Kitabı oku: «Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации. www.bud-tech.ru», sayfa 4

Два основных условия для получения максимальной пользы от бюджетирования

К сожалению, далеко не все читают статьи или книги, в которых подробно описывается что такое система бюджетирования и что необходимо сделать, чтобы ее внедрить. Как бы того не хотелось, но статьи по таким темам не могут быть очень короткими, поскольку данная тема является достаточно сложной.

Нелюбителями подробных статей зачастую являются владельцы компаний, которые на самом деле должны быть самими заинтересованными лицами в том, чтобы в их компаниях работала действительно полноценная система бюджетирования. Ведь невозможно построить эффективную систему владельческого контроля⁷ без бюджетирования. Поэтому я решил вместо еще одной подробной статьи по бюджетированию подготовить и разместить в этой книге короткую главу на эту тему.

Итак, для того чтобы получить от бюджетирования максимальную пользу для бизнеса по крупному должны быть выполнены два основных условия:

1. Система бюджетирования должна быть полноценной.

2. Для эффективного внедрения нужно использовать правильную технологию постановки бюджетирования.

Постановка бюджетирования – очень сложный проект, как с методологической, так и с организационной точки зрения. Кстати, без определенной поддержки со стороны владельцев компании его будет очень сложно, если не сказать невозможно, эффективно реализовать.

В этом проекте есть очень большое количество нюансов, которые обязательно нужно знать при самостоятельном внедрении бюджетирования, а также при привлечении консультантов (среди которых, к сожалению, попадаются и мошенники).

На самом деле все можно сделать и без привлечения консультантов. Самое главное в этом деле – обеспечить все необходимые условия успешного выполнения проекта по постановке бюджетирования (см Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

После внедрения система бюджетирования должна правильно функционировать. В этом регулярном процессе также есть много нюансов, незнание которых не позволит добиться нужных результатов от бюджетирования (а может и нанести вред компании). Кстати, достаточно часто процесс бюджетирования в компании сводится только к составлению бюджетов, что является принципиальной ошибкой. Да, подготовка бюджетов является, несомненно, важной функцией бюджетного управления, но на этом все не заканчивается.

Важно не только научиться составлять бюджеты (с нужным качеством и в требуемые сроки), но и научиться добиваться того, чтобы они выполнялись. Ведь только в этом случае можно говорить о реальной управляемости компанией.

Таким образом, несмотря на то, что бюджетное управление компанией – это очень эффективная система, ее нужно правильно выстроить и наладить ее функционирование. О том, как все это сделать, достаточно подробно рассказывается на страницах серии книг «100% практического бюджетирования».

Если же вы нуждаетесь в быстром погружении в тему, то лучшим решением в данном случае будет участие в семинаре-практикуме по бюджетированию, хотя книги в любом случае понадобятся при практическом внедрении и использовании бюджетирования для управления компанией. Кстати, обращаю внимание на то, что мой семинар по бюджетированию называется «Бюджетное управление предприятием»⁸, а не «Как составить бюджет предприятия».

Что важнее: бюджеты или бюджетирование?

Казалось бы, это идиотский вопрос, который вообще не должен возникать в компаниях. Но реалии таковы, что данный вопрос очень часто встает во многих компаниях. На самом деле, конечно же, его никто так в явном виде не формулирует ни в одной компании, но, по сути, он часто появляется. Причем возникает данный вопрос как правило в конце года, когда вроде как нужно составлять бюджеты на следующий год.

Речь идет о том, что во многих компаниях, в которых есть бюджеты, нет системы бюджетирования. Кто-то может подумать: «Да какая разница есть система или нет, ведь главное – чтобы бюджеты были». Кстати, такой подход преобладает в большинстве компаний.

Действительно, нужно отметить, что очень важное значение имеет постановка задачи. Если для компании важно чтобы были бюджеты, то это одна задача, а если важно чтобы работала система бюджетирования (бюджеты при этом, естественно, тоже будут), то это другая, гораздо более сложная задача.

На одном из моих открытых семинарах по бюджетированию и управленческому учету представители одной из компаний рассказали о том, что перед ними руководство поставило, на их взгляд, очень сложную задача – сделать так, чтобы к концу года были бюджеты.

Я их сразу же успокоил, сказав, что в такой постановке они точно справятся с данной задачей. Ведь в чем заключается задача? В том чтобы были бюджеты. Так они и будут. При этом нет же никаких четких требований к результату. Может быть, что-то руководитель предприятия и имел в виду, когда формулировал задачу, но это все осталось у него в голове.

Нужны бюджеты – будут бюджеты, только толку то от этих бюджетов? Ведь составление бюджетов – это не самоцель. Это всего лишь одна из функций системы бюджетирования. Подробнее о целях полноценной системы бюджетирования можно прочитать в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления».

