Kitabı oku: «Unternehmenssanierung, eBook»

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Bearbeiterverzeichnis

Inhaltsübersicht

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Kapitel Rahmenbedingungen für Unternehmenssanierungen

I. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen2 – 47

1. Aktuelle Insolvenzstatistik3 – 15

2. Finanzierungsstrukturen16 – 28

3. Ausfallraten deutscher Unternehmen29 – 37

3.1 Ausfallrate nach Branchen32, 33

3.2 Ausfallrate nach Unternehmensgröße34 – 36

3.3 Fazit37

4. Unternehmensgruppen und Internationalität38 – 42

5. Ausblick43 – 47

II. Rechtlicher Rahmen48 – 74

1. Unternehmensformen, GmbH-Schwerpunkt48 – 50

2. Erfahrungen mit dem ESUG51 – 57

3. Umsetzung der Ergebnisse der Evaluation des ESUG58

4. Schaffung eines außergerichtlichen Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmens (StaRUG)59 – 61

5. Neue EuInsVO62 – 65

6. Reform des Anfechtungsrechts66 – 69

7. Einführung eines Konzerninsolvenzrechts70 – 73

8. Fazit74

2. Kapitel Determinanten einer Unternehmenskrise

I. Einleitung1 – 10

II. Grundlagen von Unternehmenskrisen11 – 47

1. Begriff der Unternehmenskrise11 – 19

2. Ablauf von Unternehmenskrisen20 – 47

2.1 Vorbemerkung20 – 22

2.2 Die Perspektiven von Krisenprozessmodellen23 – 47

2.2.1 Der Krisenprozess aus der Wahrnehmungs-Perspektive23 – 31

2.2.2 Der Krisenprozess aus der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive32 – 34

2.2.3 Der Prozess der Unternehmenskrise aus der Wahrnehmungsperspektive sowie aus der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive35 – 47

