«Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» kitabının incelemeleri, sayfa 2

В чем не откажешь автору, так это в умении писать «вкусно». Сухие факты, цитаты из отчетов, отзывы сотрудников, байки и реальные истории соединились в цельную картину. Можно много рассуждать о методах и средствах достижения цели, о правильно и неправильности выбранного пути – но то, что Сбербанк действительно изменился нельзя не признать. Честно говоря, после прочтения само посещения офиса любого банка стало воспринимать совершенно с иной точки зрения – стали заметные многие нюансы работы и обслуживания. Так что книга действительно полезна всем тем, кто интересуется банковским делом.

Полнейшая чушь... Получить отлаженный десятилетиями механизм и выдать за своё достижение - лишь разукрасив разноцветными этикетками и псевдопроектами по выкачиванию денег "на стоону". Банк должен быть Банком, и идти навстречу людям, а не выжимать из них посоеднее.

Не интересно читать про Сбербанк. Я проходила практику в этом банке много лет назад, как было всё плохо, так и осталось.

Если не заниматься бизнесом - всё рухнет. Лично я не верю написанному. Я вижу, что есть на самом деле и делаю выводы.

Читать про известных людей? Мне как-то никогда не было интересно знать о них. Есть две исторические личности, которые мне интересны и Древняя Русь.

Итог: Сбербанк постоянно совершенствуется, но так и не сдвинулся с мёртвой точки. Конец.

Полнейшая чушь... Получить отлаженный десятилетиями механизм и выдать за своё достижение - лишь разукрасив разноцветными этикетками и псевдопроектами по выкачиванию денег "на стоону". Банк должен быть Банком, и идти навстречу людям, а не выжимать из них посоеднее.

Если я успокоюсь, вы тут же увидите спокойный Сбербанк. Потому у меня нет сейчас другого выхода. Герфман Греф. Из интервью Forbes от 25.03.2011

В качестве лирического отступления... Вообще я намного больше люблю читать истории успеха заокеанских брендов. В большинстве своем то, что доступно на отечественном рынке было написано в соответствии с их, заморскими реалиями 10-15-летней давности, которые отлично коррелируются с ситуацией на сегодняшнем постсовке. Но мимо "Слона на танцполе" пройти не получилось. Примерно года полтора назад я меняла паспорт. Казалось бы, банальнейшая процедура. Но пикантность ситуации заключается том, что в одном здании с моими родными ЖЭКом и паспортным столом находится наш украинский Ощадбанк. Когда "доброжелательные" тетки пригрузили меня стопкой квитанций, подлежащих оплате, как вы думаете, куда я пошла? Абсолютно верно! В Ощадбанк. Спуститься по одним ступенькам, подняться по другим - что может быть проще? Ан нет. За те полтора часа, что я простояла в очереди в помещении, соревнующемся с обшарпанностью разве что с ЖЭКом, из которого я только что вышла, я не один десяток раз прокляла собственную лень, из-за которой не прогулялась три квартала туда и обратно до ближайшего коммерческого банка, а решила якобы "съекономить" время. Всю гамму чувств, испытанных в толпе разъяренных пенсионерок, желающих получить в кассе пенсию или оплатить коммунальные платежи, я описывать не буду. Разве что ограничусь намеком на то, что в таком описании было бы крайне мало цензурных слов. А где-то полгода спустя меня занесло в Россию. Там едва ли не на каждой остановке зеленели аккуратненькие кабинки самообслуживания с логотипом "Сбербанка". А еще в поле зрения периодически попадали вполне себе приличные банковские отделения, на глаз мало чем отличающиеся от своих коммерческих конкурентов. Уже в Харькове я как-то забрела по своим делам в такое отделение. Не знаю, как в братской России, но у нас, в Харькове, обслуживание в "Сбербанке" вполне себе нормальное - вежливое, улыбчивое и выгодно отличающееся от того же легендарного Привата. Поэтому когда я увидела "Слона на танцполе", в голове включился тумблер. Перед глазами пронеслись эти два воспоминания и мне стало чертовски любопытно, каких же усилий стоило превращении откровенно совкового предприятия в что-то, приближенное к европейским стандартам?

