Kitabı oku: «Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам», sayfa 3
2.1.2 Преимущества и выгоды.
Часто продавцы в разговоре с клиентом используют выражения: «это будет вам выгодно», «ожидаемая выгода от применения нашей продукции…» и т.д. и т.п., и почти так же часто остаются разочарованными тем, что потенциальный покупатель вовсе не спешит воспользоваться «невероятно выгодным предложением, не так ли…». Почему же покупатель не видит выгоды там, где её видит продавец?
Чтобы внести ясность в этот вопрос Нил Рекхэм сформулировал чёткое определение выгоды. Выгода показывает каким образом продукт удовлетворяет явную потребность, высказанную покупателем.
Как мы видим из предыдущей главы, результат переговоров, к которому стремиться менеджер по продажам, заключается в том, чтобы покупатель сам сформулировал свою явную потребность, высказал какую выгоду он видит от вашего продукта.
Только на эту выгоду (выгоды) он ориентируется, принимая решение о покупке.
Как же быть с другими важными особенностями продукта, которые покупатель «не заметил»? Их Нил Рекхэм предложил называть преимуществами.
Преимущество показывает каким образом продукт может быть использован или помочь покупателю.
Например, наш продукт позволяет:
– привлекать к выполнению работ персонал с более низкой квалификацией;
– снизить энергопотребление;
– осуществлять обмен данными всего за 10 миллисекунд
– всегда доступен на складе в вашем городе
– уровень шума в два раза ниже, чем конкурентов
– продлевает срок службы механизма
– надёжно защищает от коррозии
– и т.д., и т.п.
Это всё преимущества, которые менеджер по продажам обсуждает с покупателем, используя вопросы СПИН.
Для менеджера по продажам важно вскрыть у покупателя не все его проблемы, а только те, которые он может решить, используя преимущества своего товара и услуг. Чем больше своих проблем покупатель признает, как явную потребность, тем больше преимуществ продукта перейдёт в выгоды покупателя.
После того, как покупатель говорит:
«Ммм, пожалуй снижение энергопотребления нам будет интересно, тогда мы могли бы направить освобождённые мощности на подключение дополнительного оборудования. Да и уровень шума для нас немаловажен, нам уже проверяющий орган предупреждение вынес, что у нас нормы по шумности превышены».
Это выгоды, которые покупатель видит для себя в вашем продукте.
Именно на них менеджеру по продажам стоит сосредоточится в дальнейшем общении с покупателем и в формировании коммерческого предложения. Если продукт имеет варианты, то следует выбрать те, которые более полно отвечают выгоде покупателя и продвигать только их.
Если ваш контрагент почувствует выгоду от вашего предложения, то он станет вашим союзником в продвижении вашего продукта среди своих коллег и руководителей.
Исследования, которые провёл Нил Рекхэм, показали, что преимущества забываются вскоре после встречи, покупатели помнят только выгоды. Менеджеру по продажам необходимо стремится к тому, чтобы к завершению переговоров покупатель сформулировал выгоды для себя, в противном случае сотрудничество продолжено не будет.
Иногда, а в некоторых отраслях всегда, менеджера по продажам приглашают сделать презентацию своего товара, специально избегая любых предварительных встреч.
В этом случае менеджер может говорить только о преимуществах своего продукта, которые быстро исчезают в памяти поэтому, чтобы повернуть ситуацию в свою сторону, продавец может вставить вопросы СПИН сразу в презентацию. Результатом же презентации должна стать назначенная встреча «для подробного обсуждения всех особенностей продукта».
2.1.3 Работа с возражениями
Проведя анализ большого количества встреч менеджеров по продажам с потенциальными покупателями, сотрудники команды СПИН обратили внимание на то, что существует прямая связь между высказыванием преимуществ и ответными возражениями покупателя.
Представьте себе ситуацию, в которой вы сами рассматриваете варианты крупной покупки, например автомобиля. Хватит ли у вас терпения выслушивать от продавца весь перечень достоинств модели, которая никак не подходит под ваши мечты? Наверное, вы попытаетесь его перебить. Если же продавец сумеет утопить вас в потоке слов, будете вы платить за вариант, который всё равно не подходит под ваши потребности? Вряд, ли. Под его активной презентацией вы подведёте кратный итог фразой-возражением: «Это не для меня» или «Дороговато» и т.п.
С другой стороны, если продавец выяснит ваши потребности, затем попросит вас самого перечислить все нужные опции, и только тогда предложит вариант, соответствующий вашим желаниям, будете вы возражать сами себе?