III. Empirische Untersuchungen von Ursachen von Unternehmenskrisen48 – 81

1. Überblick48 – 58

2. Krisentypologien nach Hauschildt59 – 75

3. Kritische Betrachtung der Krisenursachenforschung76 – 81

IV. Krisenfrüherkennung82 – 231

1. Überblick82 – 87

2. Grundlagen der Krisenfrüherkennung88 – 107

2.1 Risikobegriff88 – 92

2.2 Begriff und rechtlicher Rahmen des Risikomanagementsystems93 – 101

2.3 Anforderungen an Krisenfrüherkennungssysteme102 – 107

3. Bottom-up-Ansätze von Früherkennungssystemen nach Einsatzgebieten108 – 148

3.1 Überblick108

3.2 Operative Ansätze109 – 133

3.2.1 Charakteristika von operativen Ansätzen109 – 114

3.2.2 Konzept der indikatororientierten Ansätze115 – 126

3.2.3 Probleme und Grenzen von indikatororientierten Ansätzen127 – 133

3.3 Strategische Ansätze134 – 141

3.3.1 Konzept der Schwachen Signale134 – 137

3.3.2 Probleme und Grenzen von strategischen Ansätzen138 – 141

3.4 Integration von operativen und strategischen Bottom-up-Ansätzen am Beispiel der Balanced Scorecard142 – 148

4. Zwischenfazit149 – 154

5. Jahresabschlussanalyse als Top-down-Ansatz zur Krisenfrüherkennung155 – 228

5.1 Überblick155 – 158

5.2 Klassische Verfahren der Jahresabschlussanalyse159 – 171

5.2.1 Vorgehen der klassischen Verfahren der Jahresabschlussanalyse159 – 165

5.2.2 Probleme und Grenzen von klassischen Verfahren der Jahresabschlussanalyse166 – 171

5.3 Moderne Verfahren der Jahresabschlussanalyse172 – 228

5.3.1 Überblick172 – 175

5.3.2 Multivariate Diskriminanzanalyse176 – 179

5.3.3 Logistische Regressionsanalyse180 – 183

5.3.4 Künstliche Neuronale Netzanalyse184 – 189

5.3.5 Baetge-Bilanz-Rating als modernes Verfahren der Jahresabschlussanalyse190 – 205

5.3.6 Moody‘s KMV RiskCalc als modernes Verfahren der Jahresabschlussanalyse206 – 216

5.3.7 Probleme und Grenzen von modernen Verfahren der Jahresabschlussanalyse217 – 228

6. Top-down- und Bottom-up-Ansätze als sich ergänzende Komponenten eines Früherkennungssystems229 – 231

V. Auswirkungen der Krise232 – 259

1. Überblick232 – 238

2. Unternehmenskultur und Unternehmenskrise239 – 256

3. Unternehmenskrise als self-fulfilling prophecy257 – 259

VI. Zusammenfassung260 – 269

3. Kapitel Unternehmenssanierung als Management-Aufgabe

I. Einleitung1 – 4

II. Erfolgsfaktoren bei Unternehmenskrisen5 – 21

1. Besonderheiten einer Krisensituation5 – 9

2. Erfolgsfaktoren bei der Bewältigung einer Krise10 – 16

3. Bedeutung eines CRO bei der Restrukturierung17 – 21

III. Stakeholder-Management als zentrale Aufgabe in einer Restrukturierung22 – 61

1. Wesentliche Stakeholder eines Unternehmens und ihre Partikular-Interessen25 – 41

1.1 Eigenkapitalgeber25 – 29

1.2 Kreditgeber30 – 32

1.3 Management33 – 35

1.4 Arbeitnehmer(-vertreter)36, 37

1.5 Lieferanten und Kreditversicherer38, 39

1.6 Kunden40

1.7 Öffentlichkeit/Politik41

2. Stakeholder-Konflikte in einer Restrukturierung42 – 52

2.1 Spannungsfeld Management – Eigenkapitalgeber (Eigentümer)44, 45

2.2 Spannungsfeld Management – Arbeitnehmer(-vertreter)46

2.3 Spannungsfeld Eigenkapitalgeber – Kreditgeber47, 48

2.4 Spannungsfeld Kreditversicherer – Kreditgeber49, 50

2.5 Spannungsfeld Neu-Investoren – Eigenkapitalgeber51, 52

3. Goldstandards und Fallstricke im Stakeholder-Management53 – 61

3.1 Komplexe Ausgangssituation53

3.2 Stakeholder-Mapping und Analyse54, 55

3.3 Goldstandards im Stakeholder-Management56, 57

3.4 Praktische Umsetzung58 – 61

IV. Stakeholder-Management als Erfolgsfaktor für einen Pro-Active Turnaround62 – 98

1. Pro-Active Turnaround als Sanierungsalternative vor einer Krisensituation64 – 68

2. Stakeholder-Management im ganzheitlichen Phasenmodell und Ansätze zum Ausgleich der Stakeholder-Interessen69 – 84

2.1 „Get Ready“-Phase70, 71

2.2 „Get Healthy“-Phase72 – 75

2.3 „Get Strong“-Phase76 – 81

2.4 „Get Business“-Phase82, 83

2.5 Zusammenfassung84

3. Fallbeispiel85 – 98

3.1 Das Unternehmen und die Ausgangssituation86, 87

3.2 „Get Ready“-Phase88

3.3 „Get Healthy“-Phase89 – 91

3.4 „Get Strong“-Phase92 – 95

3.5 „Get Business“-Phase96, 97

3.6 Zusammenfassung98

V. Schlussbemerkung99 – 102

4. Kapitel Operative und strategische Sanierung

I. Prüfung von Insolvenzantragspflichten und Stabilisierungsmaßnahmen1 – 63

1. Logische Arbeitsfolge4, 5

2. Überprüfung der aktuellen und kurzfristigen Fortbestehensfähigkeit6 – 11

3. Möglichkeiten zur kurzfristigen Generierung von Liquidität12 – 29

3.1 Gesellschafter13

3.2 Gläubiger14 – 18

3.3 Kunden19 – 24

3.4 Nicht zwingende Ausgaben25

3.5 Nicht betriebsnotwendiges Vermögen26, 27

3.6 Sale-and-Lease-Back-Geschäfte28, 29

4. Zahlungsunfähigkeit30 – 48

4.1 Definitionen30 – 33

4.2 Prüfung der Zahlungsfähigkeit34 – 41

4.2.1 Prüfung der Ausgangsbasis37

4.2.2 Überprüfung der Prämissen38

4.2.3 Überprüfung der historischen Qualität der Liquiditätsplanung39

4.2.4 Prüfung der rechnerischen Richtigkeit40, 41

4.3 Erstellen einer kurzfristigen Liquiditätsplanung42 – 44

4.4 Gesellschaftsrechtliche Pflichten bei Verlust der Hälfte des gezeichneten Kapitals45

4.5 Insolvenzantragspflicht aufgrund von Zahlungsunfähigkeit46 – 48

5. Überschuldung49 – 63

5.1 Fortbestehensprognose50 – 55

5.2 Überschuldungsprüfung56 – 63

II. Analyse des zu sanierenden Unternehmens64 – 120

1. Einführung64 – 67

2. Ziele einer Unternehmensanalyse68

3. Inhalt der Unternehmensanalyse69 – 120

3.1 Analyse des externen Unternehmensumfelds71 – 76

3.2 Interne Unternehmensanalyse77 – 98

3.2.1 Analyse der internen Informationen78, 79

3.2.2 Produkt- und Kundenstrategien80

3.2.3 Produktion81 – 86

3.2.4 Möglichkeiten zur Kostenreduzierung87 – 89

3.2.5 Nichtproduktive Bereiche90, 91

3.2.6 Nettoumlaufvermögen92 – 97

3.2.7 Organisationsstruktur98

3.3 Einschätzung des Managements99 – 102

3.4 Analyse der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage103 – 114

3.5 Internes Berichtswesen115

3.6 Risikopositionen der wesentlichen Beteiligten116 – 120

III. Entwicklung operativer Sanierungsmaßnahmen121 – 180

1. Charakter operativer Sanierungsmaßnahmen124, 125

2. Führung und Organisation126 – 133

3. Kostensenkung im Kerngeschäft134 – 172

3.1 Direkter Bereich135 – 158

3.1.1 Beschaffung und Einkauf136 – 152

3.1.2 Produktion153 – 158

3.2 Indirekter Bereich159 – 169

3.2.1 Marketing und Vertrieb159 – 167

3.2.2 Forschung und Entwicklung168

3.2.3 Distribution169

3.3 Personalinduzierte Kosten170 – 172

4. Kostensenkung in den unterstützenden Prozessen173 – 180

4.1 IT173 – 178

4.2 Finanzen und Controlling179, 180

IV. Reduktion der Unternehmenskomplexität181 – 239

1. Komplexität in Unternehmen181 – 201

1.1 Formen von Komplexität in der Unternehmenssphäre183 – 193

1.1.1 Endogene Komplexität186 – 190

1.1.2 Exogene Komplexität191 – 193

1.2 Wahrnehmung von Komplexität in Unternehmen194 – 197

1.3 Management von Komplexität in Krisensituationen: Beherrschung versus Reduktion198 – 201

2. Reduktion von Komplexität in Krisensituationen202 – 239

2.1 Strategische Komplexität203 – 207

2.2 Strukturelle Komplexität208 – 213

2.3 Organisationale Komplexität214 – 218

2.4 Prozessuale Komplexität219 – 221

2.5 Kundenportfolio-Komplexität222 – 226

2.6 Sortimentskomplexität227 – 230

2.7 Produktkomplexität231 – 234

2.8 Das richtige Vorgehen zu Reduktion der Komplexität235 – 239

V. Strategische Neuausrichtung im Rahmen der Unternehmensrestrukturierung240 – 298

1. Einleitung240 – 244

2. Fallbeispiel Nokia245 – 247

3. Geschäftsmodelle und Disruption248 – 255

4. Krisenverlauf, Krisenursachen und Strategie256 – 260

5. Begriffsbestimmung261 – 265

6. Strategie-Entwicklung und Strategie-Prozess266 – 282

7. Strategie & Phasen der Restrukturierung283 – 290

8. Fallstudie291 – 297

9. Zusammenfassung298

5. Kapitel Finanzielle und bilanzielle Restrukturierung

I. Eigenkapitalmaßnahmen1 – 42

1. Rechtlicher und wirtschaftlicher Maßstab1 – 5

2. Kapitalerhöhung6 – 16

2.1 Ordentliche Kapitalerhöhung6 – 13

2.2 Sonstige Kapitalzuführungen14 – 16

3. Kapitalherabsetzung17 – 28

4. Debt-Equity-Swap29 – 38

5. Stille Beteiligung39 – 42

II. Fremdkapitalmaßnahmen43 – 101

1. Rechtlicher und wirtschaftlicher Maßstab43 – 46

2. Gesellschafterdarlehen47 – 56

3. Erhöhung der Kreditlinien57 – 61

4. Stundung62 – 67

5. Novation68 – 70

6. Forderungsverzicht71 – 79

7. Rangrücktrittserklärung80 – 86

8. Restrukturierung von Anleihen87 – 101

8.1 Motivation des Schuldverschreibungsgesetzes von 200987, 88

8.2 Anwendungsbereich des SchVG89, 90

8.3 Beschlussfassung der Gläubigerversammlung91 – 93

8.4 Restrukturierungsmaßnahmen94 – 96

8.5 Gemeinsamer Vertreter der Gläubiger97 – 101

III. Bilanzielle Restrukturierung102 – 120

1. Rechtlicher und wirtschaftlicher Maßstab102 – 105

2. Verkauf nicht betriebsnotwendiger Aktiva106 – 108

3. Sale and Lease Back109 – 115

4. Abbau von Forderungen durch Factoring116 – 118

5. Abbau von Warenbeständen durch Corporate Trading119, 120

IV. Öffentliche Beihilfen und Förderinstrumente121 – 236

1. Einleitung121 – 134

2. Beihilferechtliche Grundlagen135 – 162

2.1 Allgemeines Beihilfeverbot des Artikel 107 AEUV135 – 149

2.2 Ausnahmen vom Beihilfeverbot150 – 158

2.3 Konsequenzen bei Verstößen gegen das Beihilfeverbot159 – 162

3. Beihilfen auf Basis der Rettungs- und Umstrukturierungsleitlinien163 – 213

3.1 Definition Unternehmen in Schwierigkeiten169 – 190

3.1.1 Kriterien für die Einordnung als UiS174 – 186

3.1.2 Einschränkungen für die Inanspruchnahme von Beihilfen durch UiS187 – 189

3.1.3 Zusammenfassende Darstellung der Voraussetzungen zur Einordnung eines Unternehmens als UiS190

3.2 Allgemeine Maßgaben der Rettungs- und Umstrukturierungsleitlinien 191 – 193

3.3 Beihilfearten gemäß der RUL194 – 210

3.3.1 Rettungsbeihilfen195 – 200

3.3.2 Vorübergehende Umstrukturierungshilfen für KMU201 – 203

3.3.3 Umstrukturierungsbeihilfen204 – 208

3.3.4 Umstrukturierungsbeihilfen in Fördergebieten209

3.3.5 Beihilfen für DAWI-Erbringer in Schwierigkeiten210

3.4 Erleichterung für kleinere Beihilfebeträge an KMU (Durchbrechung des Grundsatzes der Einzelanmeldung)211

