Kitabı oku: «Анти-Титаник: как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO», sayfa 5

Яблоко раздора (Управленческий кризис)

Высшее мерило ценности человека – не то, каков он в моменты комфорта и радости, а то, каким он становится во времена проблем и противоречий.

Мартин Лютер Кинг

Экономический кризис случается на рынке, а управленческий кризис возможен в любой компании даже в спокойные времена. Кажется, что управленческий кризис – вполне заурядное явление в бизнесе, вот только в зависимости от принимаемых мер он может привести либо к катастрофе, либо, наоборот, к новому этапу в развитии компании. Одним из самых ярких конфликтов, вошедших в современную корпоративную историю, стала кризисная ситуация в компании Apple, когда приглашенный СЕО²⁷ Джон Скалли уволил²⁸ основателя компании Стива Джобса.

В 2013 году, спустя 30 лет после того, как совет директоров Apple нанял Джона Скалли, тот, выступая на конференции в Индонезии, сказал:

«Я удивляюсь, почему люди никогда не задают вопрос: как могли два таких человека, как Стив Джобс и я, которые были как единое целое, в конечном итоге прийти к такому катастрофическому и столь муссируемому конфликту?»

Скалли тогда заявил, что в расколе были виноваты члены совета директоров.

«Они знали мои сильные и слабые стороны. И я уверен, что на самом деле существовало решение, при котором мы оба остались бы в компании, потому что до критического момента мы были друзьями», – утверждал он.

Все это Скалли говорил уже обогащенный жизненным опытом, переживший не только кризис и увольнение из Apple, но и много других драматических событий в своей карьере. Гораздо позже, в 2013 году, Скалли пришел к пониманию, что управленческий кризис не решается с позиции силы и что нужно договариваться с оппонентом. Нужно увидеть мир его глазами. То, что Скалли осознал, став старше на 30 лет, должны были понимать члены совета директоров Apple, в котором как раз состояли люди возраста Скалли 2013 года. Почему же они не попытались погасить конфликт между сооснователем и его СЕО? Прав ли Скалли, полностью возлагая ответственность за кризис в Apple на совет директоров компании? Есть ли смысл копаться в этой истории? Можно ли извлечь из нее какие-либо уроки? Эти вопросы взволновали меня, когда я решил погрузиться в исследование фактов корпоративной жизни Apple.

Широко распространено мнение, что Стив Джобс выбрал Джона Скалли на пост СЕО Apple из-за его репутации эффективного управленца. У Скалли к тому моменту был хороший послужной список – он был вице-президентом PepsiCo. Причем он был настолько успешным менеджером в тот момент, что одерживал победу над основным конкурентом – компанией Coca-Cola, сделав Pepsi в сегменте напитков брендом № 1 в США и за их пределами. Благодаря усилиям Скалли, название Pepsi было не просто знакомо каждому американцу. Оно завоевало мир и стало известно каждому человеку в любом месте нашей планеты. Это было именно то, чего хотел Джобс, – завоевать мир. Он хотел, чтобы бренд его компании получил лояльность максимального числа потребителей. Он хотел для Apple такой же узнаваемости, какой Скалли добился для Pepsi.

Когда Скалли позвонил мой бывший коллега по компании Heidrick & Struggles, хедхантер и ментор Джерри Рош, он был уже одним из наиболее признанных топ-менеджеров Америки. В тот момент его работу высоко ценили и щедро оплачивали в компании PepsiCo. Формально у Скалли не было никаких оснований присоединиться к кучке молодых компьютерных «ботаников» на Западном побережье США.

Причина, по которой Скалли все же согласился стать СЕО Apple, заключалась, как и в большинстве случаев с яркими предпринимателями, в личности Джобса. Он произвел на главу Pepsi впечатление своими дальновидными идеями, а также задал ему вопрос, на который у Скалли не нашлось ответа: «Вы хотите провести остаток своей жизни, продавая сладкую газировку, или хотите изменить мир?»²⁹ Эти слова стали поворотными в жизни Скалли и одной из самых знаменитых фраз, когда речь заходит об искусстве ведения переговоров. Их вы встретите в каждой книге, посвященной истории компании Apple. Далее обычно утверждается, что Скалли ничего не оставалось, как принять предложение Джобса и присоединиться к Apple.