В B2B продажах та же картина. Когда покупатель сам выскажет свою выгоду от покупки вашего товара так, как это показано в предыдущей главе, то и возражений с его стороны уже не будет.
Покупатели никогда не возражают против тех выгод от вашего товара, которые сформулировали сами.
Ранее я писал о том, что нельзя сразу после того, как покупатель ответил утвердительно на ваш проблемный вопрос, тут же предлагать ему решение. Необходимо переходить к извлекающим и направляющим вопросам. Лучшим индикатором того, что беседа пошла в не ту сторону, являются возражения покупателя.
Покупатель всегда возражает против решений, потребность в которых не стала для него явной, а выгода очевидной.
К сожалению, в качестве естественной реакции на возражения клиента менеджер начинает с ними бороться. Давит, преуменьшает их значение, рассказывает примеры из жизни других своих клиентов.
Правильной же реакцией на возражения клиента является переход от обсуждения решения снова к вопросам.
Даже опытные менеджеры губят переговоры на этом моменте. Решение же очевидно, просто покупатель его не понимает, значит нужно его разъяснять. Продавец не замечает, что предлагает решение для своего видения проблемы клиента, а не решение для настоящей проблемы клиента.
2.2 Психология в переговорах
Необходимо чётко отделить психологические приёмы, помогающие в переговорах, от методов психологического манипулирования людьми, особенно техник НЛП.
В главе «Преимущества и выгоды» говорилось о том, что после завершения встречи покупатель быстро забывает высказанные преимущества и помнит только выгоды. Если продавец с помощью различных техник воздействовал на покупателя, вызвав у него прилив доверия и желание купить, то после встречи покупатель, освободившись от влияния, будет всё равно оценивать только выгоды от предложения, отбросив всё остальное. Более того, поняв, что он подвергся некоему психологическому воздействию, покупатель быстро отправит и продавца, и его компанию в чёрный список, навсегда закрыв им вход на своё предприятие.
В сегменте B2B решение о покупке принимается после нескольких встреч, иногда после длительного процесса валидации и тестирования пилотной партии, требует одобрения различных отделов и служб предприятия-покупателя. При таком процессе всякое психологическое воздействие, направленное на немедленное получение результата, теряет смысл, и является верным путём к потере покупателя.
На деле, закупщики зачастую очень нервно реагируют даже на такие невинные манипуляции, как техники закрытия сделки.
Как показывает опыт, наиболее успешной в работе менеджера по продажам является стратегия выстраивания «долгосрочных, взаимовыгодных и партнёрских отношений», где нет смысла в попытках быстро и любым способом что-то получить с «партнёра».
2.2.1 Психотипы покупателей
Есть ли место психологии в партнёрских отношениях, свободных от разного типа манипуляций? Да, есть.
Если менеджер по продажам может определить психотип своего партнёра по переговорам и подстроиться под него, то получать ответы на свои вопросы ему будет гораздо проще, взаимодействие будет эффективнее.
Существует несколько методик деления людей, конкретно покупателей, на психотипы. В этих же методиках даются рекомендации, как взаимодействовать с людьми определённых психотипов. Менеджеру по продажам, несомненно, стоит изучить одну или несколько из них, и остановившись на одной, применять в работе.
Сам я решил опираться на классический круг Айзенка, систему, которая делит людей по темпераментам, речь идёт о всем известных меланхолике, сангвинике, холерике, флегматике. Темперамент человека – это его врождённое свойство, которое не меняется под воздействием внешних факторов, поэтому, определив темперамент, можно достаточно уверенно предсказать поведение партнёра в различных ситуациях.
Для каждого темперамента психологами разработано большое количество практических рекомендаций по взаимодействию. Например, для холерика рекомендуется предоставлять на рассмотрение два варианта предложения, но не больше; сангвинику придётся несколько раз напомнить о достигнутых договорённостях; флегматик будет медленно, но верно прорабатывать несколько вариантов, и выбрав один с него уже не сдвинется; с меланхоликом придётся предложение рассматривать вместе, и далеко не с каждым он будет это делать, нужно сначала завоевать его доверие.
Однажды моим контрагентом был меланхолик, и для того, чтобы сделать следующий шаг в проекте, мне приходилось выезжать в командировку, садится рядом с ним и подробно объяснять, что именно мы предлагаем на этом этапе, какие есть варианты, и возможные последствия. После этого он объявлял своё решение, и мы двигались дальше.