3.5 Genehmigte Förderprogramme für Unternehmen in Schwierigkeiten212, 213

4. Beantragung von öffentlichen Ausfallbürgschaften für Sanierungs- und Konsolidierungskredite214 – 229

4.1 Beihilfewert von öffentlichen Ausfallbürgschaften218 – 222

4.2 Praxishinweise zur Beantragung von öffentlichen Ausfallbürgschaften223 – 229

5. Mitwirkung der öffentlichen Hand an Sanierungsmaßnahmen bei bestehenden Engagements230 – 236

5.1 Prolongation von bestehenden Bürgschaften/Krediten231 – 233

5.2 Mitwirkung an außergerichtlichen Vergleichen234 – 236

6. Kapitel Implementierung und Überwachung des Sanierungsprozesses

I. Das Sanierungsteam3 – 8

II. Kommunikation des Sanierungskonzeptes und Festlegung von Milestones9 – 14

III. Berichtswesen15 – 26

1. Kurzfristige Liquiditätsplanung20

2. Monatsabschluss21, 22

3. Kennzahlen/Covenants23

4. Sanierungskonzept24, 25

5. Mehrjahresplanung26

IV. Monitoring27 – 29

V. Reflektionen und Adaptionen30 – 35

7. Kapitel Exit-Strategien

I. Direkte Veräußerung des Unternehmens(anteils)2 – 58

1. Potenzielle Unternehmenskäufer3 – 7

2. Bedeutung der Due Diligence8, 9

3. Leveraged-Buy-Out (LBO) als Finanzierungsmodell10 – 12

4. Verkaufsmodelle: Share Deal versus Asset Deal13 – 54

4.1 Vor- und Nachteile im Überblick14 – 18

4.2 Steuerliche Aspekte19 – 31

4.2.1 Altverbindlichkeiten aus Steuern20, 21

4.2.2 Steuerliche Zielsetzungen von Verkäufer und Käufer22 – 31

4.3 Haftungsrisiken des Verkäufers32 – 46

4.3.1 Gewährleistungspflichten hinsichtlich des Kaufgegenstandes33 – 39

4.3.2 Verstoß gegen das Kapitalerhaltungsgebot40, 41

4.3.3 Haftungsrisiken aus Personal- und Betriebsübergängen42 – 46

4.4 Haftungsrisiken des Käufers47 – 49

4.5 Haftungsrisiken aus einer Anschlussinsolvenz50 – 54

5. Sonderfall: Veräußerung an einen sog. Firmenbestatter55 – 58

II. Debt to Equity Swap59 – 64

1. Vor- und Nachteile für die Beteiligten60 – 62

2. Zeitpunkte für einen möglichen Debt to Equity Swap63

3. Der anschließende Sanierungskredit64

III. Exit über eine doppelnützige Treuhand65 – 67

IV. Liquidation statt Gang in die Insolvenz68 – 93

1. Grundsätze der Liquidation69 – 76

1.1 Auflösung der Gesellschaft70, 71

1.2 Auseinandersetzung72 – 76

2. Die Wahl zwischen Liquidations- oder Insolvenzverfahren77 – 79

3. Verfahrenskosten im engeren Sinne80 – 82

4. Finanzielle Kollateralschäden83

5. Haftungsrisiken84, 85

6. Arbeitnehmer und andere langfristige Verträge86 – 88

7. Kosten der betrieblichen Versorgungsverpflichtungen89 – 93

7.1 Ausgangssituation90

7.2 Kosten der Übernahme von Versorgungsverpflichtungen91, 92

7.3 Ausweg: Fortführung der Gesellschaft i.L. als Rentner-Gesellschaft93

8. Kapitel Haftungsrisiken in der Krise

I. Geschäftsleitung5 – 131

1. Krisenvorsorgepflichten7 – 16

1.1 Risikomanagementpflicht in § 91 Abs. 2 AktG, § 1 StaRUG9 – 11

1.2 Erste Stufe: Pflicht zur Risiko-/Krisenfrüherkennung12

1.3 Zweite Stufe: Pflicht zur Risikoüberwachung13

1.4 Dokumentation der Risikomanagementmaßnahmen14

1.5 Pflicht zur Einberufung von Haupt- bzw. Gesellschafterversammlung15, 16

2. Erhaltung des Gesellschaftsvermögens17 – 63

2.1 Kapitalerhaltungsgebot18 – 29

2.1.1 Auszahlungen20, 21

2.1.2 Ausnahmen vom Auszahlungsverbot22 – 25

2.1.3 Erstattungsanspruch26 – 29

2.2 Auszahlungsverbot nach Insolvenzreife30 – 63

2.2.1 Zeitlicher Anwendungsbereich33 – 35

2.2.2 Zahlungen36 – 39

2.2.3 Unbare Zahlungen (debitorisches oder kreditorisches Konto)40 – 43

2.2.4 Zahlungen mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters44 – 58

2.2.5 Ersatzanspruch59 – 63

3. Insolvenzverschleppung64 – 82

3.1 Insolvenzantragspflicht nach § 15a InsO65 – 69

3.2 Zivilrechtliche Haftungsrisiken70 – 81

3.2.1 Haftung aus § 823 Abs. 2 BGB i.V.m. § 15a Abs. 1 InsO73 – 76

3.2.2 Haftung aus § 826 BGB77 – 79

3.2.3 Schadenersatzanspruch80, 81

3.3 Sonstige, insbesondere strafrechtliche Haftungsrisiken82

4. Insolvenzverursachung83 – 114

4.1 Verletzung von Sorgfaltspflichten84 – 102

4.1.1 Business Judgement Rule85 – 91

4.1.2 Kompetenzordnung, Weisungen der Gesellschafter92 – 95

4.1.3 Sonstige Pflichtverletzungen96, 97

4.1.4 Schadenersatzansprüche98, 99

4.1.5 Haftungserleichterungen, D&O-Versicherung100 – 102

4.2 Zahlungen an Gesellschafter103 – 111

4.2.1 Haftungsvoraussetzungen104 – 106

4.2.2 Verursachung der Zahlungsunfähigkeit107 – 110

4.2.3 Auszahlungen im Cash-Pool111

4.3 Haftung im Rahmen des Restrukturierungsvorhabens112 – 114

4.3.1 Pflichten während der Restrukturierungssache113

4.3.2 Haftungstatbestand114

5. Faktische Geschäftsführung115 – 122

5.1 Grundsätze der faktischen Geschäftsführung117, 118

5.2 Einzelfälle119 – 121

5.3 Unternehmenssanierung122

6. Handlungsempfehlungen123 – 131

6.1 Checkliste: Zulässigkeit von Zahlungen auf Verbindlichkeiten124 – 128

6.2 Checkliste: Ein- und Auszahlungen auf Bankkonten129

6.3 Checkliste: Begründung neuer Verbindlichkeiten130, 131

II. Gesellschafter132 – 215

1. Krisenvorsorge134 – 137

1.1 Kapitalausstattung der Gesellschaft (GmbH)135

1.2 Gesellschafter als Aufsichtsrat136

1.3 Gesellschafter als faktischer Geschäftsführer137

2. Erhaltung des Gesellschaftsvermögens138

3. Insolvenzverschleppung139 – 145

4. Insolvenzverursachung146 – 170

4.1 Existenzvernichtungshaftung147 – 166

4.1.1 Persönlicher Anwendungsbereich150 – 153

4.1.2 Haftungstatbestand154 – 156

4.1.3 Fallbeispiele157 – 166

4.2 Keine Haftung wegen Unterkapitalisierung167 – 170

4.2.1 Keine Haftungsnorm168, 169

4.2.2 Unanwendbarkeit der Grundsätze der Existenzvernichtung170

5. Beteiligungspflicht der Gesellschafter an einer Sanierung171 – 182

5.1 Grundsatz: Keine Nachschusspflichten172 – 174

5.2 „Sanieren oder Ausscheiden“ „Sanieren oder Verwässern“ und „Ausscheiden statt Sanieren“175 – 182

6. Gesellschafterleistungen in der Insolvenz183 – 215

6.1 Gesellschafterdarlehen und wirtschaftlich entsprechende Rechtshandlungen186 – 210

6.1.1 Rechtsformübergreifende Anwendung187

6.1.2 Darlehen und wirtschaftlich entsprechende Rechtshandlungen188 – 190

6.1.3 Gesellschafterstellung191

6.1.4 Gesellschaftergleiche Dritte192, 193

6.1.5 Sanierungs- und Kleinbeteiligtenprivileg194 – 197

6.1.6 Sanierungskredit nach COVInsAG198

6.1.7 Rechtsfolgen199 – 210

6.2 Nutzungsüberlassungen211 – 215

6.2.1 Überlassungspflicht des Gesellschafters213

6.2.2 Vergütungspflicht des Insolvenzverwalters214

6.2.3 Weitere Rechtsfolgen215

III. Aufsichtsrat216 – 227

1. Überwachungspflichten217, 218

2. Aufklärungspflichten219, 220

3. Einberufungspflichten221

4. Pflicht zur Herabsetzung von Geschäftsleitergehältern222, 223

5. Haftung224 – 227

IV. Finanzierer228 – 299

1. Krisenfrüherkennung durch Finanzierer229 – 232

1.1 Vertragliche Krisenfrüherkennungsinstrumente230

1.2 Handlungs- und Sanktionsmöglichkeiten231

1.3 Haftungsrisiken bei der Verwendung von Covenants232

2. „Vor-Sanierungsphase“233 – 250

2.1 Kündigung bestehender Kredite grundsätzlich zulässig234 – 238

2.1.1 Berücksichtigung der Interessen des Kreditnehmers235

2.1.2 Erhöhte Rücksichtnahmepflicht gegenüber Kreditnehmer236

2.1.3 Einverleibung von Sicherheiten237

2.1.4 Rücksichtnahme auf andere Gläubiger238

2.2 Stillhalten239 – 241

2.2.1 Grundsätzliche Zulässigkeit des Stillhaltens240

2.2.2 Haftung wegen Stillhaltens241

2.3 Schuldnerknebelung242, 243

2.4 Weitere Kreditgewährung244 – 247

2.4.1 Kreditgewährung245

2.4.2 Zeitlicher Rahmen der Haftung246, 247

2.5 Haftung wegen Insolvenzverschleppung248 – 250

3. „Sanierungsphase“251 – 278

3.1 Abgrenzung Sanierungskredit und Überbrückungskredit252 – 254

3.2 Anforderungen an ein Sanierungskonzept255 – 258

3.3 Keine Beteiligungspflicht von Banken an der Sanierung259

3.4 Keine Überwachungspflicht für Umsetzung des Sanierungskonzepts260

3.5 Kündigung des Sanierungskredits261 – 265

3.5.1 Unzulässigkeit einer ordentlichen Kündigung des Sanierungskredites262

3.5.2 Zulässigkeit einer außerordentlichen Kündigung des Sanierungskredites263 – 265

3.6 Haftungsrisiken in der Sanierungsphase266 – 278

3.6.1 Haftung bei Teilnahme an Sanierungsversuchen267 – 273

3.6.2 Überbrückungskredit: keine Haftungsgefahr274

3.6.3 Strafrechtliches Risiko bei der Vergabe von Sanierungskrediten275 – 277

3.6.4 Schadenersatzpflicht bei unzulässiger Kündigung des Sanierungskredites278

4. Insolvenzanfechtung279 – 299

4.1 Kreditrückzahlungen281 – 286

4.2 Kreditsicherheiten287 – 299

4.2.1 Kongruentes Deckungsgeschäft und Bargeschäft288, 289

4.2.2 Inkongruente Deckung290 – 295

4.2.3 Unentgeltliche Leistung296 – 299

V. Berater300 – 342

1. Beratervertrag und Tätigkeitsumfang301 – 308

1.1 Feststellung der Insolvenzreife302 – 304

1.2 Allgemeine Beratung305 – 307

1.3 Durchführung der Sanierung308

2. Drittwirkung309 – 312

2.1 Auskunftsvertrag310

2.2 Schutzwirkung des Beratungsvertrages zugunsten Dritter311, 312

3. Haftungsanspruch313 – 319

3.1 Schaden313, 314

3.2 Kausalität315

3.3 Mitverschulden316, 317

3.4 Ausschluss der Drittwirkung und Haftungsbeschränkungen318, 319

4. Besondere Beratungspflichten nach ESUG320 – 323

4.1 (Vorläufige) Eigenverwaltung320

4.2 Bescheinigung zum „Schutzschirmverfahren“321 – 323

5. Insolvenzanfechtung von Beraterhonoraren324 – 342

5.1 Insolvenzanfechtung nach § 130 InsO327

5.2 Bargeschäft328 – 331

5.3 Vorsatzanfechtung nach § 133 InsO332 – 335

5.4 Unlauteres Handeln336, 337

5.5 Besicherung des Honoraranspruchs338 – 342

5.5.1 Anfechtbarkeit nach § 131 InsO339, 340

5.5.2 Anfechtbarkeit nach § 133 InsO341, 342

9. Kapitel Präventive Restrukturierung nach dem StaRUG

I. Die Restrukturierungsrichtlinie als Vorgabe und ihre Umsetzungsoptionen3 – 10

II. Vorgaben der Richtlinie und Umsetzungsperspektiven in Deutschland11 – 24

1. Einleitung – Kernelemente der Richtlinie11 – 22

1.1 Einrichtung effizienter Frühwarnsysteme durch die Mitgliedstaaten (Art. 3)12

1.2 Schaffung der Möglichkeit der vorinsolvenzlichen Restrukturierung in Eigenverwaltung des Schuldners (Art. 5)13

1.3 Möglichkeit der Aussetzung von Einzelvollstreckungsmaßnahmen (Moratorium) während der Verhandlungen über einen Restrukturierungsplan (Art. 6, 7)14, 15