Добавлю к этой картине пару интересных штрихов. Я обнаружил их в книге Джея Эллиота «Стив Джобс. Уроки лидерства». Вот что он пишет:

«Во время ежемесячных визитов в Стэнфорд Стив встречался с 30–40-летними студентами бизнес-школы университета. Двоих из этих студентов после окончания университета Стив пригласил на работу в группу Mac – Деби Коулмен и Майка Мюррея. Деби и Майк с огромным энтузиазмом отзывались о Скалли как об опытном управленце и маркетинговом гении».

Вроде малозначительная деталь, но она показывает, как окружение способно самым серьезным образом повлиять на мнение даже признанных лидеров. И дело не ограничилось одной фразой Джобса. Она была лишь вишенкой на торте. «Обхаживание» Скалли продолжалось полгода. В результате «обхаживания» Скалли и Джобс стали близкими друзьями. Они были «на одной волне» до такой степени, что один мог завершить предложение, которое начал другой. Этот творческий союз был настолько заметным, что еженедельник Business Week в свое время назвал его «динамичным дуэтом», чем создал компании Apple отличную репутацию.

Однако то деловое качество, которое привлекло Джобса в Скалли, – его умение завоевывать массовый рынок – впоследствии стало и причиной того, что пути вчерашних друзей разошлись. Они хотели одного и того же – чтобы компания Apple завоевала весь мировой рынок. Но вот путь к этой цели каждый видел по-своему. Когда Джобс нанимал Скалли, он упустил из виду, то, что PepsiСо – публичная корпорация, которая живет в своих отрезках времени, строя планы на кварталы. А затем отчитывается по ним. Менеджеры не любят, когда показатели ухудшаются, они любят, когда все идет по плану. В таких корпорациях, учитывая давление инвесторов и аналитиков, мыслят не продуктами, а понятиями квартальных финансовых показателей. В результате человеку, выросшему в такой культуре ведения бизнеса, очень трудно адаптироваться к другой культуре. Для Скалли оказался неприемлемым подход Джобса, который ради прорыва в неопределенном будущем был готов идти на существенные траты в разработке непонятного ему сложного технического продукта. Скалли как СЕО нужна была быстрая и конкретная отдача на вложения.

Тем не менее внутренние разногласия между Джобсом и Скалли вышли наружу далеко не сразу. Сначала новый СЕО Apple (Скалли) с помощью жестких мер помог компании преодолеть тяжелый кризис, в который она попала, несмотря на поразительное для компании с «гаражной историей» количество проданных компьютеров Macintosh в 1984 году. Рост продаж за год составил 55 %! В Apple были в восторге от эффективной работы Скалли. В тот момент никто и предположить не мог, что уже через год в результате конфликта провидец и визионер Стив Джобс будет вынужден покинуть компанию.

Проблемы начались после неудач с проектом Lisa. Джобс полностью погрузил себя в разработку нового продукта, но результаты его работы не устроили Скалли. Скалли ожидал большей эффективности. С точки зрения генерального директора, это была плохая работа. Проект не окупал издержки. Это был первый раз, когда различие во взглядах на развитие и ведение бизнеса Джобса и Скалли проявилось столь явно. Скалли нужен был на месте Джобса другой человек – такой как специалист по компьютерным интерфейсам Джеф Раскин, который занимался проектом Macintosh до того, как его возглавил Джобс. Раскин занимался разработкой нового продукта в формате, который был удобен таким менеджерам, как Скалли. Он следил за уровнем издержек, не стремился войти в историю благодаря неведомому технологическому прорыву. Однако принцип «играть, чтобы не проиграть», не всегда самый надежный. Позже Раскин оказался в Canon – гиганте, работающем по тем же принципам, что и PepsiCo. В 1987 году Раскин выпустил в свет настольный специализированный компьютер Canon Cat – недорогой и простой в применении продукт, который полностью провалился на рынке.

