Kitabı oku: «Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам», sayfa 2
1.5. Готовься к встречам
Это удивительно сколько людей до сих пор отправляется на встречи, зачастую уезжая за сотни и тысячи километров, со словами: «Не в первый раз встречи проводим. Найдём, что сказать». В итоге половина из того, что они хотели и могли сказать своим контрагентам остаётся не высказанным, а проблемы не решёнными.
Наверняка каждому из вас приходилось участвовать в таких встречах, когда одна из сторон судорожно роется в ноутбуке, бормоча себе под нос примерно такой текст: «Конечно, конечно, у нас есть и высокотемпературные материалы. Где-то у меня была презентация и каталог. Сейчас найду и покажу. Странно даже, откуда у вас в процессе +200°С?».
Затем такой продавец открывает презентацию или с логотипом конкурента своих сегодняшних собеседников, или сказав что-то вроде – «эта презентация собственно для химических производств делалась, но сгодится и для вас» – быстро листает её в поисках нужного слайда.
Современные технологии благоволят неготовому к встрече продавцу, в начале века ему пришлось бы просто уйти со встречи, ноутбуки тогда были далеко не каждого.
А сейчас такой человек даже может остаться доволен собой, как же выкрутился. Нашёл презентацию, тут же позвонил коллеге, который именно этот товар знает лучше, включил его на громкую связь, и тот, экспромтом, рассказал о нём.
Но так ли это? Точно выкрутился? Замечает ли такой визитёр, как к его усилиям относятся окружающие? Восхищаются его ловкостью или их коробит от проявленного неуважения и пренебрежения к их нуждам, к их запросам, к их процессам? Вопрос риторический.
КПД таких встреч, выражающееся в заключённых контрактах, стремится к нулю.
А ведь всё могло быть по-другому. Договариваясь о встрече, достаточно было расспросить своих потенциальных покупателей об особенностях их процесса, или элементарно задать вопрос: «Какая продукция из нашего широкого ассортимента интересует вас в первую очередь?», и подготовить, может и с помощью своего более опытного коллеги, презентацию и другие материалы специально для них.
Готовится к встречам нужно не только с потенциальными покупателями, но и со своими хорошими и давними клиентами. Встречаясь с клиентом для того, чтобы «обсудить вопросы текущего сотрудничества», эти вопросы надо иметь наготове, и не только свои, но и собрать вопросы своих коллег (логистов, отдела по обслуживанию клиентов, службы техподдержки и т.д.). В противном случае вы будете обсуждать только то, что вам хочет сказать клиент, а интересы вашей компании останутся за кадром. Проблемы ваших коллег не только не будут решены, но даже не обозначены. В итоге несостыковки у логистов, у инженеров, в других отделах будут нарастать и превращаться в проблемы, сначала в маленькие, затем в большие. Излишне говорить о том, как ком нерешённых проблем может повлиять на сотрудничество между предприятиями.
Мне несколько раз приходилось наблюдать «интересный» психологический эффект, когда менеджер по продажам начинал смотреть на своих коллег глазами клиента. О любых несостыковках при отгрузке, при обработке заказов, предоставлении технической и другой документации и т.п. он узнавал от клиента и руководствовался только его версией событий. В результате он требовал исполнения любого каприза своего клиента, упрекая сотрудников своей компании в ненадлежащем выполнении своих обязанностей, приводя массу доводов, начиная от «клиент всегда прав» и заканчивая «он сейчас уйдёт к конкуренту». Выстроенные процессы внутри отделов собственной компании, её выгода и интересы полностью им игнорировались, общего языка с своими коллегами он не искал, и их позицию перед клиентом не защищал. В результате создавалась сложная психологическая обстановка внутри коллектива. Ситуация эта всегда разрешалась одним способом: кризисом в отношениях с клиентом и увольнением этого менеджера.
Начало же этой коллизии лежит в двух плоскостях: а) нетвёрдого знания своего уникального предложения, т.е. какие услуги компания оказывает, как именно она это делает, почему это выгодно клиенту и 2) в неготовности менеджера к переговорам.
Кстати, можно отметить, что в именно процессе подготовки к конкретной встрече менеджер по продажам совершенствует свои компетенции «знай свой товар» и «знай своё уникальное предложение».
