Kitabı oku: «Менеджмент. Человеческое измерение», sayfa 8

И в заключение

Завершая повествование о компаниях-долгожителях, хотелось бы перефразировать ранее упомянутое высказывание Маргарет Тэтчер на следующее: если ваша компания в состоянии постоянно учиться, совершенствоваться, обновляться и жить в гармонии с местным сообществом и окружающей средой, она заслуживает право на долгосрочное, возможно, бесконечное существование.

––

P.S. В день перед сдачей работы в редакцию пришло радостное известие о том, что «Дружба» победила. Сообщество «Чебуречная на Сухаревской» ликует, культовое заведение опять открыто, и мы с братом отправимся туда на будущей неделе.

12. ГИБКОСТЬ И АДАПТИРУЕМОСТЬ или РЕЗИНА И ПЛАСТИЛИН

Выживают не самые сильные, не самые умные, выживают те, кто лучше адаптируется к изменениям.

Чарльз Дарвин

Под парадоксальной понимается реальная ситуация, которая кажется невероятной, поскольку противоречит здравому смыслу. Так вот, в наше время, когда рынок перешел из рук производителей в руки оптовых покупателей, положение, в которое попадает все большее число компаний – производителей потребительских товаров, с полным основанием можно назвать парадоксальным. Во-первых, приходится производить все более мелкие партии товара при постоянном росте номенклатуры и непрерывно сокращающемся жизненном цикле изделий. Во-вторых, производители уже не могут рассчитывать на долгосрочные контракты и вынуждены действовать в условиях высокой неопределенности, не имея возможности отказаться от любого незапланированного заказа. В-третьих, сроки поставки диктует заказчик, причем осуществлять их приходится по системе just in time (точно вовремя). К тому же компании-производители не могут замораживать оборотные средства в продукции, выпущенной «про запас». И все это в условиях, когда им приходится непрерывно снижать отпускные цены. Невероятно, но факт!

Гибкость и адаптивность

Для разрешения описанного во вступлении парадокса, в словарь производителей, помимо двух ключевых терминов: эффективность и качество, вошли еще два новых: гибкость и адаптивность. При анализе феномена организационной гибкости и адаптивности напрашивается аналогия с резиной и пластилином. Достоинство резины – в ее эластичности, в том, что после многократных растяжений она не теряет свою первоначальную форму и свойства. Примерно то же требуется от современного производственного предприятия: при необходимости растягивать, как «гармошку», или сокращать до минимума свою производственную программу, безостановочно переналаживать оборудование, осваивая выпуск новинок, непрерывно вносить изменения в производственный процесс и при этом постоянно снижать себестоимость продукции. Такое поведение компании называется «оперативной гибкостью».

Адаптивность – способность объекта сохранять внесённые изменения. Особенность пластилина в том, что, в отличие от резины, после каждого изменения он сохраняет приданную ему новую форму. Нечто подобное требуется и от организационного механизма компании, когда кончается запас оперативной гибкости или происходят крупные изменения в деловой среде, требующие адекватной реакции в организации и управлении компанией. Вообще, процесс организационных изменений должен идти не в дискретном, а в непрерывном режиме, без сбоев в функционировании производственной системы.

Потребность в оперативной гибкости непрерывно растет. При этом увеличивается как амплитуда колебаний (уменьшение размера выпускаемых партий, переход от долгосрочных к краткосрочным контрактам), так и вариантность отклонений (лавинообразный рост числа модификаций и постоянное обновление номенклатуры, переход к массовой персонализации выпускаемых изделий и услуг). Все это порождает необходимость кардинальных изменений, создание гибких производственных систем.

Организации «жёсткие» и «гибкие»

Дополнительные источники гибкости

Сегодня все чаще даже наиболее гибкие предприятия ощущают дефицит гибкости – диапазон растяжения производственной «резины» оказывается недостаточным. Так что помимо внутренних ресурсов, компании активно используют потенциал внешних источников повышения гибкости за счет:

● аутсорсинга и косорсинга;

● межфирменной кооперации;

● использования временной рабочей силы;

● краткосрочной аренды помещений и оборудования.

