Kitabı oku: «Менеджмент. Человеческое измерение», sayfa 7
11. ГЕРОНТОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ или СЕКРЕТЫ КОРПОРАТИВНОГО ДОЛГОЛЕТИЯ
Долгожительство бизнеса —
это способность открывать себя
заново и проектировать будущее.
Сатъя Надета,генеральный директор Microsoft
Из Москвы пришло неприятное известие: закрылась чебуречная «Дружба» на Сухаревской. Каждый раз, возвращаясь в Москву, я предвкушал тот момент, когда мы с братом разместимся в уголке за одним из высоких железных столов с потертым полиэтиленовым покрытием и, заведя неторопливый разговор, будем смаковать лакомство. Посетителей так много, что приходится делить с кем-нибудь стол. Однако «одностоловцы» не мешают, будучи полностью погруженными в процесс поедания лакомства и в свою сокровенную беседу. Ситуация не изменилась за последние 30 лет, с той поры, как мы открыли для себя «Дружбу». Этот островок социалистического общепита с мрачным «барачным» интерьером, окруженный десятком фешенебельных кафе, баров, ресторанов и королем фастфуда «Макдоналдсом», не потерял своих посетителей.
Ответ на вопрос, почему именно «Дружба», а не одна из многих других московских чебуречных остается центром притяжения, поможет раскрыть секрет вечной молодости компаний, основанных десятки лет, а то и два-три столетия назад. Также постараемся разобраться в том, почему некоторые фирмы, вопреки доминирующему тренду – резкому сокращению жизненного срока деловых организаций, демонстрируют исключительную жизнеспособность и устойчивость в мире ускоряющихся перемен.
Всегда ли оправдана организационная эвтаназия?
В деловом мире многие разделяют жесткую «дарвинистскую» позицию легендарного премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер: «Если ваша компания не в состоянии самостоятельно выжить в рыночной экономике, она не заслуживает самого права на существование». Во времена ее правления этого права лишилось большинство шахт, сталелитейных и судостроительных компаний Северо-Восточной Англии, сотни тысяч рабочих и членов их семей оказались без средств к существованию и серьезной социальной поддержки. Недаром день смерти «ненавистной женщины» был отмечен в регионе массовыми застольями и народными гуляниями. Потребовалось несколько десятилетий, чтобы залечить нанесенные раны за счет открытия в депрессивных экономических районах новых предприятий.
Нечто подобное после развала СССР наблюдается в моногородах бывших советских республик. До сих пор множество городов, где благополучие населения зависело от головного предприятия, основанного в конце XIX или в первой половине XX в., пребывает в состоянии стагнации. Это и неудивительно, так как большинство из них по техническому оснащению и организационному построению не соответствовало требованиям рыночной экономики. Следуя заповеди Тэтчер, единственное, чего они заслужили, так это быстрой эвтаназии – принудительного закрытия.
Но практика показывает, что «организационная эвтаназия» нередко оказывается преждевременной, а вложенные средства и усилия для продления жизни деловой организации – вполне оправданными. Так, например, мне довелось посетить шахту в Северном Йоркшире (Великобритания), которая была признана нерентабельной и закрыта администрацией Тэтчер. Однако, будучи позже выкупленной шахтерами, она в течение десятилетия обеспечивала вновь созданному кооперативу хороший доход. Осознавая неизбежность прекращения добычи угля из-за истощения месторождения, члены кооператива вложили часть заработанных средств в диверсификацию. В частности, в создание туристического комплекса, посетителям которого предлагается знакомство с трудом и бытом шахтеров и спуск в глубинную шахту. Кроме того, они наладили производство домашних обогревателей, работающих на угольных брикетах, и поставку пользователям самих брикетов. Совместно с муниципальными властями кооператив организовал переобучение шахтеров на новые профессии, в основном для строительства и муниципального хозяйства.
Среди десятка российских градообразующих предприятий, которые сумели реструктурироваться и успешно встроиться в новую рыночную экономику, особо можно выделить Выксунский металлургический завод – долгожитель, основанный еще в 1757 г. и обеспечивающий в настоящее время 80 % бюджета города и занятость 15 тыс. жителей Выксы и окрестных поселений. Завод получил вторую жизнь за счет замены традиционного доменно-конверторного передела современным электрометаллургическим комплексом по производству толстолистового проката для выпуска труб большого диаметра, судовой листовой стали, железнодорожных колес и бесшовных труб. В отличие от многих других компаний, которые ликвидировали сервисные службы и заменили их услугами внешних провайдеров, завод перевел эти подразделения в разряд дочерних предприятий, при этом оснастив их современным оборудованием. Таким образом, в городе появилась новая клининговая компания, обслуживающая не только завод, но и целый ряд муниципальных объектов и частных предприятий. Отпочковавшийся автопарк также, помимо завода, предоставляет транспортные услуги большому кругу клиентов.
