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LA NECESIDAD DE DOCTORES EN GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN MÉXICO

Rosario Hernández Castañeda¹ CUCEA-UDG Efrén de la Mora Velasco² CUCEA-UDG

La educación superior contemporánea a nivel global posee una importancia estratégica para el desarrollo de una nación, dado que es uno de los factores de cambio que mayores efectos multiplicadores genera en la cultura, la economía y en la sociedad en general. En este sentido, se puede afirmar que una buena parte de la inteligencia de las naciones se encuentra en los sujetos que construyen y habitan sus universidades. La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), en su Declaración de la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior, enfatiza que la sociedad tiende cada vez más a fundamentarse en el conocimiento, razón por la cual, la educación superior y la investigación, como una de sus funciones sustantivas, son centrales para el desarrollo (UNESCO, 1998). Esta relevancia se debe, primordialmente a la importancia de la educación superior para enfrentar los problemas de la agenda mundial como son la pobreza, violencia, desempleo, inseguridad, falta de democracia y en general, las asimetrías sociales; en segundo lugar, por su poder de movilización social para fomentar la creación de sociedades de derecho, autónomas y participativas; y finalmente, por la urgencia de instaurar nuevas modalidades de colaboración entre las Instituciones de Educación Superior (IES) y los distintos sectores públicos y privados de la sociedad, en donde procesos eficaces de gestión, investigación y vinculación pueden contribuir de manera significativa al desarrollo local, regional y nacional. De acuerdo con Escrigas (2009), el rol de la educación superior determinará sin lugar dudas el lugar que el conocimiento tiene para ofrecer soluciones a estos desafíos.

Lo anterior cobra especial relevancia debido a la expansión masiva de la educación superior como fenómeno global. De acuerdo con la UNESCO (2011) existía una matrícula de más de 158 millones de estudiantes en el mundo en el nivel terciario a finales del 2008. Desafortunadamente los incrementos en la matrícula de educación superior no han sido acompañados con el financiamiento correspondiente por parte de los gobiernos nacionales.

En el caso de México, su sistema de educación superior comprende IES públicas y particulares, en donde encontramos universidades, institutos tecnológicos, universidades tecnológicas, universidades politécnicas, universidades pedagógicas, universidades interculturales, centros de investigación, escuelas normales y centros de formación especializada. Sistema que en su conjunto, cubrió una demanda de 2'445,628 estudiantes a través de un total de 1,774 IES en el ciclo escolar 2005-2006. (V Informe de Gobierno). En dónde el 67 por ciento de la matrícula total es atendida por las IES del sector público (ANUIES, 2006).

Por otra parte, en el año 2000, México destinaba 5,5% de su producto interno bruto a la educación con una proporción bastante baja asignada a la educación superior, sólo un 0.4%. En 2005, el gobierno la aumentó en 0.2%. La mayor carga económica la lleva el gobierno estatal y federal, que también contribuye a las instituciones privadas a través de becas, recursos para la investigación, infraestructuras técnicas y programas de postgrado. El modelo principal para las asignaciones a instituciones públicas está basado en negociaciones anuales sobre incrementos históricos. Estos incrementos se basan en diferentes indicadores, como el número de alumnos, profesores e investigadores y el tamaño de la institución. Las instituciones reciben asignaciones adicionales fuera de su presupuesto para programas y proyectos dedicados al desarrollo institucional, el reforzamiento de los programas de posgrado, etcétera. Estas asignaciones se basan en el rendimiento, la calidad del trabajo y la capacidad organizativa para la innovación. Las instituciones públicas de educación superior generan entre un 15% y un 20% de sus propios ingresos (Sanyal y Martin, 2006).

Los problemas de financiamiento que enfrentan las IES, y la masiva demanda de educación superior en el contexto dinámico de la sociedad del conocimiento realzan el papel estratégico que juega la formación de cuadros altamente especializados en gestión universitaria. La educación superior necesita líderes capaces de dar respuestas eficaces a los retos que enfrentan las IES y a las exigencias que demanda una producción basada en el conocimiento.

