Kitabı oku: «Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации. www.bud-tech.ru», sayfa 3

Принципы и концепция учета

Процесс учета, в отличие от планирования, является не таким уж и сложным с методологической и организационной точки зрения.

Это связано с тем, что учет гораздо легче формализовать, чем планирование. Но это вовсе не означает, что наладить нормальный учет в компании можно очень быстро, легко и практически без особых усилий. Учет от планирования отличает то, что в данной процедуре, как правило, гораздо больше объем работ. В идеале, процедура планирования осуществляется один раз на весь период планирования, а учетом нужно заниматься каждый день, поскольку каждый день осуществляются определенные хозяйственные операции.

Безусловно, планы очень часто приходится корректировать, но, тем не менее, объем работ в учете больше чем в планировании. Правда, это в основном техническая работа, связанная с вводом данных о совершенных хозяйственных операциях.

На самом деле по ряду причин в некоторых компаниях учет может быть настолько запутанным, что приходится тратить очень много времени на разработку и внедрение системы управленческого учета, которая бы давала информацию об истинном положении дел. Причем это время уходит именно на содержательную, а не на техническую работу. Ведь не секрет, что в некоторых компаниях управленческая отчетность значительно отличается от бухгалтерской. Поэтому в таких случаях бухгалтерские отчеты нельзя использовать для принятия решений. Для этих целей нужно применять именно управленческие отчеты.

Но даже в таких запутанных ситуациях нужно ОДИН РАЗ потратить время на то, чтобы их распутать, то есть разработать такую методологию и процедуру учета, которая позволяла бы получать нужную управленческую отчетность на основе четкой технологии, которую можно формализовать, а потом и автоматизировать.

Что касается методики планирования, то на практике приходится ОЧЕНЬ ЧАСТО вносить в нее определенные коррективы, которые позволяют улучшать качество планирования. К сожалению, методику планирования, в отличие от методики учета, очень сложно формализовать (за исключением некоторых, очень простых случаев).

При построении системы учета необходимо проработать два основных аспекта:

методологический аспект учета;

организационный аспект учета.

Необходимо тщательно подойти к проработке и методологии, и организации процесса учета. Иначе качество отчетов будет низким, а значит и степень управляемости компанией будет невысокой. Ведь учет, так же как и планирование, вносит свой вклад в управляемость компании.

Можно сделать очень хорошую методику учета, но если не будет проработана организационная процедура (кто, что, когда должен делать), то отчеты или вообще не будут формироваться или их качество будет очень низким.

Можно продумать очень хорошую процедуру учета, но если не будет прописана методика учета (как делать), то результат будет примерно таким же, как и в предыдущем случае.

Методологический аспект учета

Выше уже отмечалось, что с методологической точки зрения учет проще, чем планирование, поскольку модели учета проще, чем модели планирования. Это связано с тем, что существует универсальный язык описания ЛЮБЫХ фактических хозяйственных операций. Этот инструмент можно применять для всех компаний, неважно чем конкретно они занимаются.

Получается, что есть универсальный инструмент для описания фактических событий, происходящих в любой компании. Поскольку структура описания фактических хозяйственных операций типовая для всех компаний, то и принципы построения модели учета также одинаковы. Естественно, в модели учета конкретной компании будет свой классификатор управленческой отчетности, своя методика формирования каждого управленческого отчета, но принципы их построения одинаковые.

В планировании тоже есть базовые принципы, которые подходят ко всем компаниям, но все-таки в учете они более конкретные и детальные. Кстати, при разработке методологии учета нужно помнить о том, что по крупному учетный процесс разбивается на два больших подпроцесса: ввод данных в учетную систему и вывод данных (то есть непосредственное формирование отчетов). При этом все основные параметры управленческой отчетности (точность, степень детализации, скорость подготовки и т.д.) зависят от того как реализуются оба эти подпроцесса учета.