Подготовка к первой встрече, всегда начинается со сбора информации о потенциальном клиенте, с поиска ответа на вопросы:
– интересен ли нам этот клиент?
– чем мы интересны ему? (Этот вопрос лучше всего задать самому потенциальному клиенту).
– кто конкретно будет на первой встрече?
От того, кто вас встречает зависит к каким вопросам готовиться. Если это технический специалист, готовь информацию о товаре, если закупщик или финансист, вспоминай весь комплекс своего уникального предложения и т.д.
К последующим встречам надо начинать готовиться с чёткого формулирования конкретной цели встречи.
Затем сбор нужной информации, необходимо определить ключевые моменты, которые обязательно нужно донести до контрагента, обдумать вопросы, на которые вам нужен от него ответ, подготовить свои ответы на его возможные вопросы.
Никогда не полагайтесь на то, что сориентируетесь на месте. При экспромте теряется минимум половина того, что требовало обсуждения.
Выводы из главы 1.
Покупка – это процесс выбора товара и его поставщика, оценки вариантов и принятия решения.
В частной жизни покупатель может пройти весь процесс за секунды, ответив на все свои вопросы фразой: «а мне понравилось».
Деловое предприятие так не поступает, процесс покупки здесь формализован и продвигается шаг за шагом.
Продавец участвует в этом процессе, чтобы направить покупателя в сторону своего товара и своей компании.
Продажа – это процесс, цель которого убедить потенциального клиента принять нужное продавцу решение.
Для того, чтобы успешно управлять этим процессом, быть профессионалом своего дела менеджер по продажам должен обладать четырьмя базовыми компетенциями:
– Знать свой товар. Покупатель ожидает, что продавец не только презентует ему о товар, но и выделит его достоинства применительно к бизнесу покупателя, проведёт сравнение предыдущими и конкурирующими моделями.
– Знать своё уникальное предложение. В жизни часто встречаются ситуации, когда при выборе поставщика покупатель больше обращает внимание на услуги, которые ему может предложить продавец, чем на сам товар. Отсрочка платежа, скорость поставки, услуги шефмонтажа и сборки, техподдержка и т.д. и т.п. всегда востребованы покупателями в B2B сегменте, и при выборе поставщика могут весить больше, чем характеристики товара.
– Слышать клиента. Не только слушать клиента, поощряя его говорить, но и одинаково с клиентом понимать смысл сказанного. Уметь направлять беседу, задавая вопросы.
– Готовиться к встречам. Иметь под руками во время переговоров нужную информацию, своевременно остановиться на основных моментах, ответить на возражения фактами и цифрами – это ключ к успешной встрече, верный путь к заключению сделки. Достичь такого уровня мастерства ведения переговоров помогает предварительная, а иногда ещё и тщательная подготовка к встрече.
Залогом долгой и бесконфликтной работы с постоянным клиентом является комфортное сотрудничество между подразделениями двух компаний.
Можно реагировать на возникающие кризисы в отношениях, организуя поход в ресторан на представительские. А можно готовиться к регулярным встречам, встречаясь со своими коллегами и собирая вопросы к обсуждению с клиентом, и не доводя дело до кризисов.
Глава 2. Переговоры
Любой разговор продавца с покупателем, в котором обсуждаются условия продажи (характеристики товара, цена, доставка и т.п.) являются коммерческими переговорами, в которых продавец стремится склонить покупателя в сторону своего товара и своей компании.
Безусловно при продаже товаров повседневного спроса задача продавца заключается в обслуживании выбора покупателя: обеспечить свободный доступ к товару, вовремя обновлять его на полках, обеспечивать работу касс так, чтобы не создавать очередей. Эти товары продаются через формат самообслуживания, и переговорам здесь места нет.
Однако, как только мы переходим к товарам предварительного выбора (стройматериалы, крупная бытовая техника, мебель), то мы видим, что в дополнение к продавцам, выполняющим работу по обслуживанию покупателей, в магазинах появляются также и продавцы-консультанты, которые ведут коммерческие переговоры, но только с теми из покупателей, которые к ним обращаются. Продавцы-консультанты сравнивают характеристики, дают рекомендации, информируют об условиях доставки и сборки, и даже обсуждают цены. Это справедливо для всех форматов торговли такой продукцией.
При продаже промышленных товаров, на B2B рынке, менеджер по продажам ведёт переговоры всегда.