Con relación a lo anterior la UNESCO (2009) al respecto afirma: «La formación de expertos en planificación educativa y la realización de investigaciones pedagógicas con el fin de mejorar las estrategias didácticas contribuyen también a la consecución de los objetivos de la Educación para Todos (EPT)» (p. 2). Asimismo, la UNESCO plantea, en la sección de la responsabilidad social de la educación superior, lo siguiente:

Los centros de educación superior, en el desempeño de sus funciones primordiales (investigación, enseñanza y servicio a la comunidad) en un contexto de autonomía institucional y libertad académica, deberían centrarse aún más en los aspectos interdisciplinarios y promover el pensamiento crítico y la ciudadanía activa, contribuyendo así al desarrollo sostenible, la paz y el bienestar, así como a hacer realidad los derechos humanos, entre ellos la igualdad entre los sexos. (UNESCO, 2009, p. 2).

Como puede inferirse, los procesos de gestión cobran especial relevancia en el contexto actual, ya que una gestión eficaz y pertinente en las IES procurará asegurar que todos sus egresados adquieran los conocimientos, capacidades, destrezas y actitudes que necesitan para interactuar y trabajar en un mundo globalizado, complejo y multicultural.

Por consiguiente, la gestión de la educación superior no se comprende como un proceso solamente administrativo, sino como una exigencia de la sociedad y de sus sectores sociales y productivos que demandan una educación de calidad. En este sentido, Mora (2011) afirma:

En el futuro la sociedad será más vigilante del desempeño de las IES y los usuarios de sus servicios serán cada vez más exigentes en recibir una educación de calidad. La transición del país reforzará el papel de la sociedad civil; ella pedirá cuentas a los gobiernos y a las instituciones de servicio, entre las que se encuentran las educativas. La rendición pública de cuentas de las IES es ya una exigencia de los nuevos actores sociales más informados y mejor formados. De ahí que la información pública y transparente sobre los procesos y resultados educativos, el ejercicio de los recursos públicos, así como la evaluación y la acreditación social de programas académicos, sean asuntos que requieren de una mayor atención por parte de gobiernos, de instituciones y de la sociedad. (párr. 9).

Por las razones expuestas por la UNESCO, la OCDE, los organismos internacionales y los expertos educativos mencionados, se puede afirmar que las condiciones socioeconómicas de la actual sociedad del conocimiento imponen a las Instituciones de Educación Superior, la necesidad de contar con cuadros directivos altamente formados, capaces de enfrentar los retos que sus instituciones tienen por delante. Es en este contexto, que el presente trabajo analiza: la necesidad de formación de cuadros directivos en las Instituciones de Educación Superior Mexicanas, el campo de evolución de la gestión educativa, los programas de posgrado afines en dicho campo del conocimiento en diferentes contextos geográficos, y finalmente, describe una propuesta de formación a nivel de doctorado especializado precisamente en el campo de la Gestión de la Educación Superior.

LA NECESIDAD DE FORMACIÓN EN EL CAMPO DE LA GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN EL CONTEXTO MEXICANO

La globalización y la economía del conocimiento demanda que los directivos y gestores de las universidades e instituciones de educación superior tengan una calificación y formación adecuada que les permita desarrollar todos los recursos y capacidades de sus organizaciones, de modo que la institución universitaria asuma el liderazgo académico y social que le corresponde. Razón por la cual, se realizó un estudio para detectar la formación que en el campo de la gestión de la educación superior tenían los directivos y académicos de las IES mexicanas, encontrándose que si bien, no se contaba con estudios concluyentes a nivel nacional, en el que se describan cuáles eran los perfiles y grados académicos de directivos y profesores de tiempo completo de todas las universidades mexicanas, la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) si contaba con datos en los que se ponía de manifiesto la escasez de directivos con estudios de doctorado. Al consultar el directorio nacional de funcionarios³ (sólo rectores) de las IES en el sitio web de dicha asociación, se obtiene un total de 49 Instituciones públicas y 19 particulares. Al revisarse los grados de escolaridad de los rectores de las universidades públicas se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 1. Grado de Escolaridad de los 49 rectores de universidades públicas desconcentradas y afiliadas la ANUIES (Feb. 2011).