Если вся необходимая для формирования управленческой отчетности информация есть в учетной базе, то настройка методологии учета – как говорится, дело техники. В таком случае нужно прописать запросы к учетной базе данных и определиться с тем, какие математические операции нужно будет проделать над результатами этих запросов.

Перед этим, естественно, нужно разработать классификатор управленческой отчетности и форматы всех отчетов. Точнее говоря, нужно определиться с показателями всех управленческих отчетов. Если после разработки классификатора и форм управленческой отчетности станет ясно, что в учетной базе содержится не вся необходимая информация, то нужно будет соответствующим образом настроить все основные параметры учетной модели. Сейчас речь идет о тех параметрах модели учета, которые непосредственно связаны с вводом данных в учетную базу. То есть речь идет о справочниках, плане счетов, типовых операциях и т. д.

Необходимо обратить внимание на одно принципиальное отличие модели учета от модели планирования. Планирование строится на системе взаимосвязанных показателей. Иными словами показатели (статьи) многих планов и бюджетов связаны между собой. То есть в модели планирования прописываются формулы, связывающие соответствующие показатели, поскольку плановые отчеты ВЗАИМОСВЯЗАНЫ МЕЖДУ СОБОЙ.

Фактические отчеты между собой НИКАК НЕ СВЯЗАНЫ, поэтому все они формируются независимо друг от друга.

Организационный аспект учета

В отличие от процесса планирования, в котором должны быть задействованы практически все подразделения компании (планирование должно быть децентрализованным), при организации процедуры учета нужно придерживаться ровно противоположного принципа – максимально возможная централизация учета.

Это значит, что подразделения не должны сами заниматься подготовкой управленческой отчетности. Их задача в учетном процессе – своевременное предоставление первичных документов, подтверждающих факт совершения хозяйственных операций.

Вся первичная документация должна сдаваться в финансово-экономическую службу, задача которой в учетной процедуре – своевременное внесение данных из первичных документов в учетную базу.

При этом должна применяться управленческая учетная политика, которая использовалась и на стадии планирования.

Необходимо обратить внимание, что не всегда на практике можно обеспечить полную централизацию учетной процедуры. Дело в том, что в системе бюджетирования и управленческого учета могут использоваться такие показатели, которые невозможно учесть по факту на основе первичных документов просто потому что таковых не существует. Например, в модели планирования и учета может использоваться такой показатель как доля рынка. Очевидно, что не существует первичного документа, на основе которого можно однозначно определить значение доли рынка.

В таком случае отвечать за планирование данного показателя может отдел маркетинга, и он же может отвечать за подготовку фактической информации. Для определения фактического значения доли рынка может привлекаться сторонняя компания, но исследование рынка – очень затратное мероприятие, поэтому не каждая компания может себе это позволить и не каждый месяц. Поэтому готовить фактический отчет по доли рынка может отдел маркетинга. Только за сознательное искажение информации должна быть предусмотрена финансовая ответственность.

В системе планирования и учета могут использоваться и другие, более простые, чем доля рынка, показатели, которые также невозможно определить на основе первичного документа из-за отсутствия последнего.

Итак, при подготовке отчетов должен работать принцип максимальной централизации. То есть сотрудники подразделений не должны заниматься подготовкой отчетов. Они должны сдавать только первичную документацию, а финансово-экономическая служба должна вводить данные в учетную систему (на основе утвержденной собственником управленческой учетной политики) и формировать управленческие отчеты.

Модель и процедура учета

Итак, концептуальная модель учета, поддерживаемая соответствующей процедурой, должна выглядеть следующим образом (см. Рис. 1.3).

Рис. 1.3. Концептуальная модель учета (формирования фактических управленческих отчетов)

После совершения каждой хозяйственной операции производятся соответствующие записи в учетной базе на основе первичных документов и утвержденной учетной политики. Выше уже упоминалось о существовании универсального для всех компаний инструмента отражения всех фактических событий, происходящих в финансово-хозяйственной деятельности организации.