Джобс был полной противоположностью Раскину – ему не нужны были средние результаты. Он не просто хотел завоевать лояльность потребителя, а стремился поразить его. Неудивительно, что проектные затраты в направлении, за которое отвечал Джобс, превосходили все самые мрачные ожидания Скалли.

Если ситуация с проектом Lisa лишь обозначила разницу позиций основателя Apple и его СЕО, то провал продаж Macintosh привел уже к открытому конфликту. У компании был второй продукт, продажи которого шли неплохо, но Джобс и под его влиянием Скалли игнорировали тот факт, что 70 % выручки компании приносили продажи компьютера Apple II. В то время (1984 год) продажи Macintosh составляли только 30 % выручки. Многие опытные разработчики Apple II стали покидать компанию, раздраженные невниманием к их проекту. А у Джобса никак не получалось продвинуть в жизнь свой план по реализации новинки – компьютера Macintosh. В состоянии эйфории, связанной с революционным Mac, Джобс и Скалли рассчитывали, что реализуют 80 000 единиц техники уже к концу 1984 года. Это количество произвели, что называется, «на склад». Продать удалось всего лишь 20 000. И затем спрос не рос, а падал. Кризис был налицо.

Как вспоминал позже Скалли, после презентации продукта в 1984 году Mac был «поднят на смех» как «игрушка», жертва завышенных амбиций с учетом относительно скромных возможностей компьютера того периода. Нет, Macintosh вовсе не был плохим компьютером, но его «система» могла делать весьма ограниченный набор вещей. Он обладал недостаточной оперативной памятью (128 Кбайт) по сравнению с памятью компьютера Lisa (1 Мбайт), у него не было слотов для подключения периферийных устройств и сторонними разработчиками для него было написано слишком мало программ.

Что касается лично Джобса, то он становился все более и более раздражительным, даже агрессивным из-за продолжающегося падения продаж Macintosh. Он обвинял всех и вся, кроме себя. Несколько лет назад в Сингапуре вместе с группой российских бизнесменов я встречался со Стивом Возняком, сооснователем Apple, который вспоминал:

«Джобс был не уважающим никого диктатором. Он заходил в офис и сразу начинал орать, что все долбаные придурки и что никто не может сделать того, что ему нужно».

Самое удивительное, что, несмотря на вызывающее поведение, Джобс был отчасти прав. Macintosh был необычным компьютером. Он был интуитивно понятным! Маленьким чудом своего времени. Розничные магазины использовали его для привлечения покупателей! Почему же его продажи падали, а не росли? Процитирую Джея Эллиота:

«Поскольку маржа от продажи компьютеров была очень низкой, то компьютерные магазины зарабатывали на реализации периферийных устройств и услуг по обучению навыкам работы с компьютером. Но как только покупатель видел Mac, продавец начинал рассказывать ему о преимуществах IBM PC или их клонов, цена же на них была достаточно веским основанием, чтобы покупатель повернулся спиной к Mac. Существовала еще одна причина неэффективности системы сбыта. Запустили программу стимулирования продавцов магазинов: тот, кто продаст больше компьютеров Macintosh в своем магазине, получает один экземпляр бесплатно. В результате не получили никакого увеличения объема, а текучесть кадров повысилась на 30 %. Люди нанимались на работу только для того, чтобы получить Mac, и сразу же увольнялись».

В конце концов Джобс обвинил Скалли в возникновении в компании кризиса и захотел взять управление проектом Macintosh на себя. Однако это оказалось неприемлемым для всех остальных. Джобсу на момент конфликта было 30 лет. Он уже тогда был великим визионером и вдохновенным мотиватором для команд разработчиков, но не был искушенным управленцем. В один из тех нервозных и стрессовых дней Джобс подошел к Скалли. Вот как рассказывал об этом сам Скалли:

«Он пришел и сказал: "Я хочу снизить цену на Macintosh и перераспределить рекламные расходы от Apple II в пользу Mac". Я ответил: "Стив, это не сделает погоды. Причина, по которой не продается Mac, – не цена и не недостаток рекламы. Если ты сделаешь это, компания рискует понести убытки"».