Fuente: ANUIES directorio de funcionarios universidades públicas.

En lo concerniente a universidades particulares desconcentradas afiliadas a la ANUIES, los grados académicos de sus rectores fueron los siguientes:

Tabla 2. Grado de escolaridad de los 21 rectores de universidades particulares desconcentradas y afiliadas a la ANUIES (Feb. 2011).

Fuente: ANUIES directorio de funcionarios universidades privadas.

Como puede apreciarse un 61.2 por ciento de los rectores de las universidades públicas mexicanas, y un 57 por ciento en las universidades privadas, no cuenta con grado de doctor. Aunque esta información solo se refieren al cargo de rector de las IES mexicanas registradas en el padrón de ANUIES, y no de sus plantillas de directivos y mandos medios, este dato no deja de ser un indicador significativo, debido a que evidencia el rol de este tipo de cargos, orientados mayormente a una sola categoría de la gestión educativa, el gobierno de las instituciones, y no a la formación teórico-empírica de la gestión educativa aplicada a la educación superior.

A nivel institucional, tomando como ejemplo el caso de la Universidad de Guadalajara, la segunda universidad pública de México, con relación a su población estudiantil, de acuerdo con la Coordinación General de Planeación y Desarrollo Institucional COPLADI (2011), basándose en información proporcionada por su Coordinación General de Recursos Humanos, la plantilla de mandos superiores y medios está conformada por 1492 personas, distribuidos en toda la red universitaria. Entre las denominaciones de puestos de dicha plantilla se encuentran todos los directores de división, jefes de departamento, coordinadores de carrera, coordinadores de posgrado, jefes de unidad, y directores de área entre tantos otros. La distribución por grados de escolaridad de la mencionada plantilla se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 3. Grados de escolaridad máxima en mandos superiores y medios

Como se puede apreciar el 43.5 por ciento tiene grado de licenciatura, el 32.8 por ciento de maestría y sólo el 12.39 por ciento de doctorado. Si bien es cierto, se podría argumentar que no en todos los puestos directivos se necesitaría de una persona con doctorado, como sería el caso de algunos mandos medios, en el caso de los mandos directivos altos y superiores, la posibilidad de contar con un doctorado en gestión de la educación superior sería muy conveniente. Las tendencias presentadas, son eso, tendencias, las cuales no nos autorizan a generalizar los hallazgos en otras IES en el país. Sin embargo, si podemos inferir que éstas podrían ser similares, por lo menos en otras universidades públicas mexicanas. La relevancia de la gestión en la educación superior contemporánea requiere que los funcionarios, incluso aquellos dedicados al gobierno institucional, comprendan claramente los contenidos teóricos y los desarrollos empíricos de este campo de estudio, con el fin de analizar las tendencias, conocer los últimos desarrollos y apelar a los métodos más adecuados para mejorar continuamente la gestión en sus instituciones de educación superior.

Igualmente en el caso de los directivos, hay un carencia de investigaciones que informen con cierta exactitud sobre el número de profesores con doctorado en las universidades mexicanas. Los datos más recientes provienen del estudio realizado por Villaseñor, Guzmán y Medrano (2009). El cual fue un estudio colaborativo de los autores con los miembros de la Red de Investigadores sobre Académicos (RDISA), en el que se aplicó la encuesta la Reconfiguración de la Profesión Académica en México (RPAM) a 1775 profesores de diferentes Instituciones de Educación Superior en México. Los resultados de la misma se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 4. Máximo grado obtenido por de los académicos de tiempo completo que respondieron la encuesta La Reconfiguración de la Profesión Académica en México, 2007-2008 (NT = 1775)

Fuente: Villaseñor, Guzmán y Medrano (2009). Resultados encuesta RPAM.