Конечно, достичь такого уровня мастерства, чтобы через 20-30 минут встречи точно определить темперамент собеседника и начать под него подстраиваться, непросто для менеджера по продажам. Он же не профессиональный психолог. Однако, если вы с человеком встречаетесь несколько раз, и особенно при работе с постоянным клиентом, его темперамент ставиться очевидным, и используя рекомендации психологов можно будет создать комфортную среду общения с ним.
Есть экспресс-методы, например «Матрица социальных стилей» и другие. Эти методы будут полезны там, где уже первая встреча крайне важна и решает судьбу переговоров. Они позволяют за 15-20 минут определить психотип собеседника и построить с ним диалог.
Все говорят о том, что продавец должен подстраиваться под клиента, а как же он сам? Как быть с комфортной средой для него? Тут надо чётко понимать, пока «мешок с деньгами» у клиента, и тот, кто хочет его получить, подстраивается под клиента. Менеджер по продажам должен стремиться заключить сделку, и в этом находить для себя удовлетворение, а стиль общения клиента надо воспринимать, как внешний фактор, напрямую не касающийся личных переживаний продавца, его надо учитывать, но это лишь один из факторов.
Быть тонким психологом для менеджера по продажам не обязательно, это не входит в перечень базовых компетенций продавца. Однако, изучение любой (какая понятнее, больше нравиться) методики по психотипам, ненавязчивое изучение своих партнёров, применение рекомендаций по налаживанию взаимодействия, является существенным подспорьем в работе менеджера по продажам. Такую психологию нельзя отнести к манипулятивным техникам, но с её помощью можно установить с клиентом контакт, подтолкнуть его к нужному решению.
Необходимо только помнить, что психология не самоцель в переговорах, без поиска проблем и формулирования выгод ваш собеседник решит, что с вами приятно иметь дело, но жаль только, что вы не можете предложить ему ничего полезного.
2.2.2 Невербальное общение
Очень важно в переговорах невербальное общение, сигналы, которые менеджер по продажам подаёт своему собеседнику мимикой, жестами, взглядом.
Большинство людей бессознательно считывает невербальные сигналы собеседника и определяет свою реакцию на поступающую от него информацию в зависимости от этих сигналов.
Психологи уже давно подсчитали, что только 7% информации передаётся с помощью слов, 55% через невербальное общение и 38% через интонацию голоса.
Менеджер по продажам должен контролировать ход беседы, задавая вопросы, но контролировать ответы он не может. Все мы люди, многое из того говорит собеседник, может вызывать у нас раздражение, скуку, активное несогласие. Продавцу необходимо уметь контролировать свою мимику и жесты. Кто же будет покупать у человека, у которого на лице написано откровенное неодобрение всего, что говорит покупатель?
Контролировать мимику своего лица можно только контролируя свои эмоции. Это делать нелегко, контроль эмоций не входит в обязанности продавца, и не является вопросом первостепенной важности. Однако это вопрос эффективности. Можно задать себе простой вопрос: зачем я встречаюсь с этим человеком? Чтобы что-то ему продать или научить жизни, раскритиковать его убеждения и позицию личную или профессиональную? Если второе, то нужно задуматься той ли профессией вы занимаетесь. Если первое, то нужно чётко всё время повторять себе: любые эмоции, относящиеся к профессиональному разговору, излишни и вредны.
Только так вы можете взять под контроль свой разум и свои эмоции. Стремитесь к тому, чтобы транслировать доброжелательность и заинтересованность.
В открытом доступе существует масса сведений о том, какие жесты говорят о лжи, недоверии, напряжённости, неуверенности собеседника, о потере им интереса к разговору.
Избегайте сами этих жестов, контролируя свою позу и свои руки во время переговоров, и не забывайте смотреть на собеседника.
Сразу меняйте тему разговора, если видите признаки скуки или раздражения. Если вам вроде и не возражают, но явно демонстрируют недоверие позой или жестом, то это повод задуматься не презентуете ли вы товар раньше, чем покупатель высказал явную потребность и перечислил выгоды от решения.
Насколько важно для менеджера по продажам избегать жестов лжи, неуверенности, напряжённости, настолько же важно видеть, если такие жесты демонстрирует собеседник.
2.2.3 Защита от психологического нападения
Помимо недобросовестных поставщиков, о которых достаточно много говориться, и для защиты, от которых крупные предприятия используют собственные службы безопасности, существуют также и недобросовестные покупатели.