Как свидетельствует опыт Эмилии-Романьи, ныне одного из самых богатых регионов Италии, закрытие крупных промышленных объектов не обязательно означает их окончательную «смерть» – возможна и «реинкарнация». По окончании Второй мировой войны, согласно решению стран-победителей, все оборонные предприятия Италии, многие из которых находились в данном регионе, были закрыты. Однако власти региона (это были коммунисты) организовали на их базе инкубаторы малого бизнеса, предоставив бывшим работникам компаний помещения и имеющееся оборудование. Кроме того, были созданы отраслевые центры по поддержке новых предприятий, продвижению и реализации на рынках выпускаемой ими продукции. Со временем Эмилия-Романья превратилась в процветающую мировую Мекку малого производственного бизнеса.
Приведенные примеры – свидетельство очевидного факта, что жизнеспособность компании не обусловлена исключительно экономическими расчетами. Деловая организация – это динамическое сообщество индивидов, успех которого определяется их желаниями, настроем, активностью и умелым руководством. Нет сомнения, что продление срока жизни граждан, за которое ратуют правительства большинства стран мира, также в значительной степени зависит от продолжительности жизни предприятий, являющихся источником их дохода. И они заслуживают того, чтобы рассматриваться как сообщества людей, а не просто обезличенные экономические объекты.
От долгосрочного существования деловых организаций в значительной степени зависит устойчивое развитие городов, районов и стран в целом. В этой связи повсеместно наблюдаемый тренд на постоянно ускоряющееся сокращение срока жизни компаний весьма настораживает. Согласно отчету одного из крупнейших в мире банков Credit Suisse, 88 % организаций, вошедших в список Fortune 500 в 1955 г., в настоящее время уже не существует, а ожидаемый срок жизни компаний сократился за прошедшие годы более чем в три раза – с 70 до 20 лет. Что касается мелких и средних предприятий, то срок их жизни еще короче и не превосходит пяти – семи лет. При этом «детская смертность» стартапов и сверхмелких компаний столь велика, что половина из них не перешагивает двухлетнего порога.
На фоне быстро появляющихся и быстро исчезающих организаций всё ярче выделяются уникальные компании-сверхдолгожители, основанные несколько столетий назад, а также крупные компании-долгожители (достигшие или приближающиеся к столетнему рубежу). Несмотря на солидный возраст, они демонстрируют высокую динамику, инновационность и устойчивость. Среди них P&G (181 год), General Electric (129 лет), Coca-Cola (129 лет), ЗМ (116 лет), Harley-Davidson (115 лет), Xerox (112 лет), Toyota (81 год), Migros (93 года), HP (79 лет). Этот список можно продолжать. Что же может помочь нашим компаниям со временем пополнить ряды долгожителей?
Раритетность, как долгосрочное конкурентное преимущество
Несколько раз мне довелось присутствовать при торжественной откупорке раритетных вин тридцати-сорокалетней выдержки, стоимостью в несколько сотен евро за бутылку. В большинстве случаев вино оказывалось прокисшим, что, насколько я понимаю, довольно частое явление, с которым мирятся любители редких вин, как и любители раритетных автомобилей – с их частыми поломками. При этом ценность подобных изделий или напитков с течением времени, как правило, не снижается, а только растет.
Всё это может быть в равной степени отнесено и к компаниям-сверхдолгожителям, основанным 200–300, а то и 400 лет тому назад, но не утратившим свою популярность. Большинство из них – гостиницы, рестораны и производители спиртных напитков. Ныне здравствующих компаний, основанных более 200 лет назад, в мире насчитывается около пяти с половиной тысяч, из них около трех тысяч находятся в Японии и около тысячи – в Германии.