Aunque lo que se midió fue la evolución de los profesores encuestados con respecto a sus grados académicos desde el inicio de su vida laboral hasta el año 2008. Si se puede apreciar que el 33% del total de encuestados reportaron tener grado de doctor. El estudio puede considerarse representativo ya que la muestra de las IES fue lo suficientemente diversificada, estando representadas IES federales, estatales, públicas, y privadas.

Por otro lado, si analizamos los datos a nivel institucional de la Universidad de Guadalajara, con respecto a las cifras que se presentan en el rubro de personal académico, encontramos datos interesantes. De acuerdo a la Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional COPLADI, en su numeralia institucional, a enero del 2011 el personal académico adscrito a la Red Universitaria se describe en la tabla 5.

Tabla 5. Recursos Humanos Personal Académico Red Universitaria UdeG

Fuente: Numeralia Institucional COPLADI, personal Académico a Enero de 2011.

Como puede apreciarse en dicha tabla, la plantilla de personal académico está integrada por 14,758 personas. Los puestos van desde profesores, investigadores, técnicos académicos de tiempo completo y medio tiempo todos éstos, hasta profesores de asignatura. De los cuales 2,743 son profesores y 1,518 investigadores de tiempo completo. Correspondiendo a 18.5% y 10.2% respectivamente de total de dicha planta académica.

La distribución por grados académicos en la plantilla de los profesores de carrera de medio tiempo y tiempo completo, se muestra en la tabla 6.

Tabla 6. Distribución por grado académico, personal académico de carrera, medio tiempo y tiempo completo

Fuente: COPLADI de acuerdo a información proporcionada por la CGRH, 2da. Quincena de Febrero de 2011.

Como se puede observar, en esta tabla 6, existen 902 profesores de carrera con grado de doctor, los cuales representan el 17.8% del total de personal de carrera adscritos a la red. Lo que significa que potencialmente existe más de un 80% de profesores de la propia Universidad de Guadalajara que podrían optar por cursar un doctorado.

Finalmente solo nos resta afirmar que las cifras y tendencias que se presentaron en esta sección, así como las demandas que impone la sociedad del conocimiento en la que vivimos, confirman la necesidad de contar con recursos capacitados en el campo interdisciplinario de la gestión universitaria. En las universidades del primer mundo, el grado de doctor es requisito indispensable para competir por un puesto directivo. Por lo que un doctorado en Gestión de la Educación Superior, se presenta como una opción de formación que no sólo les proveerá a sus egresados con elementos teórico metodológicos y marcos conceptuales más amplios, sino que les dará a éstos, la oportunidad producir información empírica que oriente sus procesos de toma de decisiones.

EL CAMPO DE EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

La gestión educativa es una disciplina en desarrollo, su contenido disciplinario está determinado por la puesta en práctica de los principios generales de la administración y los principios generales de la educación. En dicha disciplina, además interactúan los planos de la teoría, los de la política y los de la pragmática, razones por las cuales para comprender su naturaleza, es necesario conocer los planteamientos teóricos de la gestión y de la educación, y entender el sentido y los contenidos de las políticas educativas (Casassus, 2000).

La gestión educativa, ha aplicado los principios generales de la administración al campo educativo. En ese sentido, para poder entenderla, es importante conocer la evolución de la teoria de la administración general desde sus primeros enfoques hasta los nuevos paradigmas en los que se ubica al hombre en su dimensión socio-política, como elemento determinante de la eficacia organizacional. No es intención de este trabajo hacer una descripción exhaustiva de las teorias organizacionales o de la administración, sino acentuar la importancia de conocerlas, para poder entender mejor el ámbito de la gestión educativa. De acuerdo con Agüero (2007), diez han sido las teorías que han intentado conocer, comprender, y hasta predecir el comportamiento de las organizaciones:

1 La teoría clásica de la administración que surge a mediados del siglo xx, enfatiza la eficiencia y productividad de las tareas, omitiendo los aspectos humanos de la organización. Sus representantes más importantes son Taylor, Fayol y Weber.