1.4 Möglichkeit der Annahme und ggf. gerichtlichen Bestätigung von Restrukturierungsplänen zur Vermeidung einer Insolvenz (Art. 8-10), ggf. auch gegen den Willen einzelner Gläubiger im Rahmen eines Cross-class Cram-down (Art. 11)16 – 18

1.5 Dezidierter Schutz von Arbeitnehmerrechten in der Restrukturierung (Art. 13)19

1.6 „Safe harbour“ zum Schutz von neuen Finanzierungen und Zwischenfinanzierungen (Art. 17-18)20, 21

1.7 Zugang zu einer vollen Entschuldung binnen maximal drei Jahren (Art. 20 ff.)22

2. Umsetzungsspielräume der Mitgliedstaaten23, 24

2.1 Übersicht über die wichtigsten Optionen23

2.2 Zusammenfassung zur Richtlinie24

III. Zugang zum Restrukturierungsrahmen nach dem StaRUG25 – 46

1. Formelle Zugangsvoraussetzungen26 – 32

1.1 Restrukturierungsfähigkeit26

1.2 Anzeige des Restrukturierungsvorhabens und Amtsermittlungsgrundsatz27 – 32

2. Materielle Zugangsvoraussetzungen für die Instrumente des StaRUG33 – 41

2.1 Vorliegen drohender Zahlungsunfähigkeit34 – 38

2.2 Kein Zugang bei Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit?39 – 41

3. Aufhebung einer Restrukturierungssache nach § 33 StaRUG?42 – 44

4. Auswirkungen der Inanspruchnahme auf eine mögliche Folgeinsolvenz45, 46

IV. Der Restrukturierungsplan als Herzstück des StaRUG47 – 80

1. Gestaltbare Rechtsverhältnisse50 – 55

2. Anforderungen an den Planinhalt56 – 65

2.1 Darstellender Teil57 – 62

2.2 Gestaltender Teil63 – 65

3. Planabstimmung66 – 77

3.1 Außergerichtliche Planabstimmung (Planangebot)67 – 70

3.2 Gerichtliche Planabstimmung71 – 75

3.3 Erforderliche Mehrheit und Cross-class Cram-down76, 77

4. Gerichtliche Planbestätigung78 – 80

V. Die weiteren Instrumente des StaRUG 81 – 95

1. Gerichtliche Planabstimmung als besonderes Werkzeug in der präventiven Restrukturierung81, 82

2. Vorprüfung83, 84

3. Streichung der Regelung zur Vertragsbeendigung und Sperrwirkung für die Eigenverwaltung 85 – 89

4. Stabilisierungsanordnung 90 – 95

VI. Der Restrukturierungsbeauftragte96 – 112

1. Bestellung des Restrukturierungsbeauftragten97 – 102

1.1 Notwendige Bestellung99

1.2 Fakultative Bestellung100 – 102

2. Aufgaben, Pflichten und Haftung des Restrukturierungsbeauftragten103 – 111

2.1 Aufgaben des notwendig bestellten Restrukturierungsbeauftragten104 – 107

2.2 Aufgaben des fakultativ bestellten Restrukturierungsbeauftragen108, 109

2.3 Pflichten des Restrukturierungsbeauftragten110

2.4 Haftung des Restrukturierungsbeauftragten111

3. Rechtsstellung des Restrukturierungsbeauftragen112

VII. Verfahrensrechtliche Fragen113 – 124

1. Das Restrukturierungsgericht113 – 117

2. Anerkennung und Durchsetzbarkeit im (EU-) Ausland118

3. Schutz und Behandlung der Restrukturierungsfortschritte und -maßnahmen in der Folgeinsolvenz119 – 124

3.1 Rechtshandlungen während Rechtshängigkeit der Restrukturierungssache 120, 121

3.2 Behandlung von Planregelungen und Planvollzug122

3.3 Behandlung von Rechtshandlungen außerhalb des Plans123, 124

VIII. Restrukturierung light mittels Sanierungsmoderation?125 – 134

1. In welchen Fällen ist eine Sanierungsmoderation sinnvoll? 126, 127

2. Zugang zur Sanierungsmoderation 128 – 130

3. Verfahrensablauf131 – 134

IX. In welchen Fällen ist ein Restrukturierungsverfahren sinnvoll?135, 136

10. Kapitel Sanierung in der Insolvenz

I. Chancen und Risiken der Sanierung in der Insolvenz1 – 41

1. Einleitung1 – 9

2. Chancen der Sanierung in der Insolvenz10 – 34

2.1 Der insolvenzrechtliche „Instrumentenkasten“ der Sanierung11 – 27

2.1.1 Gläubigereinfluss12, 13

2.1.2 Stärkung der Eigenverwaltung14 – 17

2.1.3 Ausbau des Insolvenzplanverfahrens18 – 22

2.1.4 „Schutzschirmverfahren“ (§ 270d InsO) 23 – 27

2.2 Allgemeine insolvenzspezifische Sanierungserleichterungen28 – 31

2.3 Überwindung außergerichtlicher Sanierungsbarrieren32 – 34

3. Risiken der Sanierung in der Insolvenz35 – 41

II. Der Ablauf des Regelinsolvenzverfahrens im Überblick42 – 94

1. Das Insolvenzverfahren als Antragsverfahren43 – 52

2. Maßnahmen im Insolvenzantragsverfahren53 – 69

2.1 Bestellung eines Sachverständigen54 – 56

2.2 Anordnung vorläufiger Maßnahmen57 – 64

2.3 Entscheidung über den Insolvenzantrag65 – 68

2.4 Rücknahme und Erledigung des Insolvenzantrags69

3. Die Eröffnung des Insolvenzverfahrens70 – 75

3.1 Inhalt des Eröffnungsbeschlusses70, 71

3.2 Wirkungen der Verfahrenseröffnung72 – 75

4. Der Berichts- und Prüfungstermin76 – 84

4.1 Berichtstermin als „Hauptversammlung“ im Insolvenzverfahren77 – 83

4.2 Prüfungstermin84

5. Beendigung des Insolvenzverfahrens85 – 94

5.1 Reguläre Beendigung nach Schlussverteilung85 – 89

5.2 Beendigung aufgrund von Massearmut und Masseunzulänglichkeit90 – 94

III. Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung95 – 131

1. Chancen und Risiken eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung95 – 99

1.1 Einleitung95, 96

1.2 Chancen des Eigenverwaltungsverfahrens97, 98

1.3 Risiken des Eigenverwaltungsverfahrens99

2. Voraussetzungen eines Verfahrens in Eigenverwaltung100 – 106

2.1 Voraussetzungen für die Anordnung der Eigenverwaltung100

2.2 Anforderungen an die Eigenverwaltungsplanung101 – 106

2.2.1 Finanzplan102

2.2.2 Konzept für die Durchführung des Insolvenzverfahrens103

2.2.3 Darstellung des Verhandlungsstands104

2.2.4 Darstellung der Vorkehrungen zur Erfüllung insolvenzrechtlicher Pflichten105

2.2.5 Darstellung der Mehr- oder Minderkosten106

3. Der Ablauf des Eigenverwaltungsverfahrens107 – 124

3.1 Einleitung des Eigenverwaltungsverfahrens107

3.2 Vorläufiges Eigenverwaltungsverfahren108 – 115

3.2.1 Anordnung der vorläufigen Eigenverwaltung109

3.2.2 Beteiligung des vorläufigen Gläubigerausschusses110, 111

3.2.3 Maßnahmen während des vorläufigen Eigenverwaltungsverfahrens112

3.2.4 Aufhebung der vorläufigen Eigenverwaltung113 – 115

3.3 Schutzschirmverfahren116 – 121

3.3.1 Voraussetzungen und Ablauf des Schutzschirmverfahrens117 – 120

3.3.2 Aufhebung des Schutzschirmverfahrens121

3.4 Eigenverwaltung im eröffneten Insolvenzverfahren122 – 124

4. Aufgaben und Rechtsstellung des Sachwalters125

5. Haftung und Kosten126 – 131

5.1 Haftung des Sachwalters126

5.2 Haftung des Eigenverwalters127

5.3 Kosten des Eigenverwaltungsverfahrens128 – 131

IV. Der Insolvenzplan132 – 308

1. Vorbemerkung132 – 137

2. Grundlagen138 – 163

2.1 Historie138 – 140

2.2 Varianten141 – 148

2.3 Zeitpunkt149 – 152

2.4 ESUG153 – 157

2.5 Weitere Reformstufen158 – 163

2.5.1 Reform des Verbraucherinsolvenzrechts159

2.5.2 Konzerninsolvenzrecht160 – 163

3. Gegenstand und Inhalt des Insolvenzplans164 – 252

3.1 Eignung des Verfahrens/Abgrenzung zur übertragenden Sanierung164 – 174

3.1.1 Übertragende Sanierung?167 – 169

3.1.2 Oder Insolvenzplan?170 – 174

3.2 Planersteller175 – 182

3.2.1 Schuldner als Planersteller176 – 178

3.2.2 Insolvenzverwalter als Plangestalter179 – 182

3.3 Beteiligte des Insolvenzplanverfahrens183 – 185

3.4 Aufbau des Insolvenzplans186, 187

3.5 Darstellender Teil188 – 219

3.5.1 Gliederung188

3.5.2 Beschreibung Insolvenzursachen/„Ist-Zustand“189

3.5.3 Beschreibung Sanierungsmaßnahmen/„Soll-Zustand“190, 191

3.5.4 Vergleichsrechnung/Erläuterungen zur Planquote192 – 200

3.5.5 Erläuterungen zur Gruppenbildung201 – 215

3.5.6 Abwicklung insolvenzspezifischer Ansprüche216 – 219

3.6 Gestaltender Teil220 – 243

3.6.1 Gliederung220 – 223

3.6.2 Befriedigung der Gruppen224 – 229