Рекордсменами среди старейших производителей алкогольной продукции считаются открытые в 1650 г. Германская пивоварня Autenrieder и две японские фирмы – Kaganoi и Yukawa, специализирующиеся на производстве саке. Титул древнейшего, согласно книге рекордов Гиннесса, принадлежит японскому отелю Nishiyama Onsen Keiunkan, построенному на горячих источниках предпринимателем Фудживари Махито в 705 г. За прошедшие столетия источники не иссякли, а гостиница не стала менее востребованной. Она по-прежнему управляется потомками Фудживари, уже в 52-м поколении. Ночь в этой раритетной гостинце обходится постояльцам в 500 долл., и номера забронированы на многие месяцы вперед. Компании-долгожители получили в Японии специальное название – shinise, дословно – «старинный магазин». Изделия, продукты и напитки, производимые shinise, высоко ценятся японцами, что в равной степени относится к услугам, предоставляемым старинными ресторанами и гостиницами.
В Европе старейшим и одним из наиболее престижных и дорогих ресторанов считается «Погребок монастыря Святого Петра» в Зальцбурге (Австрия). Как утверждают владельцы, харчевня «Погребок» была основана монахами еще в 805 г. Главный зал ресторана был когда-то обычной монастырской трапезной и до сих пор сохраняет средневековую атмосферу. Среди европейских питейных заведений старейшим считается ирландский Seans Ваг, открытый в 578 г. и пользующийся и сейчас большой популярностью у политиков, звезд футбола и известных музыкантов. В Англии имеется множество питейных заведений, возраст которых насчитывает несколько сотен лет, там даже существует эксклюзивный клуб для владельцев трехсотлетних компаний.
В чем секрет живучести сверх старых фирм? Остается только гадать, как они выживали на первых этапах своего существования, однако можно выделить ряд факторов, которые способствуют их процветанию в настоящее время. Общим для них является: небольшой размер и принадлежность одной семье, которая непосредственно управляет компанией. Приоритетом владельцев, как правило, является не увеличение прибыльности, а сохранение и упрочение престижа и долгосрочное выживание.
Дарвинистский закон о выживании за счет постоянной адаптации к изменениям внешней среды, похоже, не распространяется на подобные организации. Скорее наоборот: здесь, как с раритетными автомобилями, ценность компании тем выше, чем меньше ее коснулись изменения, чем больше в ней сохранено оригинальных деталей. Росту ее ценности способствует не изменение материальной базы, а обогащение славной истории за счет артефактов (старинных украшений, монет, предметов домашнего обихода) и легенд о событиях, имевших место в данном заведении, и знаменитостях, его посетивших. Поэтому холлы и залы раритетных гостиниц, ресторанов и пабов, как правило, украшены портретами и фотографиями знаменитых клиентов, часто с автографами.
Попытка выйти за пределы «мелового круга» раритетности – модернизироваться, обновиться, войти в новые сферы бизнеса – может оказаться губительной. Примером тому служит печальная судьба старейшей в мире японской строительной компании Kongo Gumi, основанной в 578 г. и завершившей свою почти полутора тысячелетнюю историю несколько лет назад. На протяжении всего своего существования эта фирма специализировалась на возведении и ремонте буддийских храмов, но не так давно, испытывая дефицит заказов, занялась изготовлением гробов и строительством жилья. Подобная диверсификация оказалась губительной из-за размывания ключевых компетенций и утраты имиджа. В конце концов компания не смогла рассчитаться с кредиторами и была поглощена одной из строительных корпораций.
Для нас с братом чебуречная «Дружба» – это своего рода раритетное заведение, которое мы хотим видеть таким, каким впервые увидели 30 лет назад, и, если его переустроят на новый лад, оно утратит былую привлекательность. В этом случае мы постараемся найти другое место с не менее вкусными чебуреками, но поближе к дому. Полагаю, что не мы одни.
Динамическая устойчивость
Если долгожительство раритетных компаний обеспечивается их неизменностью, то выживание современных корпораций – прямо противоположным – быстрой адаптацией к изменениям в деловой среде, продуктовыми и организационными инновациями. При этом трансформации становятся всё более глубинными и радикальными и, как следствие, более затратными и рискованными. Ситуация усугубляется тем, что, помимо ускорений изменений в бизнес-среде, одновременно происходит ускорение изменений и в среде обитания компаний – в поселениях, районах, городах, странах, где они базируются. Это могут быть и новые налоговые обложения, изменения в трудовом законодательстве, закрытие специальных учебных заведений, введение новых экологических стандартов и многое другое. Всё чаще причиной гибели компаний становится наложение и взаимное усиление одновременно происходящих изменений в обеих средах. Долгосрочное выживание организаций всё в большей степени определяется их динамической устойчивостью – быстрой и адекватной реакцией на перемены в деловой среде и одновременно способностью сохранять sustainability (устойчивость) в среде обитания.