Об этой проблеме почему-то не принято много говорить, но практически каждый поставщик товаров или услуг в сфере B2B страдает от действий недобросовестных покупателей. Схема проста, добившись отсрочки платежа, эти контрагенты не торопятся возвращать долги. На балансе почти каждой компании поставщика есть безнадёжные долги.
Одна из задач менеджера по продажам состоит в том, чтобы защищать свою компанию от сделок с подобными «покупателями».
Конечно, есть стандартные методы проверки надёжности контрагента перед заключением договора, которыми не следует пренебрегать. Это изучение его финансовой отчётности, поиск по базе арбитражных дел и т.п.
Однако менеджер по продажам уже на этапе переговоров может понять, что покупателю доверять нельзя. Индикатором этого могут служить, как психологические манипуляции, направленные на продавца, так и невербальные сигналы, которые невольно подаёт недобросовестный контрагент.
Такому контрагенту необходимо скрыть многие важные сведения о себе и проекте, заставить продавца поверить в свою благонадёжность, не предоставляя для этого необходимых подтверждений, поэтому психологические манипуляции практически неизбежны в таких случаях.
Менеджеру по продажам полезно быть готовым к таким событиям, изучая методы манипуляций и способы защиты от них. Опять же такие навыки не являются обязательными для продавца, и должны осваиваться им только при желании.
Но одно менеджер должен помнить твёрдо, ни при каких обстоятельствах, каким бы привлекательным не казался проект, нельзя пренебрегать стандартными процедурами проверки контрагента.
Обычно в таких случаях поставщика очень торопят с заключением контракта, иначе время будет упущено, проект сорвётся, и он, покупатель, будет вынужден обратиться к конкуренту. Очень большую пользу для своей компании менеджер по продажам принесёт, если на подобное подстёгивание ответит:
«Очень жаль, что вы так поздно обратились к нам, когда уже нет времени на тщательную проработку проекта, будем рады видеть вас с новым проектом, а сейчас извините мы не участвуем.»
Жмите на тормоз, если поведение покупателя кажется вам неестественным для вашего бизнеса и отрасли.
2.3 Внутренние переговоры
Специалисты давно заметили, что успешного менеджера по продажам отличает от его менее результативных коллег модель поведения внутри его собственной компании. Успешный менеджер активно перемещается между отделами, рабочие вопросы предпочитает обсуждать с коллегами из разных служб очно, а не через электронную почту или корпоративный чат. Другими словами, строит горизонтальные связи с коллегами.
Давайте попробуем понять, почему эти связи имеют серьёзное влияние на продажи?
Возьмём реальную ситуацию из жизни.
В перечне документов, которые клиент хотел бы получить вместе с товаром, указано несколько различных сертификатов. Обязаны мы предоставлять сертификаты клиенту? Конечно. Значит подписываем договор и запускаем в работу. А после отгрузки товара сразу же получаем претензию от клиента о том, что в пакете документов нет некоего сертификата, и особенно ярко в этой претензии выделяется ссылка на пункт договора, гласящий, что клиент вправе не платить за товар, пока не будет предоставлен полный пакет документов.
Кто виноват? Наверняка отдел сертификации, который не хочет или не может выполнять свою работу, кто же ещё? Возникает конфликт с этим отделом, затем происходит разбирательство и выясняется, что сертификат этот нестандартный для нас, никто его раньше и не требовал, стоит он больше, чем вся партия поставленного товара, и срок его получения не менее полугода. Коллапс налицо.
Клиенты всегда выдвигают массу требований: разработать уникальную модификацию товара, создать дизайн упаковки с его логотипом, предоставить пакет разнообразных документов, отправить груз на Сахалин, приложить упаковочные листы по особой форме и т.д. и т.п. Для менеджера по продажам проще всего согласиться с их требованиями и пусть остальные выполняют свою работу, он же свою выполнил, клиента привёл. На деле всё происходит не так, в лучшем случае договора не согласовываются, а в худшем выясняется, что многие требования из уже подписанного договора выполнить невозможно. Замкнутый круг взаимных претензий и разбирательств, в которые вовлекаются и клиенты.
А ведь никто не мешал продавцу перед подписанием договора уточнить в отделе сертификации все ли сертификаты, которые просит клиент, компания может предоставить. Получив отрицательный ответ, сходить к ним и выяснить причину отказа, а затем просто исключить этот сертификат из перечня требуемой документации, приведя в качестве аргументов его стоимость и срок получения.