3.6.3 Haftungsbefreiung des Schuldners230 – 232

3.6.4 Haftungsbegrenzung233 – 235

3.6.5 Rechnungslegung236, 237

3.6.6 Insolvenzverwaltervergütung238, 239

3.6.7 Planüberwachung240 – 243

3.7 Plananlagen244 – 252

3.7.1 Pflichtanlagen245 – 248

3.7.2 Fakultative Anlage249 – 252

4. Gang des Insolvenzplanverfahrens253 – 302

4.1 Vorprüfung durch Insolvenzgericht253 – 260

4.1.1 Zurückweisung unter formalen Gesichtspunkten256, 257

4.1.2 Zurückweisung aus materiellen Gesichtspunkten258, 259

4.1.3 Stellungnahme des Insolvenzverwalters260

4.2 Einholung von Stellungnahmen der Beteiligten261, 262

4.3 Niederlegung/Zustellung des Insolvenzplans263, 264

4.4 Aussetzung von Verwertung und Verteilung265 – 267

4.5 Erörterungs- und Abstimmungstermin268 – 280

4.5.1 Verbindung mit Prüfungstermin270 – 272

4.5.2 Ablauf des Termins273, 274

4.5.3 Festsetzung der Stimmrechte275 – 279

4.5.4 Verlauf der Abstimmung280

4.6 Planannahme281 – 283

4.7 Obstruktionsverbot284 – 287

4.8 Planbestätigung288 – 296

4.9 Wirkungen der rechtskräftigen Bestätigung des Insolvenzplans297, 298

4.10 Die Aufhebung des Insolvenzverfahrens299 – 302

5. „Sanierungserlass – doch ein Happy End!?“303 – 308

V. Die übertragende Sanierung309 – 425

1. Überblick309 – 341

1.1 Wesensmerkmale und Ablauf der übertragenden Sanierung309 – 315

1.2 Vorteile der übertragenden Sanierung gegenüber anderen Sanierungsinstrumenten316, 317

1.3 Grundformen der übertragenden Sanierung318 – 323

1.4 Besonderheiten der übertragenden Sanierung im Vergleich zum „normalen“ Unternehmenskauf324 – 341

1.4.1 Asset Deal und Share Deal326 – 331

1.4.2 Besonderheiten im Rahmen der Vertragsgestaltung332 – 339

1.4.3 Sonderformen der übertragenden Sanierung340, 341

2. Die einzelnen Schritte der übertragenden Sanierung342 – 364

2.1 Die Vertragsanbahnungsphase343 – 359

2.1.1 Suche nach Käufern bzw. Zielobjekten345 – 350

2.1.2 Due Diligence und Unternehmensbewertung351 – 357

2.1.3 Kaufpreisfindung358, 359

2.2 Signing/Closing360, 361

2.3 Die Phase nach Veräußerung des Geschäftsbetriebs362 – 364

3. Der optimale Zeitpunkt der übertragenden Sanierung365 – 423

3.1 Veräußerung vor Stellung eines Insolvenzantrags368 – 381

3.1.1 Vorteile369 – 371

3.1.2 Nachteile372 – 381

3.2 Veräußerung im Rahmen des Eröffnungsverfahrens382 – 394

3.2.1 Befugnis des vorläufigen Insolvenzverwalters zur Veräußerung383 – 388

3.2.2 Risiken für den Erwerber und den vorläufigen Insolvenzverwalter389 – 394

3.3 Veräußerung im eröffneten Verfahren395 – 423

3.3.1 Veräußerung vor dem Berichtstermin396 – 402

3.3.2 Veräußerung nach dem Berichtstermin403, 404

3.3.3 Haftungsprivilegien des Käufers bei Veräußerung im eröffneten Verfahren405 – 421

3.3.4 Sonderfrage: Übertragung im Regelverfahren oder im Rahmen eines Insolvenzplans?422, 423

4. Abschließende Betrachtung424, 425

11. Kapitel Alternativen zur Sanierung nach deutschem Recht

A. Sanierung in Frankreich1 – 142

I. Kurzdarstellung der handelsgerichtlichen Verfahren in Frankreich für in Schwierigkeiten geratene Unternehmen1 – 142

1. Welches Gericht/Welcher Richter ist für Handelsunternehmen in Frankreich zuständig?26 – 39

1.1 Das Handelsgericht und seine Geschäftsstelle27 – 32

1.2 Der „Insolvenzrichter“ (juge commissaire)33, 34

1.3 Spezialisierte Handelsgerichte35, 36

1.4 Die Besonderheit des Handelsgerichts im Allgemeinen, insbesondere in Paris37 – 39

2. Wie wird das wesentliche Kriterium der „Zahlungsunfähigkeit“ als rechtliches Kriterium und Grundlage für die Verwendung der verschiedenen Instrumente, auf die der Geschäftsführer zurückgreifen kann, definiert?40 – 53

2.1 Rechtliche Definition des Begriffs „Zahlungsunfähigkeit“42 – 44

2.2 Wer meldet die Zahlungsunfähigkeit an?45 – 48

2.3 Wirkungen des Zeitpunkts der Zahlungsunfähigkeit49 – 53

3. Wer sind die „Praktizierenden der Insolvenz“ in Frankreich?54 – 58

3.1 Spezifische Berufe54 – 56

3.2 Gerichtlich bestellter Verwalter (administrateur judiciaire)57

3.3 Gerichtlich bestellter Bevollmächtigter (mandataire judiciaire)58

4. Die verschiedenen in Frankreich verfügbaren Instrumente59 – 142

4.1 Erstes halb vertrauliches, präventives Instrument, das jedoch nicht vollständig in der Hand des Geschäftsführers liegt: das Warnverfahren 59 – 67

4.2 Zweites vertrauliches, präventives Instrument, das dem Geschäftsführer zur Verfügung steht: die Ad-hoc-Verwaltung (Art. L. 611-3 C. Com.)68 – 76

4.3 Drittes vertrauliches, präventives Instrument, das dem Geschäftsführer zur Verfügung steht: das Schlichtungsverfahren (Art. L. 611-4 ff. C. Com.)77 – 111

4.4 Viertes Instrument (halb öffentliches Verfahren), das dem Geschäftsführer zur Verfügung steht: die Sanierung (Art. L. 620-1 ff C. Com.)112 – 120

4.5 Fünftes (öffentliches) Instrument, das dem Geschäftsführer zur Verfügung steht: das Vergleichsverfahren (Art. L. 631-1 ff.)121 – 135

4.6 Sechstes Instrument, das dem Geschäftsführer zur Verfügung steht: das Liquidationsverfahren136 – 139

4.7 Einige Zahlen140 – 142

B. Sanierung in Spanien143 – 226

II. Restrukturierung und Insolvenz in Spanien143 – 226

1. Einleitung143

2. Vorinsolvenzliche Mechanismen 144 – 174

2.1 Vor-Insolvenz-Antrag144 – 148

2.2 Refinanzierungsvereinbarungen149 – 152

2.3 Cram-down Mechanismus: die spanischen „Schemes“153 – 158

2.4 Außergerichtlicher Vergleich für Zahlungen159 – 174

3. Insolvenzverfahren175 – 220

3.1 Freiwillige und unfreiwillige Insolvenz177 – 181

3.2 Erweiterte Befugnisse des Gerichts182

3.3 Insolvenzverwalter183 – 186

3.4 Auswirkung der Insolvenz187

3.5 Insolvenzanfechtung188 – 190

3.6 Beendigung des Insolvenzverfahrens191 – 203

3.7 Qualifizierung der Insolvenz. Mögliche Haftung der Geschäftsführer204 – 211

3.8 Eilverfahren212 – 216

3.9 Neustart217 – 220

4. Konzerninsolvenz221 – 225

5. Insolvenzen im Ausland226

12. Kapitel Ausgewählte Einzelfragen

I. Anforderungen an Sanierungskonzepte1 – 144

1. Vorwort1, 2

2. Die Neufassung des IDW S 63 – 28

2.1 Fragen und Antworten zum IDW S 63 – 6

2.2 Der Begriff der Sanierungsfähigkeit7 – 19

2.3 Weitere Änderungen und Ergänzungen20 – 28

3. Grundlagen29 – 47

3.1 Der Begriff des Sanierungskonzeptes29 – 34

3.2 Anforderungen an die Qualität der Informationen35 – 47

3.2.1 Vollständigkeit, Wesentlichkeit und Relevanz41 – 44

3.2.3 Nachvollziehbarkeit, Klarheit und Übersichtlichkeit45, 46

3.2.4 Glaubhaftigkeit und Richtigkeit47

4. Darstellung und Analyse des Unternehmens (Bestandsaufnahme)48 – 86

4.1 Vorstufe: Die Beurteilung von Insolvenzantragsgründen49 – 54

4.2 Basisinformationen über die Ausgangslage des Unternehmens55 – 57

4.3 Analyse der Unternehmenslage58 – 63

4.3.1 Markt- und Wettbewerbsverhältnisse59, 60

4.3.2 Wirtschaftliche Lage des Unternehmens61 – 63

4.4 Feststellung des Krisenstadiums64 – 86

4.4.1 Feststellung der Stakeholderkrise70 – 74

4.4.2 Feststellung der Strategiekrise75 – 77

4.4.3 Feststellung der Produkt- und Absatzkrise78, 79

4.4.4 Feststellung der Erfolgskrise80, 81

4.4.5 Feststellung der Liquiditätskrise82, 83

4.4.6 Feststellung der Insolvenzreife84 – 86

5. Ausrichtung des Sanierungskonzeptes am Leitbild des sanierten Unternehmens87 – 117

5.1 Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise92 – 94

5.2 Maßnahmenprogramm zur Erlangung der Fortführungs- und Sanierungsfähigkeit (finanz-/leistungswirtschaftliche und organisatorische Maßnahmen)95 – 101