С ускорением научно-технического прогресса всё больше крупных компаний – признанных отраслевых лидеров становятся жертвами так называемых disruptive innovations (подрывных инноваций). Действительно, такие технологические новшества можно уподобить минам замедленного действия, которые закладываются новыми высоко технологическими компаниями под традиционные рынки и через определенный промежуток времени, порой весьма продолжительный, неожиданно взрываются, в одночасье переводя в разряд безнадежно устаревшего всё то, что еще совсем недавно считалось передовым и совершенным. Вместо них «подрывники» наполняют рынок изделиями, аналогичными по назначению, но обладающими принципиально отличными потребительскими свойствами. Это и умные телевизоры с плоскими экранами, это и смартфоны, совмещающие функции телефона, компьютера, фото- и видеокамеры, это и лазерные раскроечные станки, освобождающие цеха и склады от гор штамповочной оснастки.
Почему отраслевые лидеры оказываются не в состоянии распознать и возглавить намечающийся технологический переворот? Казалось бы, для этого у них есть все возможности, как финансовые, так и технические. Как представляется, проблема не в дефиците возможностей, а в зашоренности руководства компаний устаревшей производственной парадигмой. Игнорируя намечающиеся революционные изменения в технологиях, они продолжают поиск нового «под фонарем», пытаясь усовершенствовать существующие технологии, на которых базируется их производственная система. Мало кому удается отказаться от всего привычного и надежного, что было создано десятилетиями, и переместиться в пугающий мир новых, еще мало апробированных возможностей.
В управленческой литературе всё чаще ставится знак равенства между долгожительством и устойчивостью компаний, и не без основания. Согласно определению Министерства торговли США (United States Department of Commerce), «устойчивое производство – это производство, нацеленное на максимальное сокращение отрицательного воздействия на окружающую среду, на снижение энергозатрат и потребления материалов, на безопасность для работников, социума и пользователей, и при этом высокорентабельное». Компании, руководствующиеся концепцией устойчивого производства, приобретают три опоры – социальную, экологическую и экономическую, которые позволяют в значительной степени снизить риски при реализации технологических и организационных нововведений и повысить выживаемость организации. Неудивительно, что около половины опрошенных инвесторов заявили, что склонны воздерживаться от вложений в компании с низким уровнем устойчивости. В настоящее время около 90 % руководителей считают приобретение устойчивости важной задачей и около 60 % уже включили ее в стратегию развития.
Эликсир вечной молодости
В 1983 г. корпорация Shell спонсировала исследование, нацеленное на выявление факторов, обеспечивающих долголетие деловых организаций. Результаты были представлены в монографии «Живая компания», автор которой Ари де Гиус являлся руководителем данного проекта. Для изучения было выбрано 40 успешных корпораций, приближающихся по возрасту к столетнему рубежу или перешагнувших его. Среди множества выявленных факторов лишь четыре, по мнению экспертов, можно назвать основными ингредиентами «эликсира вечной молодости». При этом нет оснований считать, что «эликсир» является действенным лишь для крупных предприятий и не подходит для организаций меньшего размера и, возможно, вашей компании, уважаемый читатель. «Эликсир» сыграл особо важную роль в выживании предприятий как раз на ранней стадии становления и развития, когда они еще относились к категории SME (мелких и средних). Что же представляют собой эти четыре ингредиента?
Ингредиент 1 Высокая чувствительность
Деловая организация, в отличие от живых существ, лишена нервной системы и рецепторов, обеспечивающих чувствительность, необходимую для своевременного получения сигналов из окружающей среды об изменениях, которые могут сказаться на жизнедеятельности. Компании-долгожители сумели создать организационный аналог нервной системы – коммуникационные каналы, которые пронизывают всё предприятие и к которым подключены все сотрудники. Высокая чувствительность обеспечивается открытостью внешнему миру, наличием многочисленных двусторонних каналов связи со всеми организациями и заинтересованными лицами: заказчиками, партнерами, поставщиками, экспертами и т. д.