Информация обо всех совершенных хозяйственных операциях хранится в журнале проводок. Структура этого журнала проводок является типовой для всех компаний.

Для формирования фактической управленческой отчетности нужно настроить запросы к учетной базе данных. С результатами запросов можно осуществлять различные математические операции.

Например, один запрос формирует выручку от реализации, а второй – себестоимость реализованной продукции. Соответственно разность между двумя этими запросами – это валовая прибыль компании.

Подробное описание примера модели и процедуры учета можно найти в книге «Постановка и автоматизация управленческого учета».

Учетная модель и процедура учета в электронном виде входят в состав CD-решения по управленческом учету⁴. Там же можно найти примеры всей организационно-методологической документации, которая должна быть разработана при постановке управленческого учета.

Таким образом, на разработку и внедрение эффективной процедуры и методики учета в конкретной компании может потребоваться определенное время. Но благодаря управленческому учету в дальнейшем можно улучшать управляемость и контролировать финансово-экономическое состояние компании.

«Золотая середина» бюджетирования

Я занимаюсь практическими вопросами, связанными с постановкой бюджетирования с 1995 года. За это время я имел возможность наблюдать как внедряется и используется система бюджетного управления в отечественных компаниях. В середине девяностых годов бюджетирования не было практически во всех (за очень редким исключением) предприятиях России и бывших республиках СССР. Одна из причин заключалась в том, что тогда мало у кого было понимание необходимости выстраивания эффективной системы управления.

Еще одной причиной была сравнительно благоприятная рыночная ситуация, поэтому мало кто задумывался о повышении эффективности работы компании. Первым серьезным толчком в этом направлении был кризис 1998 года. Но поскольку он был не очень продолжительным, а следующий наступил только через 10 лет, ситуация мало поменялась.

Несмотря на то, что Россия за свою новую историю столкнулась уже с тремя серьезными кризисами, почему-то до сих пор есть немало компаний, которые не уделяют внимания созданию современной системы управления и повышению эффективности своей работы.

Хотя нужно отметить, что именно кризисы заставляют наши компании выйти из «управленческой спячки» (подробнее об этом написано в моей книге «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Таким образом, к большому сожалению, за прошедшие годы, по сути, мало что изменилось. Да, теперь компаний, в которых бюджетирование действительно работает, стало больше, но в процентном отношении они по-прежнему составляют ничтожное количество.

Зато теперь есть много компаний, считающих, что у них есть система бюджетирования, хотя это, мягко говоря, не соответствует действительности. Правда, эти компании могут иметь многие формальные признаки наличия системы бюджетирования.

У них может быть регламент бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), «работающий» бюджетный комитет (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»), регулярное проведения всевозможных совещаний по составлению и/или корректировке бюджетов, а может даже и по «анализу» исполнения бюджетов. То есть чисто внешне многие признаки могут быть, а бюджетирования нет. А это значит, что не достигаются и все основные цели бюджетного управления (подробнее об этом можно прочитать в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Таким образом, получается, что сейчас есть очень небольшое количество компаний, в которых бюджетирование реально работает, и две большие группы, где или вообще почти ничего нет или имитируется работа бюджетной системы. Причем еще нужно разобраться в том, что лучше: практически полное отсутствие системы бюджетирование или то, что есть во многих компаниях.

Ведь в первом случае еще есть возможность сделать нормальную систему, а во втором – вероятность успешного развития событий крайне низка.

Я считаю, что любые крайности не дают компании ничего хорошего. Одна крайность – почти полное отсутствие системы бюджетирования. Другая крайность – то, что сейчас называется бюджетированием во многих компаниях. Вспоминается известная пословица о дураке, которого заставили Богу молиться. Ведь любую здравую идею можно довести до абсурда. Причем чем крупнее компания, тем больше абсурда. Ну, кто сказал, что бюджеты – это «железобетонные конструкции», которые в принципе нельзя менять, несмотря ни на что? Особенно, если качество этих бюджетов оставляет желать лучшего.