Выходит так, что у нас многие компании работают, так сказать, от бюджета до бюджета. Подходит к концу год, значит нужно составлять бюджеты. Составили бюджеты и все теперь можно расслабиться и все повторяется по кругу в конце следующего года. Вот и получается, что годы идут, а системы бюджетирования как не было, так и нет, но зато есть бюджеты. Если в вашей компании такая же ситуация и она вас устраивает, то в таком случае вам можно ни о чем не беспокоится (правда большой вопрос – надолго ли это все сохранится).

Но если вы понимаете, что такого быть не должно, то лучше уже в конце года не просто нарисовать очередной бюджет на следующий год, а начать готовиться к такому сложному проекту как постановка системы бюджетного управления и управленческого учета. Саму реализацию проекта лучше всего запланировать на начало года, но готовиться к данному проекту можно начинать в конце года. При этом один из лучших способов подготовки к данному проекту – обучение на семинарах-практикумах. Только к этому обучению нужно подойти очень ответственно (см. главу «Как многократно увеличить пользу от участия в семинарах по бюджетированию и управленческому учету» в третьем разделе книги).

Итак, если ваша компания действительно хочет эффективно управлять и улучшать свое финансово-экономическое состояние, то необходимо внедрять полноценную систему бюджетирования и управленческого учета. Если ваша компания настроена на самостоятельное внедрение, то вы можете воспользоваться рекомендациями, содержащимися в главе «Самый эффективный способ самостоятельного внедрения бюджетирования и управленческого учета» в третьем разделе книги.

Процесс исполнения бюджетов имеет важнейшее значение

Как я уже не раз отмечал в своих статьях и книгах, составление бюджетов не является самоцелью.

Одна из важнейших целей постановки бюджетирования и управленческого учета – обеспечение приемлемой степени управляемости компании.

Можно разработать очень качественную финансовую модель бюджетирования и модель управленческого учета, но если сбои будут происходить на стадии исполнения бюджетов, то степень управляемости у компании будет очень низкой. При этом бюджеты будут оставаться просто красивыми бумажками, не имеющими никакого отношения к реальной практике.

Меня достаточно часто спрашивают о том, есть ли какая-то форма служебной записки, оформляемой ответственным за расходование статей бюджетов, с ходатайством об их увеличении в процессе работы (исполнения утвержденных ранее бюджетов).

Как и в случае с форматами бюджетов и аналитической запиской, подготавливаемой к бюджетам, какой-то типовой формы подобной записки не существует. Опять-таки нужно отметить, что форма может быть любая. Главное – содержание.

В содержание служебной записки по увеличению расходов как минимум должно быть следующее:

причина (обоснование) увеличения расходов;

предложения на будущее по устранению (или минимизации влияния) данной причины.

Без этих двух позиций такие заявки приниматься не должны.

При этом нужно учитывать, что, как правило, все «ответственные товарищи» в качестве причин увеличения затрат будут указывать форс-мажор, хотя в большинстве случаев это либо кривое планирование (или учет) или «косяки» в работе.

Поэтому и предложения должны быть связаны или с улучшением системы бюджетирования (в данном случае улучшения планирования и управленческого учета) или повышением эффективности работы самих объектов бюджетирования (бизнес-процессов, проектов, центров финансовой ответственности).

Формы – не главное в бюджетировании и управленческом учете

Во многих компаниях внедрение системы бюджетирования сводится к разработке форм бюджетов.

Ко мне достаточно часто обращаются именно с такой постановкой задачи. Формулируется она примерно так: «Разработайте нам правильные формы бюджетов, чтобы у нас заработала система бюджетирования». Причем это просят сделать за пару недель или за месяц.

И на моих семинарах по бюджетированию и управленческому учету то и дело спрашивают о том нет ли у нас каких-то стандартных форм бюджетов, которые можно было бы взять за основу и использовать практически сразу же. Правда, нужно отметить, что подобные вопросы могут задавать только в начале семинаров, т.к. к концу всем уже становится очевидна, мягко говоря, некорректность постановки такого вопроса.

На самом деле формы, конечно, можно разработать и их даже будут как-то заполнять, но никакого отношения к системе бюджетирования весь этот, с позволения сказать, процесс иметь не будет.

У многих нет понимания, что бюджетирование – это система управления, а не процесс заполнения форм (см. главу «Бюджетирование и управленческий учет: навороченный калькулятор или система управления» во втором разделе книги).

В очередной раз нужно констатировать тот факт, что наличие в компании составленных бюджетов не является критерием того, что в компании действует система бюджетирования. Система бюджетирования должна обеспечить управляемость, которая может измеряться величиной план-фактных отклонений стратегических показателей компании. Подробнее об этом можно прочитать в следующе главе. Разработка форм – это, конечно же, важное дело, но далеко не единственное и не самое главное.