Однако Джобс не хотел ничего слушать. Скалли предупредил его, что намерен вынести этот вопрос на совет директоров. «Я не верю, что ты это сделаешь», – заявил Джобс. «Посмотрим», – ответил Скалли. В этот момент Джобсу стало ясно, что он должен избавиться от Скалли. Несколько дней спустя, 10 апреля 1985 года, был собран совет директоров. Майк Марккула, заместитель председателя совета директоров, который был «бизнес-ангелом» и первым инвестором в Apple, давно знавшим Джобса, действительно хотел разобраться в ситуации и принять оптимальное решение. Что произошло дальше? Совет директоров единодушно поддержал Скалли. Ему был не нужен бунт на корабле. Скалли получил право сместить Джобса, как только сочтет нужным. Но он не спешил. Больше месяца Джобс продолжал занимать свою должность. Но в конце мая наступила развязка. Приведу цитату из книги Уолтера Айзексона:

«Четверг, 23 мая [того же, 1985, года]. На плановом совещании в четверг Джобс поведал своим ближайшим помощникам о плане свержения Скалли и представил собственную схему реорганизации компании. Поделился он своим замыслом и с Джеем Эллиотом, менеджером по персоналу, который прямо сказал, что ничего не выйдет. Эллиот уже пытался перетянуть некоторых членов совета директоров на сторону Джобса, но понял, что и они, и ведущие специалисты Apple в большинстве своем за Скалли. Но Стива было не остановить…»

Явившись в конференц-зал на заседание руководящего состава компании 24 мая, Джобс затеял спор со Скалли о роли каждого из них для компании. Джобс лоббировал идею смещения Скалли с позиции генерального директора Apple. Скалли предлагал вывести Джобса из активного управления и закрепить за ним роль с меньшим влиянием. В конечном счете дело дошло до того, что Скалли выдвинул ультиматум:

«Я прошу Стива снять с себя полномочия председателя, и вы можете рассчитывать на меня. В этом случае я беру ответственность за компанию. Либо мы можем ничего не предпринимать, оставляя все как есть, но вам тогда придется искать себе нового гендиректора».

После совещания совет директоров вынес свое решение. Маркулла сказал:

«Я согласен с Джоном. Я не согласен со Стивом».

Джобс был раздавлен. Заявив о том, что ему все ясно, он вышел из комнаты. Никто за ним не последовал.

В той ситуации подходы к ведению бизнеса Джобса и Скалли были настолько различными, что конфликт стал губительным для компании. Налицо была несогласованность действий, в результате которой компания выбрала неверный курс.

Каждый из руководителей отстаивал свою позицию и действовал исходя из своего уровня зрелости и самосознания. И у Скалли, и у Джобса были собственные амбиции и эмоциональный накал. Вмешаться в эту бурю должен был как раз совет директоров: его члены должны были взять на себя более активную роль, проанализировать ситуацию и последствия любого из решений.

Однако члены совета директоров не стали этого делать, выбрав самый легкий путь – роль третейского судьи, который соглашается с готовым решением Скалли, направленным на получение максимальной прибыли для компании в краткосрочной перспективе. Вместо того чтобы «подняться над ситуацией», совет директоров поддался эмоциям и сконцентрировался на понятных финансистам³⁰ краткосрочных результатах, о которых говорил Скалли, вместо долгосрочной стратегии, на которой настаивал Джобс. Такое решение было по меньшей мере недальновидным.