Наивысшая гибкость обеспечивается становлением «виртуальных компаний» и сверхгибких сетевых систем, вобравших всю совокупность внутренних и внешних форм обеспечения гибкости.

Повышение пластичности

Теперь о «пластилине». Для того чтобы соответствовать изменившимся условиям, обеспечить повышение уровня организационной эластичности, нужна перестройка – адаптация организационного механизма, перевод его в качественно новое состояние. Причем наибольший успех сопутствует компаниям, способным проводить организационную адаптацию с минимальным отставанием, а если возможно, то и с опережением изменений в корпоративном окружении.

Для повышения организационной пластичности компании мирового класса решают триединую задачу:

● повышение «чувствительности» к изменениям в корпоративном окружении, своевременно сигнализирующим о необходимости проведения организационной адаптации;

● развитие способности компании непрерывно «обучаться», черпая знания и идеи из всех возможных источников внутри и вне компании;

● формирование механизма быстрого закрепления, фиксации приобретённых идей и знаний в локальных, эволюционных изменениях в организации. Нередко эволюционные изменения со временем выливаются в революционные. В этом процессе особое значение имеют изменения сложившихся поведенческих стереотипов и организационной культуры.

Обязательное условие

Невозможно перейти к гибким формам организации производства и обеспечить требуемую «пластичность» организационного механизма без кардинальной перестройки системы управления компанией. Традиционная иерархическая структура должна уступить место «плоской» самоадаптируемой структуре, где принятие оперативных решений делегировано производственным подразделениям и целевым продуктовым командам, где налажено взаимодействие между отдельными службами и подразделениями и где возникающие проблемы решаются оперативно, без вмешательства руководства компании.

И в заключение

Как следует из выше приведенной схемы, для повышения организационной гибкости нужны одновременные изменения и в производственной системе, и в системе управления компанией. Однако на первом этапе приоритет должен быть отдан изменению «ментальных моделей» ключевого персонала компании, ломке старых стереотипов, открытию нового видения. Не менее важно ознакомить всех работников компании с идеями и задачами повышения гибкости и вовлечь их в этот процесс. Многое в области повышения гибкости можно сделать за счет модификации основного оборудования, перепланировки производственных помещений, внедрения новых форм организации труда. Избрав путь постепенных изменений, вы приобретете необходимый опыт для проведения радикального реинжиниринга всех производственных процессов и самое главное – привьете персоналу вкус к работе в условиях постоянных изменений.

13. ДАУНСАЙЗИНГ, или РАДИКАЛЬНОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОХУДАНИЕ

В пользе безработицы больше всего уверены те, кто не знаком с ней по личному опыту.

Джон Кеннет Гэлбрейт

американский экономист и дипломат

Когда знакомишься с проблемой даунсайзинга (downsizing) – сокращением числа занятых – этаким «похуданием» организации, поневоле на ум приходит аналогия с нашими многократными попытками похудеть. Во-первых, оба процесса малоприятны, часто вызывают нежелательные побочные эффекты, а чрезмерное увлечение похуданием ведет к истощению и может даже иметь летальный исход. Во-вторых, в обоих случаях очень редко достигается желаемый успех. Многочисленные исследования свидетельствуют, что при проведении даунсайзинга повышение доходности за счет снижения издержек отмечается менее чем в половине случаев, а рост производительности – лишь в каждом четвертом. А вот рост конфликтов, уход наиболее ценных кадров, резкое падение лояльности работников – наблюдаются повсеместно.

Замкнутый круг даунсайзинга

Термин «даунсайзинг» негативно воспринимается профсоюзами, обществом и правительствами индустриально развитых стран. Естественно желание работодателей закамуфлировать даунсайзинг посредством употребления менее раздражающих терминов. Так, в обиход вошел термин «райт-сайзинг» (rightsizing), под которым понимается доведение числа рабочих мест до «правильного». Правда, кто знает, каково оно, это правильное число, на самом деле? Используется и более расплывчатый термин – «реструктуризация», но он не повышает популярность этой болезненной, но часто необходимой операции по организационному переустройству.