Чем больше продажа, чем выше стоимость ошибки для покупателя, тем большее количество человек участвуют в переговорах. Одно дело, когда покупателю нужна запчасть к оборудованию, тут дело обходиться одним разговором с закупщиком.
Другое дело, когда покупатель выбирает себе поставщика комплектующих на конвейер, поставщика, с которым он будет сотрудничать многие годы. Такие переговоры могут длится весьма немалое время, мой «рекорд» два года. Каждый этап этого процесса требует одобрения и закрепления на разных уровнях управления и у покупателя, и у поставщика. В переговоры вовлекается всё большее количество людей с обеих сторон всё выше рангом и со всё большими полномочиями.
Задача менеджера по продажам управлять этим процессом. Для этого ему нужно слышать своих партнёров, понимать их без искажения смысла, задавая вопросы, а также организовывать каждый этап переговоров так, чтобы каждый их участник шёл к запланированному на данном этапе результату.
Об организации большого проекта, о его этапах мы поговорим позднее в следующих главах.
Сейчас же поговорим о том, как задавать вопросы.
2.1 Метод СПИН
Как и какие задать вопросы так, чтобы переговоры заканчивались нужным и запланированным результатом?
На мой взгляд существенным подспорьем в этом вопросе для менеджера является метод СПИН, разработанный коллективом авторов, под руководством Нила Рекхэма.
Разработка метода СПИН началась ещё в 60-х годах прошлого века и с самого начала была нацелена на повышение результата в B2B продажах.
При создании метода СПИН использовался научный подход, основанный на долгосрочных наблюдениях и анализе полученных данных.
Консультанты из команды Рекхэма присутствовали на встречах менеджеров по продажам с клиентами, фиксировали, что и как говорит менеджер, и соотносили это с достигнутыми результатами, выражающимися в заключённых сделках.
В итоге многолетней работы появился метод, показывающий, что наибольшее количество успешных сделок заключают менеджеры, которые на встречах не говорят и презентуют, а задают вопросы и слушают ответы.
СПИН трактует о том, какие надо задавать вопросы, как их задавать и когда, чтобы добиться нужного продавцу результата.
Я познакомился с методом СПИН, отработав к этому времени 11 лет менеджером по продажам промышленных товаров, и понял, что из всего, что я изучал и читал о продажах, СПИН наиболее полно соответствует моему опыту, моим знаниям и навыкам, и вот уже 9 лет я использую его в работе.
Я постараюсь здесь очень кратко описать основные идеи СПИНа, поделившись своим опытом его применения.
При желании вы всегда сможете найти возможность познакомится с этим методом подробно.
2.1.1 Вопросы СПИН
Вопросы, которые могут быть заданы на переговорах, делятся на 4 группы.
С – ситуационные
П -проблемные
И – извлекающие
Н – направляющие.
Ситуационные вопросы направлены на понимание текущего положения дел.
Сколько человек у вас на предприятии?
У вас используется сепарация или фильтрация?
Давно вы подключились к этому провайдеру?
На какую сумму ежемесячно вы покупаете у текущего поставщика (читай: нашего конкурента)?
В каких городах расположены ваши филиалы?
Какие уплотнения вы используете?
Оказывается, что ситуационные вопросы наиболее естественны для человека. Молодые менеджеры по продажам могут задавать такие вопросы бесконечно. Клиент быстро устаёт от них и отвечает вопросом: «Зачем вы меня об этом спрашиваете?» Затем говорит что-то вроде: «Давайте перейдём к делу». Менеджер, понимая, что его время истекает, бросается презентовать свой товар. Слушать и слышать клиента уже не получается. Встреча оканчивается, в подавляющем большинстве случаев, ничем.
Количество ситуационных вопросов нужно свести к минимуму, задавать их только по делу, и не все сразу.
Ситуационные вопросы необходимо планировать заранее, вспомните базовую компетенцию «готовься к встречам».
В современном мире получить информацию о потенциальном клиенте, не прибегая к расспросам, стало значительно проще. При подготовке к встрече можно изучить сайт компании, почитать в интернете и социальных сетях отзывы её работников и клиентов. Посмотреть ролики или даже целые фильмы о производстве, пусть и не этой конкретно компании, но выпускающей аналогичную продукцию. Зайдите на сайт отраслевой ассоциации, посмотрите о чём там пишут, какие проблемы волнуют отрасль. Посмотрите на реестр арбитражных дел, не ведёт ли ваш потенциальный клиент бесконечные тяжбы с поставщиками?