С одной стороны, категоричность Скалли была понятна. Он всегда пытался управлять компанией как профессиональный менеджер, работающий в рамках отчетных кварталов, полугодий, готовых результатов. Он знал, что значит испытывать давление инвесторов, всегда ожидающих только хороших показателей. Для Скалли компания Apple была бездушным механизмом, которая к тому же регулярно давала сбои и требовала починки. Его взгляд на вещи обладал краткосрочным горизонтом планирования. Такой подход вполне типичен для СЕО: менеджер получает новую работу, его планирование будущего компании ограничивается сроком действия его контракта: три – пять – семь лет.

Но в отличие от СЕО, основатели компаний больше думают о долгосрочных перспективах: они готовы инвестировать сейчас в продукт, который взорвет рынок только через несколько лет. Кроме того, для СЕО планы компании непосредственно связаны с его личной мотивацией – заработать бонус. Однако при этом существуют и СЕО с очень высокими ценностными принципами, для которых деньги и создание своего бренда на рынке вторично. Это небольшое количество лидеров живут прежде всего идеей – они хотят сделать что-то значимое для общества и для рынка и только потом уже получить от этого дивиденды в виде известности и заработка.

Джобс же, со своей стороны, в первую очередь смотрел на компанию как на источник продуктов, меняющих мир.

«Стив уже начал понимать, и со временем его уверенность крепла: IBM PC присвоен статус персонального компьютера, хотя на деле он предназначался корпоративным клиентам. То же самое касалось и Lisa. Даже его цена, 10 000 долларов, говорила о том, что этот компьютер предназначен не для обычного пользователя. С Macintosh дело обстояло совсем по-другому. Этот компьютер был рассчитан на рядового потребителя. Тем не менее Apple наняла 2500 сотрудников, чтобы продавать компьютеры Macintosh корпоративным клиентам. Стив был очень недоволен этим, но не смог убедить Джона Скалли в том, что Apple идет по неправильному пути» (Дж. Эллиот, 2012).

Джобс видел ошибки Скалли, поскольку его вдохновляла большая идея инноваций, а не выполнение очередного годового плана продаж. Он смотрел далеко вперед, а отличный менеджер Скалли не отличался дальновидностью, но был эффективен.

Мы все понимаем, что для долгосрочного успеха организации нужны и краткосрочные меры, и долгосрочные задачи. Совет директоров Apple, безусловно, мог сыграть более эффективную роль миротворца в разрешении возникших разногласий между Скалли и Джобсом. Руководство компании должно было вмешаться и предоставить Джобсу возможность творчески развивать определенное направление. Проблема состояла в том, что никто не взялся определить для него рамки, в которых его эксперименты могли продолжаться. Джобсу вполне могли выделить определенный бюджет, запретить выходить за установленные в нем показатели и избавить его от непосредственной работы с теми сотрудниками, которых он порывался уволить. Занимался бы Джобс созданием новых продуктов, ориентированных на будущее? Никто, кроме него, не мог ответить на этот вопрос. Но Скалли вполне смог бы сконцентрироваться на уже существующих продуктах и их продаже, а также на рутинном управлении Apple. Дискутировать друг с другом Скалли и Джобс могли бы на совете директоров.

Но совет директоров не решился разделить сферы ответственности между Скалли Джобсом и создать для них правила игры. Вместо этого члены совета директоров просто продолжали давить на Скалли, требуя выполнения планов. На Джобса махнули рукой, поскольку его идеи никак не укладывались в прокрустово ложе краткосрочных целей. Уже значительно позже Скалли предположил, что все тогда могло сложиться иначе, если бы он и Джобс смогли бы определить для себя подходящие роли в компании:

«Возможно, Стиву нужно было быть гендиректором, а мне президентом компании, это то, в чем совет директоров мог и должен был нам помочь. Я бы хотел вернуть все назад и сказать Стиву: "Это твоя компания, давай разберемся, как все утрясти"».