2 La teoría humanista de la administración que surge en la década de los veintes con los estudios de Elton Mayo sobre los cambios de las condiciones físicas de trabajo y sus efectos en la productividad.

3 La teoría racionalista que desarrolla y profundiza las ideas de los clásicos de la administración e incorpora las aportaciones de la teoría de las relaciones humanas.

4 La teoría institucionalista de la administración, es aquella que sostiene que una mera organización pasa a ser una institución en la medida en que tiene un carácter distintivo. Este último, depende tanto de la influencia del entorno local que es influenciado por fuerzas externas y la cultura de la localidad como por los grupos informales y de interés de la organización. Selznick es uno de los principales representantes de esta teoría.

5 La teoría de la contingencia, sostiene que las estructuras organizativas son herramientas que van cambiando según las distintas condiciones tanto del entorno como de la evolución de las capacidades y del desarrollo de las características internas de la organización. Lawrence y Lorsch son los principales representantes de esta teoría.

6 Teoría de la dependencia de recursos. Pfeffer y Salanick (1978), sostienen que el entorno es una poderosa limitación para la acción de la organización y que la relación entre ésta y el entorno es una relación entre poder y dependencia. La clave está en garantizar que a la organización no le falten recursos para operar, por lo cual debe de prestar atención en aquellos recursos que son escasos y críticos.

7 Teoría ecológica evolucionista, de acuerdo con Agüero (2007), sostiene que las organizaciones no se adaptan al entorno sino que son seleccionadas por éste en un proceso natural de tres etapas: 1) la variación en la forma o modo de operar, planeada o no; 2) Selección de las formas que funcionan con éxito y 3) La retención de las formas seleccionadas, conservándolas y reproduciéndolas. Esta teoría fue desarrollada basándose en la ideas de Aldrich y Hannan y Freeman.

8 Teoría de los costos de transacción, tiene como objetivo identificar las fuentes de los costos de transacción de bienes y servicios. Esta teoría al poner énfasis en las transacciones deja de lado el problema de la producción para centrarse en los mercados.

9 Teoría de la Agencia. Ésta parte del supuesto que la vida social es una serie de contratos, donde el comprador de los bienes y servicios, que es el titular, encarga a otra persona, el agente, realice una actividad en su nombre. La relación titular-agente se rige por un contrato, y esta teoría justifica la existencia de las organizaciones como marcos de acción para acordar o convenir contratos que regulen determinadas transacciones que son necesarias para el intercambio de bienes y servicios en un sistema económico.

10 La teoría crítica y posmodernista de la administración: Estas dos teorías critican el iluminismo de la modernidad y su promesa de sujeto autónomo emancipado por el conocimiento adquirido a través del método científico. En los estudios organizacionales, la pretensión de la teoría crítica es aspirar a sociedades y lugares de trabajo libres de dominación.

Las anteriores teorías, todas de alguna forma han impactado a la gestión educativa, con sus principios, enfoques y modelos teóricos. Como se puede apreciar a lo largo del tiempo las teorías administrativas han evolucionado y han enfatizado diversos enfoques, tales como la eficacia, la eficiencia, el orden, las relaciones humanas, el medio ambiente, la cultura organizacional, los costos de transacción, las relaciones de poder, dominación y dependencia entre otras. En ocasiones una sola teoría no basta para analizar las problemáticas que han enfrentado las instituciones educativas, ya que en un mismo contexto podemos encontrar liderazgos burocráticos, eficientitas, humanistas, idiosincráticos, participativos y autocráticos. Lo que si podemos afirmar es que todas las teorías administrativas han aportado en menor o mayor grado a la comprensión de las problemáticas que enfrentan las instituciones educativas.