Сокращение рабочих мест – неизбежное следствие совершенствования организации и производственных процессов, внедрения новых технологий. Где вчера требовалось десять операторов, завтра будет достаточно трех. Если эти изменения носят системный, плановый характер, то вопрос решается переводом работников на другие участки или заблаговременной переподготовкой, позволяющей работнику найти новое место на рынке труда. Проблемы возникают при массовых увольнениях, которые, как правило, напрямую не связаны с рационализацией производства, а продиктованы желанием руководства сократить расходную часть и тем самым поднять рентабельность операций. Нередко причиной даунсайзинга становятся чисто спекулятивные мотивы: например, желание поднять рыночную стоимость акций

Подобная политика руководства нередко загоняет компании в так называемый «порочный круг». Падение продаж порождает необходимость сократить объемы производства, сокращение производства выливается в массовые увольнения, в снижение морального уровня, перегрузку «выживших», стрессы, уход лучших, что, естественно, усугубляет ситуацию, и движение по порочному кругу продолжается.

Как снизить болезненность даунсайзинга

В управленческой литературе под организационным даунсайзингом, помимо массовых увольнений, понимают и уменьшение размеров организации за счет ликвидации, вычленения, продажи подразделений и служб. Естественно, в большинстве случаев эти действия приводят к сокращению числа работников данной компании, однако не обязательно к общему сокращению рабочих мест. Нередко структурные подразделения, выведенные из-под «крыши» компании, развивают большую активность, результатом которой становится создание новых рабочих мест.

Способность компании обходиться без даунсайзинга или проводить его с минимальными издержками является важнейшим показателем уровня ее социальной ответственности. Международной организацией труда, не без непосредственного участия нижеподписавшегося, в управленческий лексикон был даже введен новый термин «социально ответственный даунсайзинг». Основные меры по предотвращению и снижению тяжести последствий даунсайзинга для сотрудников и компании в целом сводятся к следующим:

● временный перевод персонала на сокращенный рабочий день/неделю, предоставление частично оплачиваемых отпусков, отправка желающих на досрочную пенсию;

● замораживание приема новых кадров, перевод высвобождаемых сотрудников на другие участки и в другие подразделения компании, при необходимости с соответствующей профессиональной переподготовкой;

● предоставление возможности отдельным сотрудникам или коллективам цехов и производственных участков выкупить машины и оборудование для дальнейшей работы в автономном режиме;

● обучение желающих заняться предпринимательской деятельностью, оказание им помощи в подготовке бизнес-планов и получении кредитов, создание внутрифирменных «инкубаторов бизнеса»;

● предоставление работникам возможности приобрести новую профессию, востребованную на рынке труда, и оказание помощи в трудоустройстве;

● взятие на себя руководством компании обязательства предоставлять приоритет уволенным работникам при заполнении вакансий, которые будут открываться в будущем.

Опыт компаний мирового класса свидетельствует, что формирование адекватной политики и процедур, позволяющих избежать массовых увольнений, чрезвычайно важно для сохранения позитивного имиджа компании, поддержания здорового климата и сохранения ключевых кадров.

14. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА или ПЛЕТËМ НОВЫЕ КОРЗИНЫ

Мудрец не кладет все яйца в одну корзину.

Мигель де Сервантес

Испанский писатель

До недавнего времени Сергиев Посад (до 1991 г. – Загорск) ассоциировался для меня исключительно со знаменитой Троице-Сергиевой лаврой. Однако месяц назад я открыл там для себя новую уникальную достопримечательность – подшипниковый завод с романтичным названием «OК-Лоза». Если в лавре имеется самый большой действующий колокол в России весом 72 тонны, то умельцы «Лозы» изготавливают для космических объектов самые маленькие прецизионные подшипники размером до нескольких миллиметров. Во время посещения предприятия я спросил в шутку мастера шлифовально-полировального цеха, могут ли они подковать блоху. «А какого она размера?» – серьёзно поинтересовался он. «Порядка трех-пяти миллиметров», – ответил я. Мастер произвел расчеты в мобильнике и сказал: «Да, сможем. А что, есть заказы?»