Если вы посещаете производственную компанию, то начните свой визит, если это возможно, с экскурсии по цехам, площадкам, складам. Опытный закупщик также стремится избежать сессии ситуационных вопросов, поэтому часто сам предлагает экскурсию по предприятию. Я неоднократно встречался с таким подходом. При первой встрече мне задавали однотипный вопрос: «Сразу пойдёте по цехам, или сказать что хотите для начала?». Мой совет – сразу идите. Если не предложили экскурсию, то первым делом попросите сами об этом.
Это ещё и возможность для клиента оценить визитёра, если он специалист в том, что продаёт и в полной мере владеет компетенцией «знай свой товар», одно посещение цеха скажет ему больше, чем бесконечные расспросы.
Такая экскурсия подходящее место для ситуационных вопросов, как, впрочем, и для проблемных, старайтесь оказаться там, где применяют или устанавливают товар, который вы продаёте (ваш или от конкурента), и на месте задавайте свои вопросы тем, кто непосредственно имеет с ним дело. Склад хорошее место для вопросов о логистике и т.д.
Отпущенный минимум ситуационных вопросов лучше всего использовать для выяснения того, кто в компании принимает решения и о их критериях, для получения информации о процессах, людях, ролях, интересах и подходах. К примеру,
– Кто принимает окончательное решение?
– Генеральный директор.
– Нам надо будет провести для него презентацию?
– Нет. Он приминает решение на основании служебной записки из Инженерного центра. А руководитель ИЦ подпишет такую записку, только на основании отчётов об успешных испытаниях пилотной партии.
– Как у вас организован процесс испытаний?
Также ситуационный вопрос можно использовать, как переход к проблемному вопросу.
Проблемные вопросы исследуют трудности, беспокойства, недовольства – они призваны вскрывать скрытые потребности клиента.
Сложно использовать это оборудование?
Перебои со связью случаются?
Трубопроводы на стыках теряют герметичность?
Бывают задержки в поставках?
Если потребность для клиента стала явной и осознанной, то он о ней прямо и говорит:
«Краска, которую мы применяем быстро выгорает на солнце и трескается на морозе. Каждые пять лет нам необходимо окрашивать заново 20 км трубопроводов. Это огромные деньги, не говоря уже об угрозе пропустить начало процесса коррозии. Нам нужна краска, которая будет гарантированно служить 10 лет.»
Проблема сформулирована, надо её просто решать. Доказывать, что ваша краска соответствует предъявленным критериям, конкурировать дополнительные услугами, сервисом. Работы много, но проблемные вопросы здесь излишни.
Но так бывает очень редко. Проблема есть, но клиент её не осознаёт. На предприятии давно смирились с необходимостью раз в пять лет производить окраску труб и считают это дорогостоящей текучкой, которая решается в рабочем порядке, а вовсе не проблемой, требующей разрешения.
Задача менеджера по продажам инновационной краски вытащить эту проблему из-под спуда и сделать её явной для клиента. Для этого он и использует проблемные вопросы.
Но, если он прямо спросит: «У вас есть проблемы с краской?», то получит такой же прямой ответ: «Нет, с краской у нас проблем нет». Какие могут быть проблемы, да ещё с краской? Всё идёт так, как шло всегда, да и краска есть. Поэтому менеджеру по продажам проблемные вопросы нужно формулировать так, чтобы проблема постепенно выходила наружу. Например, можно спросить:
Покрытие выгорает на солнце?
Существует угроза коррозии?
Сложно организовать окраску такого количества труб?
Вы довольны скоростью покрасочных работ?
Бывают перебои с доставкой краски на объект?
Проблемные вопросы надо готовить заранее, сами по себе они в голове не появляются. Перед встречей запишите проблемы, которые ваш товар может решить у клиента. Также запишите проблемные вопросы, которые вы могли бы задать клиенту. Помните, что проблемы клиента могут лежать не только в области характеристик и свойств товара, но и в области дополнительных услуг: доставки, отсрочки платежа, разработки и изготовления эксклюзивного варианта товара и т.п.