... И, собственно, о самой книге

Герман Греф пришел в Сбербанк в 2007 году. За год до кризиса, который выкосил не одно предприятие на финансовом рынке, топ-менеджер оказался в двоякой ситуации. С одной стороны у него на руках было стабильное предприятие, холимое и лелеемое государством. С другой стороны сложно было охарактеризовать методы ведения бизнеса иными словами, как "эпоха палеолита". Энергичный менеджер, хорошо знакомый с западными управленческими теориями с места в карьер начал внутреннюю реорганизацию, столкнувшуюся с молчаливым протестом рядовых сотрудников Сбербанка, просидевшими в своих филиалах не один десяток лет и привыкшими сквозь зубы общаться с клиентами банка.

А дальше - много страниц о том, как Греф собирал команду, боролся с ретроградством сотрудников, едва не купил Opel, помог банку занять уверенную позицию в топе международных рейтингов. Нужно отдать должное Грефу, который не считает свою миссию по реорганизации банка завершенной, и Карасюку, который достаточно удобоваримо несмотря на обилие финансовых терминов, страшных для неподготовленного мозга, увлекательно описал историю слона, который почти затанцевал. После этой книги я верю, что вопрос такого танца - всего лишь вопрос времени.

Резюме - действительно интересное бизнес-чтиво.

P.S. Предвижу шквал комментов регулярных клиентов российского Сбербанка, которые будут уверять, что на самом деле с точки зрения сервиса у них по прежнему все плохо. Все желающие могут приехать в Украину и сравнить с нашим Ощадбанком. После этого и вернемся к разговору, идеалистический у меня взгляд на вещи или нет ;)

В целом весьма хвалебная книга о Грефе.

В разделе про то, как Греф в Сбербанке сделал ставку на молодые таланты журналист (автор книги) пишет:

"Типичным представителем выпускников McKinsey стал Денис Бугров. Неожиданно для многих этот человек в 33 года сделался главным стратегом крупнейшего банка страны.

(...)

С Грефом, как вспоминает бывший коллега по McKinsey Валентин Михов, Денис активно сотрудничал еще в рамках проектов для министерства.

(...)

У Грефа тогда не было команды, и его инстинктивным желанием было предоставить молодому человеку шанс воплотить свои

замыслы самому. Белла Златкис как-то прилюдно назвала Дениса, похожего на голливудского актера Филипа Хоффмана, «симпатичным, умным и умелым мальчиком».

Не стоит и говорить, что для руководства старейшего

российского банка мальчики были в диковинку."

P.S. Советский журналист всегда найдёт, где поместить "фигу в кармане" :)))

Весьма интересно, прочитал на одном дыхании. Учитывая тот факт, что все описанные автором перемены в сбере происходили на наших глазах

Эта книга о первых попытках государственного банка построить европейскую структуру менеджмента в стране, где перемены принимаются с большой опаской и еще большим недоверием. Книга лаконично, без яростного восхваления, рассказывает об успехах и провалах нового руководства. "Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления»." В 2007 году на пост председателя правления Сбербанка России пришел молодой, по меркам советской системы, Герман Оскарович Греф, сменив старую команду. Непопулярные методы управления, заимствованные у японской компании Toyota; молодой состав и подбор амбициозных топ-менеджеров (Максим Полетаев, Денис Бугров); общение с каждым сотрудником в форме личностных писем и обращений; отмена единовременного перерыва, формировавшего нескончаемые очереди в отделениях; создание lean лабораторий; обратная связь с руководством и др. Все это ломало менталитет прежде всего самих сотрудников, не привыкших к малейшим изменениям. "Люди не хотели жертвовать привычным порядком ради призрачных и не всегда понятных целей. Даже когда этот порядок со стороны выглядел архаичным, а иногда и откровенно бессмысленным." Новый менеджмент предложил сотрудникам японскую методология 5S: пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. "Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство." Неслыханное дело! Отголоски перемен доходят до стола каждого сотрудника, это не могло не пугать персонал. "У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий – месячных, квартальных и годовых», – пояснял Греф в интервью государственному телевидению. Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят." На начальство со всех сторон (позже через интернет) сыпались проклятия и обвинения в притеснениях и неуважении к многолетнему опыту, недовольные клиенты звонили в call-центр, жалобы сыпались со всех сторон; "черта, отделявшая бэк-офис от розницы, все больше напоминала линию фронта. С сотрудниками центров общались через губу, их запросы игнорировались." Призыв банка к рацпредложениям не возымел должного эффекта, но все же благодаря "сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений". Детальное исследование работы всех подразделений привело менеджмент в шок: "Украсть у акционеров больше $1 млрд? И это только в трех отделениях Москвы! С ума сойти, сколько же в таком случае банк терял в масштабах всей страны?" Сбербанк начал делиться ранее засекреченными данными с независимыми кредитными бюро, взамен получая оттуда сведения о заемщиках других участников рынка; пересмотрел политику кредитования. "База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих." Создание управления по общественным связям упростило задачу мониторинга жалоб и расследований, а также позволяло отслеживать и комментировать все происходящие изменения в СМИ; новый коллективный договор с профсоюзом и открытые собрания для миноритариев; Сбербанк первым в России финансировал стартапы типовых проектов малого бизнеса; внедрение ЦСКО и др. Доходность банка росла, но кризис 2008 года сделал свое дело: угроза неплатежей по многочисленным корпоративным долгам (свыше 40% от всех кредитов) заставила поволноваться и принять срочные меры по устранению кризисных явлений (не безуспешно!). Банк выстоял кризис, повторение сценария развития событий 1998 года не случилось. Теперь можно задуматься и об инвестировании и о мировом рынке. Будем надеяться, что об этом мы скоро услышим, ведь руководству Сбербанка удалось невозможное: изменить выражение лиц сотрудников в окошках отделений, а это уже беспрецедентно!