5.3 Erlangung der nachhaltigen Fortführungsfähigkeit im 2-Stufen-Konzept102 – 117

6. Integrierte Sanierungsplanung als Grundlage der Urteilsbildung zur Sanierungsfähigkeit118 – 133

6.1 Aufbau des integrierten Sanierungsplanes119 – 123

6.2 Darstellung der Problem- und Verlustbereiche124, 125

6.3 Darstellung der Maßnahmeneffekte126 – 133

7. Fazit und Ausblick134 – 144

II. Moderne Formen der personalwirtschaftlichen Sanierung145 – 214

1. Einleitung145, 146

2. Hintergrund: Transformation statt Restrukturierung147 – 150

3. Transformationsprozesse in der Konsultation151 – 172

3.1 Europäischer Betriebsrat bzw. SE-Betriebsrat152 – 157

3.2 Unternehmensmitbestimmung auf Ebene eines deutschen Aufsichtsrats158 – 162

3.3 Betriebliche Unterrichtungs- und Beratungspflichten163 – 172

4. Besondere Personalinstrumente im Transformationsprozess173 – 186

4.1 Personalplanung und Auswahlrichtlinien174

4.2 Standort- und Beschäftigungssicherung175, 176

4.3 Beratungen nach § 17 KSchG177, 178

4.4 „Soziale Leitplanken“ und Rahmensozialplan179 – 182

4.5 Grundsatzvereinbarung und Interessenausgleich183 – 186

5. Personalpolitische Umsetzung187 – 199

5.1 Betriebsbedingte Kündigungen als Sackgasse188 – 190

5.2 Modell einer personalpolitischen Umsetzung191 – 199

6. Legal Entity Split200 – 212

7. Fazit213, 214

III. Transfergesellschaften215 – 360

1. Einleitung215 – 217

2. Zielsetzung218

3. Rechtliche Grundlagen219 – 254

3.1 Dauerhafter nicht vermeidbarer Arbeitsausfall mit Entgeltausfall 222 – 227

3.2 Betriebliche Voraussetzungen228 – 238

3.2.1 Betriebsänderungen229 – 232

3.2.2 Betriebsorganisatorisch eigenständige Einheit233 – 236

3.2.3 Organisation und Mittelausstattung der beE237

3.2.4 System zur Qualitätssicherung238

3.3 Persönliche Voraussetzungen239 – 250

3.3.1 Bedrohung von Arbeitslosigkeit240

3.3.2 Fortsetzung einer versicherungspflichtigen Beschäftigung nach Beginn des Arbeitsausfalls 241 – 244

3.3.3 Nicht vom Kurzarbeitergeldbezug ausgeschlossen245 – 247

3.3.4 Arbeitsuchendmeldung und Profiling248 – 250

3.4 Beratung der Betriebsparteien durch die Bundesagentur251 – 253

3.5 Anzeige des dauerhaften Arbeitsausfalls 254

4. Vertragliche Grundlagen255 – 283

4.1 Dienstleistungsvertrag255 – 259

4.2 Dreiseitiger Vertrag260 – 283

5. Finanzierung284 – 317

5.1 Kosten284 – 289

5.2 Aufbringung290 – 314

5.2.1 Transferkurzarbeitergeld291 – 304

5.2.2 Sonstige Förderung305 – 314

5.3 Absicherung315 – 317

6. Rechtsprechung Bundesarbeitsgericht (Umgehung § 613a BGB), Bundessozialgericht318 – 329

6.1 Rechtsprechung Bundesarbeitsgericht/Umgehung § 613a BGB318 – 325

6.2 Rechtsprechung Bundessozialgericht326 – 329

7. Vorteile und Kritik330 – 345

8. Auswahl der Gesellschaften346 – 359

9. Zeitlicher Ablauf360

IV. Steuern in der Sanierung und Insolvenz361 – 524

1. Einleitung361 – 363

2. Rechtsstellung der Beteiligten in der Krise (Tax Compliance)364 – 418

2.1 Allgemeines364, 365

2.2 Risiko- und Gefahrenbereiche366 – 396

2.2.1 Aufgabenverteilung366 – 388

2.2.2 Liquiditätsprobleme389 – 392

2.2.3 Notwendige Maßnahmen393 – 396

2.3 Risiko- und Gefahrenminimierung397 – 412

2.3.1 Geschäftsleitung397 – 405

2.3.2 Sanierungsberater406 – 408

2.3.3 Verwalter409 – 412

2.4 Schadensabwehr und -minimierung413 – 416

2.5 Schadensausgleich417, 418

3. Steuerfolgen von Sanierungsmaßnahmen419 – 524

3.1 Kapitalmaßnahmen427 – 473

3.1.1 Kapitalherabsetzung441 – 446

3.1.2 Kapitalerhöhung447 – 454

3.1.3 Einlage455

3.1.4 Stille Beteiligung456 – 459

3.1.5 Hybride Finanzierungen460 – 462

3.1.6 Darlehen463 – 468

3.1.7 Anteilsübertragung469 – 473

3.2 Verkauf von Wirtschaftsgütern474 – 479

3.3 Schuldenreduzierung480 – 491

3.3.1 Stundung480

3.3.2 Rangrücktritt481, 482

3.3.3 Forderungsverzicht483 – 491

3.4 Sicherheitsleistung492 – 505

3.4.1 Bürgschaft493

3.4.2 Sicherungsübereignung/Sicherungsabtretung494, 495

3.4.3 Patronatserklärung496, 497

3.4.4 Schuldbeitritt/Schuldübernahme498, 499

3.4.5 Verlustübernahme500 – 505

3.5 Umwandlung506 – 522

3.6 Teilgeschäftseinstellung523, 524

V. Konzernrecht525 – 622

1. Legislative Verortung der Konzernierung525 – 532

1.1 Zur Phänomenologie der Konzerninsolvenzen525

1.2 Konzerninsolvenzrecht in der InsO526 – 532

1.2.1 Verfahrensregelungen528 – 530

1.2.2 Koordinationsverfahren531, 532

2. Sämtliche Gruppenmitglieder sind (noch) nicht in einem Insolvenzverfahren533 – 601

2.1 Rechtliche Besonderheiten533 – 586

2.1.1 Vertragskonzern versus faktischer Konzern534 – 541

2.1.2 Auswirkungen konzerninterner Verbindlichkeiten auf die Insolvenzantragsgründe der Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit542 – 547