Заказов на подковку блох не было, равно как, с малым исключением, и других заказов на гражданскую продукцию. В основном предприятие работает для оборонного и космического комплексов. Заказы оборонки – это одновременно счастье и дамоклов меч для «Лозы». Счастье в том, что сейчас их достаточно, чтобы загрузить производство. Дамоклов меч – это постоянная угроза того, что заказы закончатся и в любом случае, согласно прогнозам, резко сократятся в течение следующих трех-пяти лет. А у предприятия практически нет опыта работы с клиентами из других отраслей. Озабоченность будущим послужила для руководства компании основанием провести семинар, посвященный диверсификации – проблемам освоения выпуска гражданской продукции, для проведения которого я и был приглашен в Сергиев Посад.

Диверсификация

Диверсификация производства, это: кастомизация выпускаемой и освоение новой продукции, маркетизация «мягкого» продукта – наработанных технических решений и ноу-хау с целью упрочения базисных и приобретения новых компетенций, укрепления рыночных позиций и снижения рисков, связанных с падением спроса на основную, профильную продукцию.

Если мы оглянемся на историю развития мирового промышленного производства, то увидим, что диверсификация компаний достигла своего максимума в 1960-1970-х гг. Тогда казалось, что если эта тенденция сохранится еще несколько лет, то все производственные и сервисные предприятия станут частью одной сотни гигантских конгломератных объединений. Но уже в конце 1970-х абсолютное большинство многопрофильных конгломератных образований прекратило существование, не выдержав конкуренции вновь появившихся на рынке быстрорастущих узкопрофильных компаний. Последние показали себя значительно более динамичными и эффективными, чем конкуренты, спелёнатые структурой того или иного конгломерата.

Однако и узкопрофильные победители по мере роста и увеличения выпуска продукции также ощутили настоятельную потребность в диверсификации производства с целью расширения гаммы выпускаемой продукции и выхода на новые рынки. В отличие от конгломератов, где отделения связаны между собой лишь общим финансовым контролем, диверсифицированные компании 1980-х стремились обеспечить синергетический эффект за счет сохранения и усиления базисных компетенций, использования единых каналов поставок и сбыта, налаживания прямого сотрудничества между производственными подразделениями.

В последние годы в ряде отраслей, в том числе в подшипниковом производстве, наметилась тенденция к снижению уровня диверсификации и созданию узкоспециализированных высокоавтоматизированных производств для выпуска серийных изделий. При этом комплексные поставки (например, нескольких типоразмеров подшипников) осуществляются за счет межфирменной кооперации.

Далее речь пойдет о проблемах диверсификации специализированных компаний, производящих средние и мелкие партии изделий по заказам клиентов.

Нет конкурентных преимуществ – не диверсифицируйте

Уникальность набора специальных знаний и умений, опыта, ноу-хау по разработке и изготовлению продукции, т. е. всего того, что в совокупности принято называть ключевыми компетенциями, в значительной степени предопределяет успех или провал диверсификации. Безусловно, наличие современного оборудования также является необходимым. Однако обладание совершенным оборудованием само по себе не обеспечивает конкурентное преимущество. Оно достигается лишь при наличии набора уникальных компетенций по эффективному его использованию. Для скрипичного концерта, помимо хорошей скрипки, требуется опытный скрипач. Как ни странно, о «скрипаче» часто забывают, высвечивая лишь наличие оборудования и явных (explicite), легко описываемых компетенций, забывая об уникальных неявных (tasit), личностных компетенциях, которыми обладает опытный «скрипач», в нашем случае – станочник-ювелир или специалист, способный решать нестандартные задачи.

В стратегии диверсификации ставку следует делать именно на набор уникальных ключевых компетенций, которые, помимо явных, обязательно должны включать личностные, неявные: они могут оказаться самыми востребованными. Но для этого нужно иметь ясное представление о компетенциях и по возможности сформировать подробную их опись. Собранные компетенции должны быть разделены на уникальные, ключевые и вспомогательные, востребованные и невостребованные. При этом надо определиться, какие из них наиболее подходят для того или другого направления диверсификации и насколько они способны обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество.