Задавайте уточняющие проблемные вопросы Кто? Когда? Где? Как часто? чтобы прояснить мотивы и значимость скрытых потребностей.
Вопросы необходимо готовить для каждого конкретного человека.
При работе с одним и тем же товаром проблемы у каждого сотрудника предприятия разные, у инженеров или технологов одни, у снабженцев другие, у начальника цеха третьи. Поэтому, готовиться к встрече с каждым из них нужно по-разному, и проблемные вопросы необходимо готовить для каждого из них отдельно.
Часто менеджеры по продажам начинают презентовать свой товар и предлагать решение проблемы, сразу же, как только клиент выскажет её или утвердительно ответит на проблемный вопрос. Это одна из самых распространённых ошибок, которая прямо ведёт к срыву переговоров.
Рассмотрим наш пример. На проблемные вопросы менеджера клиент отвечает: «Да, действительно мы тратим большое количество ресурсов на частую окраску труб». Это достижение менеджера, он нашёл проблему у клиента, которую может решить с помощью своего товара. Он тут же говорит: «Мы можем это исправить, вы будете красить значительно реже», на столе оказываются каталоги, химические формулы, расчёты и т.п. Клиент слушает и даже восхищается достижениями научно-технического прогресса и проявляет интерес. Провожая менеджера на выход, он обещает прислать вскоре конкретный запрос. Менеджер уезжает окрылённый, но запроса не дожидается.
Почему же так? Признание проблемы ещё не означает желания её немедленно решить, особенно, если требуются дополнительные траты. Проблема ведь не перешла для клиента из разряда «текущие дела» в разряд «требует немедленного решения». Клиент не готов платить больше, пока он не осознаёт масштаба этой проблемы для себя, её последствий для своего бизнеса, бюджета и т.п.
Поэтому менеджер по продажам от проблемных вопросов должен прейти не к презентации, а к извлекающим вопросам.
Извлекающие вопросы исследуют последствия проблемы, они направлены на осознание клиентом её значимости, готовят обоснование для вложений или покупки дорогостоящего решения.
Это привело к росту издержек?
Во сколько обходиться привлечение дополнительных бригад маляров?
Чем грозит ускоренная коррозия труб?
Сколько это будет стоить, если на рубли перевести?
Не стоит и забывать о персональных последствиях.
Если трубу прорвёт, кто и какую понесёт ответственность?
Ответ на каждый такой вопрос увеличивает значение и «стоимость» проблемы в глазах клиента. Значительные дополнительные затраты уже не кажутся ему такими уж необоснованными.
Однако, менеджеру по продажам стоит быть готовым и к тому, что разговор о последствиях докажет клиенту, что проблемы и нет вовсе, и текущее положение дел вполне удовлетворительно.
«Ну и что с того, что трубу прорвёт, у нас же там сжатый воздух, а не ядовитый газ. Перекроем ветку, заварим. Технология отработана, не в первый раз».
Это значит, что обсуждаемая проблема, в данном случае проблема коррозии, не имеет веса в глазах покупателя, так свой товар не продашь, нужно искать другие возможности, и обсуждать другие проблемы. Поэтому при подготовке к встрече нужно намечать несколько проблем, которые можно обсудить с клиентом, заранее наметить для них проблемные и извлекающие вопросы. Если же ваш товар предназначен для решения одной конкретной проблемы, то просто нужно готовиться к большему количеству встреч.
Никогда не забывайте и о том, что проблемы клиента могут лежать в области дополнительных услуг, а не в товаре. В полной мере необходимо использовать компетенцию «знай своё уникальное предложение», не ограничиваясь компетенцией «знай свой товар». Ну, не нужна клиенту инновационная краска, зато нужна стандартная, но в таре по 100 кг, а у всех вокруг либо по 80 кг, либо по 120 кг. Вот она, настоящая проблема для клиента, хотите быть поставщиком, решайте её.
Я неоднократно замечал, что разговор о последствиях очень часто наталкивает собеседника на мысль об его истинных проблемах, которые его действительно волнуют и последствия от которых он ощущает. Парадокс ситуации в том, что реальные проблемы клиента часто сложнее и неожиданней, чем те, к которым готовиться менеджер по продажам, но без обсуждения этих предполагаемых проблем, клиент своими реальными сложностями не делиться.