2.1.3 Besonderheiten im Bereich des Anfechtungsrechtes548 – 551

2.1.4 Besonderheiten im Bereich des Arbeitsrechtes552 – 585

2.1.5 Besonderheiten bei Kommunikation und Durchsetzbarkeit von Sanierungsansätzen586

2.2 Wirtschaftliche Besonderheiten587 – 601

2.2.1 Leistungswirtschaftliche Besonderheiten587 – 589

2.2.2 Finanzwirtschaftliche Besonderheiten590 – 601

3. Sämtliche (bzw. funktional zusammengehörende) Gruppenmitglieder sind in einem Insolvenzverfahren602 – 622

3.1 Rein nationale Konstellationen604 – 621

3.1.1 Besonderheiten bei der Massebildung605 – 608

3.1.2 Zuständiges Gericht609 – 611

3.1.3 Insolvenzverwalterbestellung612 – 616

3.1.4 Kooperation617

3.1.5 Koordination618 – 620

3.1.6 Planverfahren621

3.2 Grenzüberschreitende Konstellationen622

VI. Besonderheiten bei grenzüberschreitenden Restrukturierungen623 – 685

1. Bestimmung der optimalen Vorgehensweise für eine Restrukturierung628

2. Liquidität629 – 632

3. Überschuldung633

4. Unternehmensverkäufe und Veräußerung von Geschäftsbereichen634, 635

5. Gruppen- vs. individuelle Ziele 636 – 641

6. Zugang zu geeigneten förmlichen Insolvenzverfahren642 – 648

7. Kreditgeber und Schuldenstruktur649 – 652

8. Andere Beteiligte653 – 657

9. Der Weg des förmlichen Insolvenzverfahrens: Praktische Aspekte 658 – 678

9.1 Planung659 – 661

9.2 Sicherstellung der Stabilität662 – 669

9.3 Gläubigerkommunikation670 – 678

10. Vermögensicherung679 – 681

11. Abschluss682

12. Schlussfolgerung683 – 685

VII. Einflüsse des internationalen Insolvenzrechts686 – 755

1. Allgemeine Überlegungen und Besonderheiten686 – 727

1.1 Die Vergrößerung des Aktionsradius686 – 703

1.1.1 Chance und Aufgabe688, 689

1.1.2 Restrukturierung nach dem StaRUG690

1.1.3 Einzelfragen691 – 703

1.2 Rechtsgrundlagen704 – 709

1.2.1 In Bezug auf Mitgliedstaaten der EU705, 706

1.2.2 In Bezug auf Drittstaaten707 – 709

1.3 Internationale Zuständigkeit710 – 716

1.3.1 Hauptverfahren711 – 714

1.3.2 Parallelverfahren715, 716

1.4 Anerkennung717 – 723

1.4.1 Aus dem Bereich der EuInsVO720

1.4.2 Im Verhältnis zu Drittstaaten721 – 723

1.5 Anwendbares Recht724 – 727

1.5.1 Gegenüber Mitgliedstaaten der EU725, 726

1.5.2 Gegenüber Drittstaaten727

2. Besonderheiten bei Konzernfällen728 – 753

2.1 Allgemeine Regelungen730 – 733

2.2 Koordinierung734 – 741

2.2.1 EuInsVO734 – 738

2.2.2 Weltweit739 – 741

2.3 Europäisches Ausland (EuInsVO)742 – 751

2.3.1 Massebildung743

2.3.2 Einheitliches Gericht744 – 746

2.3.3 Bestellung gerade eines Verwalters747

2.3.4 Kooperation748, 749

2.3.5 Planverfahren750, 751

2.4 Drittstaaten752, 753

3. Netzwerke754, 755

VIII. Unternehmenssanierung aus Sicht von Banken, Hedgefonds etc756 – 954

1. Arten von Kreditverträgen/Finanzierungsformen758 – 770

1.1 Kontokorrentkredite/Betriebsmittellinien759, 760

1.2 Darlehen761

1.3 Avallinien762

1.4 Derivatelinien763

1.5 Borrowing Base764

1.6 Corona-Kredite765 – 770

2. Konsortialkreditvertrag771 – 787

2.1 Einleitung771, 772

2.2 Vertragsinhalt773 – 787

2.2.1 Definitionen775

2.2.2 Agent776

2.2.3 Verwendungszeck des Kredits und Auszahlungsvoraussetzungen777, 778

2.2.4 Kündigung779 – 783

2.2.5 Rechte und Pflichten des Kreditnehmers784 – 787

3. Strukturierte Finanzierungen (LMA Standard)788 – 809

3.1 Senior Facility Agreement (SFA)790 – 798

3.2 Intercreditor Agreement (ICA)799 – 809

4. Covenants810 – 840

4.1 Financial Covenants812 – 827

4.1.1 Eigenkapitalausstattung815 – 818

4.1.2 Verschuldungsgrad819 – 821

4.1.3 Net Working Capital822, 823

4.1.4 Zinsdeckung824 – 826

4.1.5 Minimumliquidität827

4.2 Sonstige Covenants/Informationscovenants828 – 831

4.3 Kündigungsrechte832 – 839

4.3.1 Waiver835 – 837

4.3.2 Waiver Fee838

4.3.3 Verwirkung der Kündigungsrechte/Reservation of Rights-Letter839

4.4 Covenant Reset840

5. (Sicherheiten-) Poolverträge841 – 855

5.1 Einleitung841 – 845

5.2 Vertragsinhalt846

5.3 Saldenausgleich847

5.4 Poolführer848 – 852

5.5 Einbindung der Warenkreditversicherer, Lieferanten853 – 855

6. Amend to extend856 – 862

6.1 Debt Capacity (in/out of the Money)858

6.2 Wandlung in Genussrechtskapital/Warrants859, 860

6.3 Subordination861, 862

7. Verkauf von Kreditforderungen863 – 881

7.1 Distressed Debt/Trading Desk863

7.2 Hedgefonds als Stakeholder864 – 881

7.2.1 Debt Equity Swap867 – 869

7.2.2 Verwertung von verpfändeten Gesellschaftsanteilen870 – 874

7.2.3 Scheme of Arrangement vs StaRUG875 – 881

8. Die doppelnützige Treuhand als Restrukturierungsinstrument882 – 954

8.1 Grundstruktur der doppelnützigen Treuhand882 – 921

8.1.1 Einleitung882 – 892

8.1.2 Rechtliche Grundstruktur893 – 897

8.1.3 Neue Möglichkeiten im Rahmen des StaRUG898 – 916

8.1.4 Rechtliche Rahmenbedingungen bei einer Insolvenz917 – 921

8.2 Motivation für eine doppelnützige Treuhand seitens der Bank/Gesellschafter922 – 931

8.2.1 Motivation seitens der Banken922 – 927

8.2.2 Motivation seitens der Gesellschafter928 – 931

8.3 Die Person des Treuhänders und die Treuhandvereinbarung932 – 946

8.3.1 Die Person des Treuhänders und der Auswahlprozess933 – 937

8.3.2 Die konkrete Treuhandvereinbarung938 – 946

8.4 Betriebswirtschaftliche Anforderungen an das Treuhandverhältnis947 – 951

8.4.1 Verhältnis zum Treugeber und den Kreditsicherheiten947

8.4.2 Verhältnis zum Unternehmen948 – 951

8.5 Fazit952 – 954

13. Kapitel Branchenspezifische Probleme und Lösungsansätze mit Fallbeispielen

I. Sanierung in der Automobilindustrie1 – 78

1. Einleitung1, 2

2. Ausgangssituation3 – 5

3. Strategische Ausrichtung6 – 11

4. Topline-Hebel12 – 16

5. Kostensenkungshebel17 – 42

5.1 Überblick Kostensenkungshebel und Konzept17 – 25

5.2 Materialeinkauf26 – 29

5.3 Personalstruktur30 – 42

6. Liquidität43 – 60

6.1 Liquiditätsmanagement als zentraler Erfolgsfaktor einer Restrukturierung43 – 46

6.2 Liquiditätsstatus und kurzfristige direkte Liquiditätsplanung als Instrumente mit Haftungsrelevanz47 – 54

6.3 Kurzfristige Liquiditätsmaßnahmen55 – 60

7. Finanzierung61 – 73

7.1 Finanzielle Restrukturierung als Instrument für die Neuordnung der Kapital- und ggf. Eigentümerstruktur61 – 73

8. Fazit74 – 78

II. Sanierung von Kreditinstituten und Finanzdienstleistern79 – 294

1. Einleitung79 – 93

2. Erfasste Unternehmen94 – 100

3. Europäisierung des Sanierungs- und Insolvenzrechts für Kreditinstitute101 – 113

3.1 Sanierungsmaßnahmen gem. Sanierungs-RL und BRRD106 – 110

3.2 Liquidationsverfahren gem. Sanierungs-RL und Abwicklung gemäß SRM-Verordnung, BRRD und SAG111 – 113

4. Sanierung vor Eröffnung eines Insolvenzverfahrens114 – 239

4.1 Maßnahmen bei unzureichenden Eigenmitteln119 – 127

4.1.1 Tatbestand120 – 122

4.1.2 Erlaubte Maßnahmen123 – 126

4.1.3 Rechtsmittel127

4.2 Maßnahmen bei organisatorischen Mängeln128

4.3 Entsendung eines Sonderbeauftragten129 – 135

4.3.1 Aufgaben und Befugnisse131

4.3.2 Rechtsstellung im Kreditinstitut132, 133

4.3.3 Kostenübernahme134

4.3.4 Persönliche Haftung135

4.4 Maßnahmen bei Gefahr für die Erfüllung von Verpflichtungen und bei Insolvenzgefahr136 – 149

4.4.1 Tatbestand137, 138

4.4.2 Erlaubte Maßnahmen139 – 148

4.4.3 Rechtsmittel149

4.5 Maßnahmen bei Insolvenzgefahr bzw. Insolvenznähe150 – 170

4.5.1 Tatbestand152

4.5.2 Erlaubte Maßnahmen153 – 169

4.5.3 Rechtsmittel170

4.6 Sanierungs- und Reorganisationsverfahren nach dem KredReorgG171 – 219

4.6.1 Das Sanierungsverfahren173 – 189

4.6.2 Das Reorganisationsverfahren190 – 219

4.7 Anordnung eines Moratoriums gem. § 46g KWG220 – 222

4.8 Sanierungs- und Abwicklungsplanung nach dem SAG223 – 229

4.9 Insolvenzantragstellung durch die BaFin230 – 239

4.9.1 Anzeigepflicht des Vorstands gem. § 46b Abs. 1 S. 1 KWG230, 231

4.9.2 Stellung des Insolvenzantrags durch die BaFin232 – 236

4.9.3 Rechtsfolgen der Antragstellung237 – 239

5. Sanierung im vorläufigen Insolvenzverfahren240 – 265

5.1 Einleitung240 – 243

5.2 Antragsbefugnis der BaFin244, 245

5.3 Zuständigkeit des Insolvenzgerichts246

5.4 Anwendbares Verfahrensrecht247 – 250

5.5 Zulässige Maßnahmen des Insolvenzgerichts251 – 258

5.6 Aufgaben des vorläufigen Insolvenzverwalters259 – 264

5.7 Zusammenfassung265

6. Sanierung im eröffneten Insolvenzverfahren266 – 293