Однако не стоит забывать, что Скалли рассуждал так спустя много лет после конфликта. В тот же момент сознание участников конфликта захлестывали эмоции, а их видение ситуации перекрывали их собственные амбиции. Возможности договориться не было. Решить эту проблему могла третья сторона – совет директоров, который должен был «облить сцепившихся соперников холодной водой», – например, отправить их вдвоем в уединенное место на неделю, чтобы прийти к альтернативному решению. Возвращаясь к предложенному постфактум варианту, следует отметить, что Скалли действительно видел вполне рабочую комбинацию. Джобс мог бы стать гендиректором компании – занять место человека, который отвечает за стратегию и за видение развития компании. Скалли бы занял более оперативную позицию. Он бы был руками, а Стив головой.

В целом то, как принимались в тот момент решения в Apple, характерно для Запада, но не для нашей страны. Не стоит забывать, что совет директоров в Apple, как и в любой западной публичной компании, – это независимый орган. На Западе случаи, когда совет директоров отстраняет основателя компании, не единичны. Пример – история с Yahoo, совет директоров которой также отстранил от управления компанией ее основателя Джерри Янга.

В России таких примеров практически нет, поскольку в российских публичных компаниях, как правило, присутствует доминирующий акционер. Именно за ним решающее слово. Акционер является визионером, а производственными операциями руководит нанятый менеджер. В своем интервью газете San Francisco Business Times Артур Рок, бывший член совета директоров Apple и соучастник решения по смещению Джобса, вспоминал, что Джобс был для совета директоров большой проблемой.

«Пока он был центром своей собственной корпоративной вселенной, он процветал, а с кем-то еще в управлении компании он раскручивался, как торнадо. Джобс был разрушительной силой. Он был взрывоопасен. И мы освободили его от занимаемой позиции».

Несмотря на «проблемность» Джобса, именно он был источником для развития компании. В результате его ухода Apple выплеснула с водой ребенка и потеряла креативного гения, благодаря которому и создавались компьютеры, завоевавшие рынок. После ухода Джобса в компании остался Скалли – идеальная «сейлз-машина», но способная продавать лишь то, что ей дают на реализацию. Таким образом, совет директоров по собственной воле лишил Apple мощного потенциала для будущего развития.

Основная заслуга Джобса в компании состояла не столько в том, чтобы «генерировать» идеи, сколько в умении их реализовывать, вдохновляя команду разработчиков на невероятные подвиги. После ухода Джобса отдел разработок и производственный отдел остались в Apple такими же, какими были при нем. Их не сокращали, не расформировывали. Исчез самый главный конструктивный элемент – тот самый «двигатель», который соединял идею с реальностью, людей с проектом. Только Джобс мог справляться с этой задачей в жесточайшие сроки. С его уходом из компании эта способность была утеряна.

Скалли остался, но лишь на время. И для Apple, и для участников конфликта история на этом не закончилась. Несмотря на серию относительно успешных новых продуктов, включая PowerBook и System 7, последовавший значительный рост прибыли Apple, спустя восемь лет со дня событий, разыгравшихся в апреле и мае 1985 года, Скалли сам был уволен из-за разногласий, касавшихся лицензирования программного обеспечения. Увы, таковы риски работы наемного менеджера – всегда существует шанс, что его усилия не оценят акционеры компании и ему придется уйти.

За 12 лет до момента второго пришествия Джобса у руля компании побывали два генеральных директора – Майкл Спиндлер (получивший прозвище «Дизель») и Гил Амелио. В итоге к 1997 году Apple понесла рекордные убытки. Новые СЕО, которых нанимал совет директоров, «урезали» расходы, но не покоряли новые технологические высоты.

Сразу после ухода Скалли с поста CEO совет директоров Apple допустил роковую ошибку, одобрив проведение лицензирования своего программного обеспечения. Когда совет директоров не вникает в нюансы и специфику работы своей компании, то несколько человек могут совершить ту же ошибку, что и один. Потому что все думают одинаково. Вспоминая об этом эпизоде в одном из своих интервью, сам Скалли сказал об этом так:

«Когда Стив вернулся, первое, что он сделал, это отменил лицензирование. В тот сложный период только Стив Джобс как основатель мог возродить бизнес и сделать то, что он сделал с компанией».