Особенно важным является то, что все сотрудники имеют постоянную обратную связь с клиентами – теми, для кого выполняют работу, вне зависимости от того, являются ли клиенты внешними или внутренними. Активная обратная связь, обеспечивая быструю реакцию исполнителя на замечания и пожелания, также способствует постоянному научению. Высокая организационная чувствительность дает компании важное конкурентное преимущество – способность быстрее других распознавать намечающиеся изменения во внешней среде и предпринимать опережающие действия.
Ингредиент 2 Сплочённость
Независимо от уровня диверсификации компаний-долгожителей и географической разобщенности их отделений, сотрудники ощущают себя членами одной «семьи», работающими на единую цель и разделяющими общие ценности. Ценностной ориентации персонала уделяется особое внимание. Нередко причиной отказа от приема на работу соискателя является расхождение его системы ценностей с той, которая принята в компании. Сплочению команды способствует наличие единой коммуникационной «нервной системы», постоянный обмен информацией между подразделениями, ротация кадров, участие сотрудников в многочисленных формальных и неформальных корпоративных мероприятиях, наличие единого банка знаний. Фирменная атрибутика – бренд, торговая марка, униформа – также помогает формированию корпоративной идентичности и соблюдению норм корпоративной этики.
Сплоченность, рожденная и упроченная сильной корпоративной культурой, передается «по наследству» от одного поколения работников следующему. Ее сохранению в значительной степени способствует то, что высшее руководящее звено в основном формируется из управленцев, выращенных в компании, а не нанятых со стороны. Не менее важным является то, что сотрудники рассматриваются как основной и самый ценный капитал компании, который руководство стремится сохранить даже в наиболее тяжелые времена. В свою очередь, сплоченность персонала, доверительные отношения между руководством и подчиненными, как ничто другое, способствуют выживанию организации в самых тяжелых кризисных ситуациях.
Ингредиент 3 Толерантность
Как показало исследование, сплоченность и единение, господствующее в компаниях-долгожителях, не порождает единомыслия, нетерпимости к чуждым идеям и представлениям. Здесь стремятся избежать ментального клонирования, руководители ищут подчиненных с отличным от их собственного типом мышления. Более того, «инакомыслящим» нередко выделяют денежные средства и время для реализации их неординарных, порой «сумасшедших» идей. Здесь толерантно относятся к ошибкам, памятуя, что без них невозможно создать нечто новое, а без постоянного обновления выживание в современном динамичном мире весьма проблематично.
Толерантность, помимо индивидов, также распространяется и на исследовательские и производственные подразделения компаний, которым предоставляются широкие полномочия в плане самостоятельного принятия решений и использования материальных и финансовых ресурсов. Доверие во многих случаях заменяет административный контроль. Руководство компаний-долгожителей исходит из того, что без проявления толерантности можно обойтись в стабильной ситуации, но невозможно выжить в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений.
Ингредиент 4 Бережливость
Что также объединяет исследованные компании, так это вышедшая из моды привычка «жить по средствам» – избегать займов и по возможности не рисковать капиталом. Более того, большинство из них держит «кубышку» и располагает наличностью, которая позволяет проводить гибкую финансовую политику и принимать быстрые решения без потери времени на получение одобрения кредиторов. Такое отношение к финансам нередко входит в противоречие с интересами внешних инвесторов, однако руководители компаний-долгожителей всячески противятся давлению акционеров, стремящихся получить больший возврат на вложения в ущерб долгосрочному развитию. Долговременное выживание – свидетельство того, что приемлемый компромисс с акционерами удается найти.
Я не раз отмечал, что аналогия между деловой организацией и живым организмом не вполне правомерна. Согласно этой аналогии, компания неизбежно проходит ряд стадий жизненного цикла: рождение, развитие, зрелость, старение и умирание. Но, как мы уже увидели, это не всегда соответствует действительности. Многие компании сохраняют высокую динамичность и инновационность десятилетиями, а то и столетиями и не проявляют при этом признаков старения. Я солидарен с теми, кто вместо живого организма ассоциирует современную корпорацию с лесом – сложной самовоспроизводящейся и, по сути, вечной экосистемой, где одни, отжившие свой век деревья дают жизнь побегам, из которых вырастают новые. Так и в успешной компании: идет процесс непрерывного обновления и омоложения, на место старых сотрудников приходят новые со свежими идеями, вместо устаревших подразделений появляются другие.