Помимо бюджетных форм нужно будет разработать финансовую модель бюджетирования (методику наполнения данных форм), регламент бюджетирования (процедуру составления бюджетов, оперативного и план-фактного контроля бюджетов, а также анализа их исполнения), финансовую структуру компании (систему ответственности за исполнение бюджетов) и т. д.

То есть если не будет создан сам механизм бюджетного управления, то толку от бюджетных форм никакого не будет. Кстати, на разработку и внедрение такого механизма уйдет гораздо больше времени, чем пара недель или месяц.

Тем не менее, нужно отметить, что и к разработке форм бюджетов и управленческих отчетов нужно подойти очень ответственно. На самом деле нужно будет не просто разработать формы, но и финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования») и методику управленческого учета (см. книгу «Постановка и автоматизация управленческого учета»).

Полнота системы бюджетирования

Для одной и той же компании можно построить различные системы бюджетирования: от самой примитивной, до самой сложной. Поэтому каждая компания должна сделать выбор: какую конкретно систему бюджетирования ей внедрять.

С одной стороны, чем сложнее система бюджетирования, тем больше пользы от нее можно получить, но с другой стороны, тем дороже она обойдется для компании (как на этапе внедрения, так и в процессе эксплуатации).

В связи с этим возникает вопрос: как понять насколько полной должна быть система бюджетирования? Заранее ответить на вопрос достаточно ли полной получилась система бюджетирования практически невозможно. Без испытаний здесь не обойтись. То есть только на практике можно понять соответствует ожиданиям построенная система бюджетирования или нет.

Что можно использовать в качестве критерия оценки системы бюджетирования? Основным критерием должна быть управляемость компании. Речь идет о том, что план-фактные отклонения должны быть в заранее определенных пределах.

Естественно, что добиться 100% управляемости можно только в теории. Поэтому каждая компания для себя определяет допустимые границы план-фактных отклонений. Очевидно, что чем меньше допустимые границы, тем более точной должна быть построена система, а значит и более сложной и более дорогой.

Самое главное добиться того, чтобы в пределах допустимых отклонений находились стратегические показатели компании. Но для этого нужно научиться управлять показателями объектов нижнего уровня: бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности (ЦФО). А значит нужно разработать соответствующую систему функциональных бюджетов, проектных бюджетов и бюджетов ЦФО⁹.

Здесь тоже нужно определиться насколько детальными должны быть все эти операционные бюджеты. Например, одни и те же бизнес-процессы в одной и той же компании можно охарактеризовать одним показателем, а можно двумя, тремя, пятью, десятью и т. д. Соответственно и наполнение бюджетов будет разным. Для того чтобы понять достаточно ли наполнение бюджетов их нужно испытать на практике. Может оказаться так, что какие-то бизнес-процессы достаточно хорошо управляются с помощью построенных бюджетов, а в каких-то степень управляемости нужно увеличить. Значит, нужно будет усложнить там, где степень управляемости недостаточна.

К сожалению, очень сложно заранее построить теоретически правильную систему, которая бы позволила добиться поставленной цели на практике. Остается только один способ – итерационная доводка первой версии построенной системы бюджетирования. Первую версию системы бюджетирования лучше сделать средней сложности. От очень простой толку будет мало, а очень сложная может не соответствовать требованиям (то есть ресурсы будут потрачены зря).

Нужно обратить внимание на то, что очень важно не только правильно определить для своей компании первую версию системы бюджетирования, но также и правильно организовать работу по ее постановке и автоматизации.

Два типа ответственности в системе бюджетирования

Есть несколько фундаментальных проблем, которые значительно усложняют внедрение и использование на практике системы бюджетного управления. Решить эти проблемы, мягко говоря, не очень просто. А есть одна проблема, решение которой не требует больших усилий. Правильнее было бы сказать, что это не проблема, а ошибка, которую не следует допускать. Если же совершить данную ошибку на этапе внедрения бюджетирования, то в дальнейшем она будет создавать много проблем. При проведении открытых семинаров по бюджетированию я обратил внимание, что для многих компаний, которые уже пробовали внедрять и использовать у себя систему бюджетного управления, является открытием один базовый принцип.

Получается, что в своих книгах по бюджетированию я не очень сильно акцентировал на этом внимание, а на семинаре мы данный вопрос рассматриваем более подробно.

Речь идет о том, что в системе бюджетирования должно быть два типа ответственности:

ответственность за достижение результата (выполнение бюджетных показателей);

ответственность за исполнение регламента бюджетирования.

При этом данные виды ответственности выстраиваются в соответствии с разными принципами. Первый тип ответственности, как правило, имеет и положительный и отрицательный характер. То есть фонд материального поощрения может быть и положительным и отрицательным. Во втором случае, как правило, применяются штрафные санкции.