Ценный урок корпоративному миру состоит в том, что без управленческого кризиса ни Apple, ни сам Стив Джобс не стали бы теми, кем стали – великими примерами для подражания. Джобс не раз говорил, что спустя годы он мог объективно посмотреть назад и понять, что его увольнение было для него благословением. Не случись этого кризиса, Apple оказалась бы одной из многих технологических компаний, сначала ставших лидерами, а затем перешедших в разряд совершенно заурядных и неприметных. Управленческий кризис и последовавшие за ним неудачи в бизнесе в конечном итоге привели к тому, что Apple вышла на новый уровень развития. Умудренный опытом Джобс, вновь вступивший в большую игру спустя 12 лет, был уже на новом уровне самосознания, обладал зрелостью и глубоким пониманием положения дел в своей отрасли.

К этому моменту (1997 год) на рынке уже появилась операционная система Windows 95, и специалисты считали, что дни Apple сочтены. Генеральный директор Apple Гил Амелио изо всех сил старался удержать свой корабль на плаву и начал проводить… масштабное сокращение штатов. Он принимал настолько очевидные и неэффективные меры, что журнал Wired даже опубликовал статью «101 способ спасти Apple», в которой советовал компании «продать себя» IBM или Motorola. Другие финансовые специалисты рекомендовали Apple пойти на сделки с Sony и Hewlett-Packard. До полного банкротства компании оставалось менее двух месяцев. И вот в сентябре 1997 года Стив Джобс согласился вернуться в восстановленный совет директоров и занять пост временного главы компании.

Хотя бизнес-аналитики не верили во второе пришествие, но основатель Apple был тем же визионером и лидером, который был готов биться за свои идеи. Только теперь он уделял больше внимания мнению команды. Даже если оно его не устраивало, он старался объяснять людям свою точку зрения. Это позволяло двигаться вперед не ему одному, а всей команде. Так Apple стала сильнее. Уместно вспомнить слова, произнесенные Джобсом в его (ставшей уже легендарной) речи в Стэнфордском университете в 2005 году:

«Я не понимал этого тогда, но оказалось, что мое увольнение из Apple было лучшим, что только могло со мной произойти. Бремя успеха сменилось легкостью, которую испытывает новичок, менее уверенный во всем происходящем. С этого чувства начался один из самых творческих периодов в моей жизни.

В течение следующих пяти лет я основал компании NeXT и Pixar и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar выпустила первый в мире компьютерный мультфильм «История игрушек». Сегодня Pixar является самой успешной мультипликационной студией в мире. В силу удивительного стечения обстоятельств компания Apple купила компанию NeXT, и я, таким образом, вернулся в Apple, а технология, которую мы разработали в NeXT, легла в основу нынешнего возрождения Apple.

Я уверен, что ничего этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было ужасным на вкус, но, похоже, пациент в нем нуждался. Иногда жизнь будет бить вас кирпичом по голове. Не теряйте веры. Я убежден, что единственная вещь, благодаря которой я продолжал идти вперед, – это то, что я любил свое дело».

Эта история о том, что кризис – истинное мерило значимости лидера. Если хотите – аналог физической единицы, в которой можно измерять силу лидера компании. Даже полный разрыв отношений с компанией для сильного лидера вовсе не означает финал. Это может быть, наоборот, новый толчок к развитию. Многое зависит от позиции генерального директора.

В нашей действительности я вижу, что иногда тот или иной генеральный директор впадает в крайность – ни во что не ставит основателя. Ему кажется, что его опыт в корпоративной среде ценится выше, чем опыт создателя компании. Существует и другая крайность – ситуация, когда компания целиком и полностью ориентируется на владельца бизнеса. Вместо инициативы и собственных решений генеральному директору приходится целиком и полностью подчиняться приказам владельца компании. Обе эти позиции неверные. Между СЕО и отцами-основателями необходимо взаимодействие. Только конструктивный диалог позволит достичь максимальной пользы. Принятые решения обернутся выгодой для компании, только если решения будут приняты с учетом опыта и основателя, и СЕО.