Да, отсутствие бюджетов – это плохо, но тупое следование бюджетам, вне зависимости от происходящих событий, может нанести компании еще больший вред.

В некоторых организациях, особенно в бюджетных, так называемое освоение бюджетов является чуть ли не самой главной целью. Причем им не редко приходится мухлевать с документами, чтобы выполнить бюджет до копейки и по каждой статье.

То есть реально контрагенты могут, например, поставлять им одни товары или материалы (или оказывать одни услуги), а по документам может быть совсем другое. Крупные компании в этом плане не далеко ушли от бюджетных. Там тоже бывает немало таких вот «нюансов». Поэтому еще раз нужно отметить, что бюджеты ни в коем случае не должны рассматриваться как нечто незыблемое.

Правда, и в данном вопросе не должно быть перегибов. Это значит, что корректировка бюджетов должна происходить по четкой процедуре с ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ РАЗБОРОМ ПОЛЕТОВ. Только целью таких мероприятий должно быть не наказание виновных (хотя и не без этого), а поиск причин, помешавших реализовать намеченные ранее планы. Если в компании будет официально принята возможность изменения бюджетов из-за любого «чиха», то и от такой системы тоже толку будет мало.

Ведь если составители бюджетов будут знать, что они в любой момент могут внести любые корректировки в бюджеты, то ни о каком качестве планирования, а значит и управления не может быть и речи. Именно обеспечение приемлемой степени управляемости компании является одной из основных целей системы бюджетирования. Очевидно, что 100%-я управляемость недостижима на практике, но к этому нужно стремиться.

Это как с миссией компании. Согласно одному из определений, миссия компании⁵ – это глобальная, недостижимая цель компании, отражающая все ее базовые ценности, к которой компания должна постоянно стремиться.

Управляемость всей компании измеряется величиной план-фактных отклонений ее стратегических показателей. Управляемость объектов нижнего уровня, например, бизнес-процессов или центров финансовой ответственности (ЦФО)⁶, измеряется величиной план-фактных отклонений показателей бизнес-процессов и ЦФО соответственно.

Кстати, на управляемость компании влияют два основных фактора:

качество самой системы бюджетирования;

эффективность работы компании, в т.ч. объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, ЦФО).

Первый фактор зависит от точности планирования и учета. Кстати, следует отметить, что для нормального функционирования системы бюджетирования необходимо внедрить управленческий учет.

Второй, в свою очередь, зависит от нескольких факторов:

обученность и подготовленность персонала;

система контроля;

система мотивации;

корпоративная культура (для начала нужно обеспечить хотя бы первые три позиции из данного списка).

Таким образом, с каждым бюджетным циклом компания должна производить определенные улучшения и в системе бюджетирования, и в самой работе компании. Именно поэтому бюджетирование – это система управления, а не какой-то навороченный калькулятор, оторванный от реальной жизни компании.

Из положительных тенденций последних лет нужно отметить, что данное понимание приходит к владельцам и руководителям компаний, большинство из которых раньше многие функции бюджетирования пытались спихнуть на финансово-экономический блок, но из этого, как правило, ничего не выходило. Теперь при реализации консалтинговых проектов по постановке бюджетирования владельцы и директора принимают самое непосредственное участие.

Кроме того, они же активно участвуют в семинарах по бюджетированию. Если раньше некоторые из них бывали только на моих корпоративных семинарах, то теперь принимают участие и в открытых семинарах. Что касается открытых семинаров, то достаточно часто владельцы и директора стали приезжать ко мне на семинары вместе со своими финансовыми директорами или главными бухгалтерами (если пока в компании нет должности финансового директора).

Таким образом, при внедрении и использовании системы бюджетирования на практике не должно быть никаких перегибов или крайностей. В каждой компании нужно стараться найти свою «золотую середину» в бюджетировании.

При этом самое главное – добиться того, чтобы бюджетирование действительно эффективно работало и позволяло на регулярной основе добиваться всех своих целей.