На самом деле в некоторых случаях за подготовку данных и за исполнение показателей отвечает один и тот же участник процесса бюджетирования. В этом случае проблем не возникает.

Но могут быть и такие ситуации, когда в подготовке данных может участвовать несколько сотрудников компании, а отвечать за результат может один (или тоже несколько). Вот в таких ситуаций как раз и могут возникать проблемы, если четко не разделять два вида ответственности.

Рассмотрим несколько примеров, когда отсутствие разделения ответственности на два типа может приводить к проблемам.

У каждого подразделения есть такая статья затрат как «Заработная плата», а также «Налоги с ФОТ». Возникает вопрос: а кто должен отвечать за эти статьи затрат? Если вопрос оставить в таком виде, то дать на него однозначный ответ будет сложно.

Как раз в этом случае нужно четко разделять два типа ответственности, особенно в случае с налогами с ФОТ.

В процессе планирования данных статей затрат может принимать участие и руководитель подразделения, и отдел персонала (HR-служба), а возможно еще и бухгалтерия или ОТиЗ (отдел труда и заработной платы), особенно в части расчета налогов с ФОТ.

Понятно, что исходные данные все равно должны предоставляться руководителем подразделения ведь именно он будет отвечать за достижение запланированных результатов. Но в расчете заработной платы и тем более налогов ему могут помочь другие службы.

Таким образом, получается, что за выполнение таких статей затрат как «Заработная плата» и «Налоги с ФОТ» будет отвечать руководитель подразделения, т.к. именно он управляет своими трудовыми ресурсами. Значит, он и должен отвечать за стоимость этих ресурсов, то есть за заработную плату и за налоги с ФОТ, которые являются следствием заработной платы.

Во многих компаниях, не разделяющих ответственность на два типа, достаточно часто всю ответственность «вешают» на того, кто ставил последнюю точку в расчетах. Но это не правильно.

Вот если будут допущены ошибки в расчетах, например, как в нашем примере неправильно будут рассчитаны налоги с ФОТ, то за это будет отвечать тот, кто считал. В данном случае будет действовать ответственность за исполнение регламента бюджетирования, конкретно ответственность за произведенные расчеты. Если же в процессы работы руководитель подразделения сможет убедить директора в том, что ему нужен еще один сотрудник, то это, естественно, приведет к росту ФОТ и налогов по данному подразделению. Но причем здесь тот, кто делал плановые расчеты?

Таким образом, ОТиЗ или бухгалтерия может отвечать за итоговый расчет всей заработной платы и налогов с ФОТ по компании (эта информация может содержаться в функциональном бюджете – бюджете оплаты труда), но каждое подразделение (в том числе и ОТиЗ или бухгалтерия) будет отвечать за исполнение показателя по своей зарплате и налогам.

Еще одна классическая ситуация – определение ответственного за финансовые бюджеты. Опять-таки если не разделять два типа ответственности, то могут возникнуть проблемы.

Достаточно часто ответственным за финансовые бюджеты (БДР – бюджет доходов и расходов, БДДС – бюджет движения денежных средств, ББЛ – бюджет по балансовому листу) назначают финансово-экономическую службу и финансового директора. Но при этом не уточняется, о какой на самом деле ответственности идет речь.

Финансово-экономическая служба должна отвечать за подготовку финансовых бюджетов, но она не может в одиночку отвечать за их исполнение. Ведь каждое подразделение влияет на показатели финансовых бюджетов. Когда в компании внедряется финансовая структура (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»), на подразделения уже смотрят не с позиции того какие функции они выполняют, а какой результат они приносят. Теперь подразделения считаются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Здесь подразумевается ответственность за результат, то есть за выполнение бюджетных показателей, которые и должны содержаться в бюджетах ЦФО.

Важный момент: в системе бюджетирования подразделения – это источники сбора информации, а ЦФО – ответственные за результаты текущей деятельности (за результаты инвестиционной должны отвечать временные рабочие группы, за исключением центров инвестиций).

Поэтому набор показателей, содержащихся в заявках подразделений (форма сбора от подразделений информации при планировании бюджетов) может отличаться от набора показателей в бюджете ЦФО.

Итак, если теперь вернуться к финансовым бюджетам, то за их подготовку должна отвечать финансово-экономическая служба, но за исполнение должен отвечать генеральный директор или бюджетный комитет компании (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»), в т.ч. и финансовый директор.

Это правильное решение, т.к. за исполнение показателей бюджета, должен отвечать тот, кто управляет объектом, по которому составлен данный бюджет. Объектом для финансовых бюджетов является компания в целом, а ей управляет генеральный директор, а не финансовый.

Таким образом, для построения эффективной системы бюджетирования нужно разделять два типа ответственности: за подготовку данных, необходимых для составления бюджетов, и за исполнение бюджетов.