Уникальные компетенции – это стартовая площадка для диверсификации выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, проведение которой должно обеспечить выживание компании при изменениях рыночной конъюнктуры, а также по завершении жизненного цикла ныне выпускаемой продукции.

От продукта – к решению проблем клиентов

Есть два основных способа приобрести нового клиента: создать новый продукт и надеяться, что он привлечет нового покупателя, или произвести для потенциального заказчика именно то, что тот хочет получить. В обоих случаях мы прибегаем к диверсификации – в первом, к так называемой, горизонтальной, продуктовой и, во втором, к центровой кастомизации. По мере роста запросов клиентов на уникальный продукт именно последняя становится всё более востребованной, и ее востребованность, как представляется, будет только расти в обозримом будущем. Недаром всё больше предприятий, выпускающих серийную продукцию, начинают использовать инструментарий массовой кастомизации (mass customization), встраивая в производственную систему механизмы, которые обеспечивают изготовление на поточной линии изделия под индивидуальный заказ. Это, в первую очередь, относится к производству автомобилей и специальной техники. Нужно отметить, что это далеко не простая задача.

Решать ее оказывается значительно проще мелкосерийным производителям, производство которых в значительной степени уже кастомизировано, т. к. они выполняют в основном конкретные заказы потребителей. К последним относится и компания «OК-Лоза». У нее создан обширный банк технических решений для разработки и изготовления практически любого типа подшипников в соответствии с индивидуальными требованиями заказчиков. В данном случае диверсификация сводится в основном к формированию структуры для активного поиска потенциальных клиентов и создания комплексных целевых команд (ячеек) для быстрого исполнения вновь поступающих заказов.

Центровая диверсификация не приводит к размыванию базовых компетенций, что нередко происходит при горизонтальной, продуктовой диверсификации, а, наоборот, способствует ее сохранению и укреплению. А это на практике означает сохранение и укрупнение профессионального кадрового состава и наращивание потенциала инженерных и производственных подразделений.

Маркетизация «мягкого» продукта и услуг

Производители часто не осознают, что при проектировании и изготовлении новых изделий попутно формируется нематериальный, но исключительно ценный, так называемый «мягкий» (soft) продукт. Это не только техническая документация по проектированию, испытаниям и изготовлению изделия, но и приобретенный опыт и знания, позволяющие значительно ускорить процесс освоения нового изделия и избежать многих ошибок, которые неизбежно допускаются первопроходцами.

В узкоспециализированных компаниях этот «замороженный интеллектуальный капитал» традиционно находился под грифом «для внутреннего пользования». Руководство, как правило, опасается, что техническая документация может оказаться в руках конкурентов, а также считает, что «мягкий» продукт едва ли может представить какой-либо практический интерес для предприятий других отраслей.

На семинаре были озвучены конкретные идеи по маркетизации этого ценного продукта. Так, отмечалось, что экспертные услуги инженеров – конструкторов и технологов могут быть востребованы многими организациями в различных отраслях, где проектируются изделия, использующие подшипники специального назначения. В первую очередь это авиа- и автостроение, стоматологическое и другое медицинское оборудование. Кроме того, специалисты компании могут осуществлять судебную экспертизу, разрабатывать техническую документацию. Химическая лаборатория и лаборатория металлов и сплавов располагают измерительными устройствами и экспертизой, которые могут быть востребованы многими промышленными предприятиями различных отраслей, не имеющими подобного оборудования.

Данная центровая диверсификация «мягкого» продукта, так же, как и в случае с кастомизированной конечной продукцией, может способствовать углублению экспертных компетенций, повышению окупаемости лабораторий и наращиванию их потенциала. Здесь также требуется активный поиск потенциальных заказчиков услуг и экспертизы. Единое маркетинговое агентство могло бы взять на себя работу по размещению рекламы, выходу на потенциальных заказчиков продукции и экспертизы, осуществлению финансовых расчетов.