Увидев перед собой человека, который не произносит заученный текст презентации, а «желает разобраться», ваш собеседник может вдруг сказать:
«Что это мы всё о трубах говорим, у нас тут установлены два резервуара. Вот с ними действительно есть проблема».
Такой момент очень ценен для продавца. С ним делятся по-настоящему наболевшим, просят о помощи и зовут в партнёры. Тут главное не растеряться, не начать говорить: «да, да, у нас есть резервуарные варианты…», тут главное слушать и задавать уточняющие проблемные и извлекающие вопросы.
Извлекающие вопросы также устанавливают связь между интересами департаментов, между интересами пользователей и людей, принимающих решение.
Это затруднит работу механического цеха?
Это увеличит нагрузку на лабораторию?
Проблема растёт в глазах вашего собеседника, оказывается, что она влияет не только на него и его подразделение, но и на его коллег, на работу всего предприятия.
В крупных проектах сделки не заключаются при первом контакте, требуется пройти несколько этапов и провести встречи с многими людьми из разных отделов, в том числе и с теми, кто принимает окончательное решение. Продавцу будет гораздо проще получать их одобрение на совершение сделки, если он покажет, как предлагаемый им товар повлияет на жизнь многих отделов, какие последствия будут для функционирования всего предприятия.
Извлекающие вопросы исследуют последствия, а последствия – это язык людей, принимающих решения.
После того, как проблемы и её последствия стали явными и для продавца, и для покупателя, может быть пора поговорить о решении? Да, пора, но не форме презентации, а задавая направляющие вопросы.
Направляющие вопросы позволяют самому покупателю рассказать о выгодах вашего предложения, и высказать доводы в его пользу. Формируют явную потребность и делают понятной пользу от её решения.
Почему важно решить эту проблему?
По вашему мнению вам поможет сокращение времени на обработку данных?
Какие выгоды вы извлечёте, если краска будет служить не 5 лет, а 10 или 15?
Такие вопросы фокусируют клиента на решении, а не на проблеме.
Только выслушав ответ, в котором покупатель перечисляет выгоды, которые он хотел бы получить, продавец говорит:
«Как я понял, вы считаете, что, если вы будете применять краску со сроком службы 10 лет, то вы сможете отказаться от найма временных рабочих, тем самым существенно сократив расходы. Кажется я смогу вам помочь, вот посмотрите на этот вариант.»
Другими словами, продавец предлагает решение, в правильности и необходимости которого клиент сам себя только, что убедил.
По сути, это репетиция внутренней продажи. После встречи ваш контрагент пойдёт к своему руководству, к коллегам и этими же самыми доводами будет убеждать их в необходимости продолжить работу с вашей компанией, либо сразу купить, либо перейти на следующий этап проекта, на котором требуется уже что-то инвестировать, например запустить процесс валидации; провести опытные работы; начать углублённую разработку системы; протестировать программу; подготовить калькуляцию; выехать в командировку туда, где уже использовали такую краску; и т.д. и т.п.
Направляющие вопросы оказывают всегда положительный эффект на покупателя. Говорит он, а вы с ним соглашаетесь, подтверждая его мысли.
Если эти вопросы положительно влияют на покупателя, почему бы не задавать только их, и прямо сразу?
Однако, нельзя начинать встречу с направляющих вопросов.
Клиент может на ваш направляющий вопрос ответить:
«Пожалуй никаких особо выгод я от этого не вижу. Времени потратим изрядно, а что получим на выходе непонятно». Это значит, что потребность в вашем решении для него не стала явной, проблема в его глазах не выглядит серьёзной и заниматься ей он не намерен.
Менеджер по продажам задал направляющий вопрос слишком рано. Не выявил всех проблем потенциального клиента, не обсудил подробно их последствий, и как результат, не оценил правильно масштабы той или иной проблемы для клиента, что-то додумал за него.
Получив однажды, скорее раньше, чем позже, подобный ответ менеджер по продажам начинает понимать, что форсировать переговоры в надежде на быстрый результат не лучшая стратегия. Нужно слушать клиента, дать больше времени себе и ему на обсуждение проблем и их последствий. Нужно слышать клиента, правильно понимать то, что он говорит, задавая уточняющие вопросы, при необходимости переспрашивать, чтобы у вас формировалось решение для его проблем, а не решение вашего видения его проблем.