Непревзойденной оборонительной стратегией для любой реформы является ее открытость перед внешним миром. Это обезоруживает яростных противников и укрепляет ряды союзников.

Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира? Даже если вопреки усилиям не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории крупнейшего национального банка. Банка, который воплотил в себе наследственные пороки российского общества, и главный из них – глубоко сидящее в людях нежелание меняться, неприятие всего, что выходит за пределы их личного опыта. Теперь перемены стали частью этого опыта, опыта сотен тысяч сотрудников. А это значит, что в будущем Сбербанк может быть каким угодно, но только не прежним. Точка возврата пройдена. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать.

Понравилось: 1. Подкрепление цитат и цифр источниками. На все приведенные факты есть ссылки, что не может не вызывать уважения, поскольку говорит о кропотливой работе автора и заботе к читателю, поскольку не надо искать эти ссылки самой, чтоб убеждаться в достоверности. 2. Стиль изложения. Читается легко, с уместной долей юмора, сравнениями, океана воды нет, строго по фактам, но не монотонно. Не понравилось: 1. Ссылки-то, конечно, есть... Но Греф настолько напоминает супермена, что всё-таки сомневаешься в достоверности. Ощущение, что как при проверке - всё прилизано и показано с самой лучшей стороны и много чего осталось за кадром, поскольку идеального на свете вроде нет, а книжный Греф любую беду разводит руками. 2. Отсутствие практичности. Да, событий, техник описано много, но чего-либо, что можно было бы просто взять на вооружение и применить я не нашла. А в целом... Ну сложно писать пышущие позитивными эмоциями отзывы о книге, события которой разворачиваются в стране, где я не была ни разу даже проездом, а имена ничего не говорят... Если б я хоть раз обслуживалась в Сбербанке, быть может, она бы меня зацепила, поскольку я бы знала то, о чем читаю, но всё это далекие для меня события и системы...

Мне повезло работать в быстрорастущей организации, которая не боится взятого темпа и постоянных изменений. Меняется организационная структура, оптимизируются процессы, улучаются подходы к работе.

На твоих глазах компания пускает корни, формируется мощный ствол, на ветках появляются листья. Это очень непростой, но при этом интересный процесс, который затрагивает каждого сотрудника. Поэтому прочитать про реформирование компании в 270 000 человек было вдвойне любопытно.

Для меня книга разделилась на 2 части: полезную и не очень.

В первой Евгений Карасюк рассказал, какие именно реформы устроил Греф в Сбербанке. Как формировалась команда молодых управленцев, с какими сложностями им пришлось столкнуться, как они их решали. С удивлением читал о внедрении в такой огромной компании тойотовской методики lean. С неменьшим удивлением читал про сопротивление автоматизации процессов, пока они не доведены до оптимального состояния.

Во второй части описывались действия Сбербанка на российском и международном рынках. Как компания справлялась с экономическим кризисом, как покупала и продавала другие банки и компании. Такую информацию сложнее применить на практике :)

В целом книга очень интересная. Читается быстро и легко. Для ознакомления рекомендую однозначно.