Клиенты часто даже не спорят, когда поставщик обоснованно предлагает убрать избыточные требования из договора.
Приходя к коллегам, и обсуждая с ними рабочие вопросы, менеджер по продажам гораздо глубже и яснее представляет себе выстроенные процессы работы других отделов, он начинает понимать проблемы и сложности, с которыми сталкиваются его коллеги, причины каких-то ограничений и несоответствий идеальной картине мира.
Обсуждая условия поставки, менеджер по продажам зряче и аргументированно говорит с клиентом о том, какие услуги его компания может предоставить, какие нет и почему. Такая защита своего уникального предложения встречает уважение со стороны клиента.
Покупателю не особо нужны пустые обещания сделать для них всё, что угодно. Для их гораздо важнее понимать, что и как будет поставлено за оговоренную сумму, а не отлавливать потом поставщика, заставляя его выполнять взятые на себя обязательства.
Часто бывает и так, что клиент, отчего-то легко отказавшись, настаивает на выполнении некоторых своих требований, с которыми продавец ранее не встречался. Обязанность менеджера по продажам организовать у себя в компании обсуждение этих требований, прийти с коллегами к пониманию, можно ли выполнить эти требования вообще, а если можно, то какими силами, и насколько нужно увеличить для этого окончательную цену. После подписания такого контракта, коллеги, ответственные за выполнение его различных аспектов, готовы к уникальным требованиям клиента, и знают, как их выполнить.
Покупатель быстро забудет, что переговоры по контракту были сложными, и потребовалось больше времени на его согласование, но он будет прекрасно помнить, что всё, что в нём прописано, было выполнено качественно и в оговоренные сроки. Довольный клиент будет заказывать снова и снова.
Сотрудничество со своими коллегами, глубокая кооперация с ними, делают менеджера по продажам сильнее.
С одной стороны, покупатель уверен, что каждое его требование было обсуждено и проанализировано на предмет выполнимости, и, если уж контракт подписан, он может быть спокоен за поставку. С таким менеджером по продажам покупатель готов строить долгосрочные отношения.
С другой стороны, коллеги понимают, что к их работе относятся с уважением, их компетенцию, опыт и знания принимают в расчёт и доносят до клиента. Такого менеджера по продажам они готовы поддерживать, обсуждать с ним рабочие вопросы и проблемы, а также делать для него и его клиентов чуть больше, чем для остальных.
В жизни сплошь и рядом встречаются ситуации, когда менеджер по продажам, как за щитом, укрывается за фразой: «Это требование заказчика», и стремиться заставить своих коллег исполнять довольно нелепые запросы покупателей, чему коллеги активно сопротивляются. Тогда следует апелляция к начальству, какие-то разборки и склоки. Я ни разу не видел, чтобы в таких стычках побеждала точка зрения продавца. Грамотный и заинтересованный руководитель прекрасно знает, как выстроены процессы в подразделениях его компании, видит, что требования клиента им противоречат, и он обязательно задаёт вопросы. Вопросы менеджеру по продажам. Что стоит за этими требованиями, действительно ли покупатель не может от них отказаться? Кто и как будет оплачивать выполнение этих требований? И т.д.
Вот тут и выясняется, что, если бы менеджер по продажам мог ответить на эти вопросы, то никакого конфликта с коллегами не было бы, а шло бы деловое обсуждение условий контракта, с привлечением служб и подразделений, как компании поставщика, так и компании покупателя.
По сути, менеджер по продажам зажат между Сциллой и Харибдой. Если он не может выстроить процесс переговоров с покупателем, то это неизбежно приводит его к конфликтам с собственными коллегами, с другой стороны, не выстроенные горизонтальные связи внутри собственной компании неизбежно приводят его к конфликту с покупателями.
Строить горизонтальные связи не сложно. В подавляющем большинстве компаний сотрудники разных отделов настроены к собственным продавцам доброжелательно и заинтересованы в их успехе, ведь деньги, которые все получают в виде зарплаты, в конце концов, приходят от клиентов, а клиентами занимаются продавцы. Всё что нужно менеджеру по продажам это прийти в соответствующий отдел и сказать – Ребята, у меня клиент вот такое требование выдвигает, что с ним делать будем? -, а затем обсудить предложенное решение с клиентом, а затем снова пойти к коллегам, и так до тех пор, пока все не придут к согласию. Работает волшебно.