6.1 Eröffnung des Insolvenzverfahrens270 – 273

6.2 Verfahrensgrundsätze274

6.3 Anwendbares Verfahrensrecht275 – 277

6.3.1 Grundsatz275

6.3.2 Sonderanknüpfungen276, 277

6.4 Sanierungsmaßnahmen278 – 293

6.4.1 Unternehmensfortführung280 – 284

6.4.2 Wahlrecht des Insolvenzverwalters285 – 287

6.4.3 Beendigung von Arbeitsverhältnissen288, 289

6.4.4 Insolvenzplanverfahren290 – 293

7. Zusammenfassung294

III. Sanierung von Immobilienportfolios als Managementaufgabe295 – 380

1. Einleitung295 – 298

2. Theorie des Portfoliomanagements und der -sanierung von Immobilien299 – 307

2.1 Ebenen des Portfoliomanagements299 – 303

2.1.1 Strategische Ebene300, 301

2.1.2 Operative Ebene302, 303

2.2 Portfoliosanierung als Prozess304 – 307

2.2.1 Drei Phasen des Portfoliomanagements304, 305

2.2.2 Rückkopplung zwischen den Phasen306, 307

3. Portfoliosanierung in der Praxis308 – 362

3.1 Planungsphase308 – 322

3.1.1 Bestandsaufnahme308 – 312

3.1.2 Marktresearch313 – 316

3.1.3 Zielportfolio317 – 322

3.2 Steuerungsphase323 – 357

3.2.1 Steuerungsmaßnahmen zur Ertragsoptimierung329 – 347

3.2.2 Steuerungsmaßnahmen zur Kostenoptimierung348 – 357

3.3 Kontrollphase358 – 362

3.3.1 Performancemessung359

3.3.2 Portfolio Monitoring360

3.3.3 Risikokontrolle361, 362

4. Fazit363 – 367

5. Case-Study: Strategien zur wirtschaftlichen Sanierung von Shopping Center-Portfolios368 – 380

5.1 Cash-Flow sichern369 – 373

5.2 Finanzierung optimieren374 – 376

5.3 Marketing verbessern377

5.4 Praxisbeispiel aus einer deutschen Großstadt378, 379

5.5 Fazit380

Stichwortverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

a.A.	anderer Ansicht
a.a.O.	am angegebenen Ort
Abb.	Abbildung
abgedr.	abgedruckt
abl.	ablehnend
ABlEG	Amtsblatt der EG
ABlEU	Amtsblatt der EU
Abs.	Absatz
Abschn.	Abschnitt
abw.	abweichend
a.E.	am Ende
a.F.	alte Fassung
AG	Die Aktiengesellschaft (Zeitschrift), Aktiengesellschaft, Amtsgericht, Ausführungsgesetz
AGFVO	Allgemeine Gruppenfreistellungsverordnung
AiB	Arbeitsrecht im Betrieb
AKEIÜ	Arbeitskreis Externe und Interne Überwachung der Unternehmung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.
AktG	Aktiengesetz
Alt.	Alternative
a.M.	anderer Meinung
AMJ	Academy of Management Journal
amtl.	amtlich
Anh.	Anhang
Anm.	Anmerkung
AO	Abgabenordnung
AP	Arbeitsrechtliche Praxis
ArbR	Arbeitsrecht
Art.	Artikel
ASQ	Administrative Science Quarterly
AuA	Arbeit und Arbeitsrecht
Aufl.	Auflage
ausf.	ausführlich
Az.	Aktenzeichen
BaFin	Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
BAG	Bundesarbeitsgericht
BAGE	Entscheidungen des Bundesarbeitsgerichts
BAnz	Bundesanzeiger
BauGB	Baugesetzbuch
BB	Der Betriebsberater
BBodSchG	Bundesbodenschutzgesetz
BBR	Baetge Bilanz-Rating
Bd.	Band
Bearb.	Bearbeiter
Begr.	Begründung
Bek.	Bekanntmachung
Beschl.	Beschluss
betr.	betreffend
BetrVG	Betriebsverfassungsgesetz
BeurkG	Beurkundungsgesetz
BFH	Bundesfinanzhof
BFHE	Entscheidungen des Bundesfinanzhofs
BGB	Bürgerliches Gesetzbuch
BGBl	Bundesgesetzblatt
BGH	Bundesgerichtshof
BGHZ	Entscheidungen des Bundesgerichtshofs in Zivilsachen
BHO	Bundeshaushaltsordnung
BilMoG	Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz
BJM	British Journal of Management
BQG	Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft
BR-Drucks.	Bundesratsdrucksache
BRIC	Brasilien, Russland, Indien und China
Bsp.	Beispiel
bspw.	beispielsweise
BStBl	Bundessteuerblatt
BT-Drucks.	Bundestagsdrucksache
Buchst.	Buchstabe
Bürgschaftsmitteilung	Mitteilung der Kommission über die Anwendung der Artikel 87 und 88 des EG-Vertrages auf staatlichen Beihilfen in Form von Haftungsverpflichtungen und Bürgschaften
BVerfG	Bundesverfassungsgericht
BVerfGE	Entscheidungen des Bundesverfassungsgerichts
bzgl.	bezüglich
bzw.	beziehungsweise
ca.	circa
c.i.c	culpa in contrahendo
CMR	California Management Review
CoA	Center of Automotive
COMI	center of main interest
CRO	Chief Risk Officer
DB	Der Betrieb
DBW	Die Betriebswirtschaft
De-minimis-VO	De-minimis-Verordnung
ders.	derselbe
d.h.	das heißt
dies.	dieselbe
DNotZ	Deutsche Notarzeitschrift
DRS	Deutsche-Rechnungslegungs-Standards
DSGV	Deutscher Sparkassen- und Giroverband
DStR	Deutsches Steuerrecht
DVFA	Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management
DW	Die Wirtschaftswissenschaften
DZWIR	Deutsche Zeitschrift für Wirtschafts- und Insolvenzrecht
EBIT	Earnings before Interests and Taxes
EBITD-ROI	Earnings before Interests Taxes and Depreciation – Return on Investment
EBITDA	Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
EBRG	Gesetz über Europäische Betriebsräte
EBS	European Business School
ECFR	European Company and Financial Law Review
EG	Europäische Gemeinschaft, Einführungsgesetz
Einf.	Einführung
Einl.	Einleitung
EnEV	Energieeinsparverordnung
entspr.	entsprechend
EOP	End of Production
ErbStG	Erbschaftssteuer- und Schenkungssteuergesetz
erg.	ergänzend
EStG	Einkommensteuergesetz
ESUG	Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen
etc.	et cetera
EU	Europäische Union
EuGH	Europäischer Gerichtshof
EuGH Slg.	Sammlung der Rechtsprechung des EuGH
EuInsVO	Europäische Insolvenzverordnung
evtl.	eventuell
EWG	Europäische Wirtschaftsgemeinschaft
EwiR	Entscheidungen zum Wirtschaftsrecht
f.	folgende
FAR	IDW Fachausschuss Recht FAR Standard
FAST	Future Automotive Industry Structure
FAZ	Frankfurter Allgemeine Zeitung
F&E	Forschung und Entwicklung
ff.	fortfolgende
FinDAG	Gesetz über die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (Finanzdienstleistungsaufsichtsgesetz)
FMEA	Fehler-Möglichkeits und Einflussanalyse, kurz Auswirkungsanalyse
FMStG	Finanzmarktstabilisierungsgesetz
Fn.	Fußnote
FR	Finanz-Rundschau
FS	Festschrift
FTD	Financial Times Deutschland
GAE	Gesamtanlageneffektivität
GbR	Gesellschaft bürgerlichen Rechts
gem.	gemäß
GewStG	Gewerbesteuergesetz
ggf.	gegebenenfalls
GmbH	Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GmbHG	Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung
GmbHR	GmbH-Rundschau
GPS	ganzheitliche Produktionssysteme
grds.	grundsätzlich
GrEStG	Grunderwerbsteuergesetz
GuV	Gewinn- und Verlustrechnung
GWR	Gesellschafts- und Wirtschaftsrecht
h.A.	herrschende Ansicht
HambKomm	Hamburger Kommentar zum Insolvenzrecht
HBR	Havard Business Review
HGB	Handelsgesetzbuch
h.L.	herrschende Lehre
h.M.	herrschende Meinung
Hrsg.	Herausgeber
HS	Halbsatz
HUM	Human Relations
i.d.F.	in der Fassung
i.d.R.	in der Regel
IDW	Institut der Wirtschaftsprüfer
IDW FAR 1/1991	Verlautbarung Nr. 1 aus 1991 (Anforderungen an Sanierungskonzepte) des Fachausschusses Recht beim Institut der Wirtschaftsprüfer
IDW PS	Prüfungsstandards des Institut der Wirtschaftsprüfer
IDW S 6	Verlautbarung Standard 6 (Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten) vom 20.6.2009 des Instituts der Wirtschaftsprüfer
IFRS	International Financial Reporting Standards
IKB	IKB Deutsche Industriebank AG
InsO	Insolvenzordnung
IPRax	Praxis des Internationalen Privat- und Verfahrensrecht
i.S.d.	im Sinne der/des
i.S.v.	im Sinne von
i.Ü.	im Übrigen
IVD	Immobilienverband Deutschland (Bundesverband der Immobilienberater, Makler, Verwalter und Sachverständigen e.V.)
i.V.m.	in Verbindung mit
JAP	Journal of Applied Psychology
JBR	Journal of Business Research
JBS	Journals of Business Strategy
JfB	Journal für Betriebswirtschaft
JGM	Journal of General Management
JIT	just-in-time
JMS	Journal of Management Studies
JoF	Journal of Finance
JR	Juristische Rundschau
Justiz	Die Justiz
JZ	Juristenzeitung
Kap.	Kapitel
KfW	Kreditanstalt für Wiederaufbau
KG	Kammergericht; Kommanditgesellschaft
KGR Berlin	KG-Report Berlin
KMU	kleine und mittelständische Unternehmen
Komm.	Kommentar; Kommentierung
Kommission	Europäische Kommission
KontraG	Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
KoR	Zeitschrift für internationale und kapitalmarktorientierte Rechnungslegung
KÖSDI	Kölner Steuerdialog
KPMG	KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
KR	Gemeinschaftskommentar zum Kündigungsschutzgesetz und zu sonstigen kündigungsrechtlichen Vorschriften
KredReorgG	Reorganisationsgesetz für Kreditinstitute
KSchG	Kündigungsschutzgesetz
KSI	Zeitschrift Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung
KStG	Körperschaftsteuergesetz
KTS	Zeitschrift für Insolvenzrecht-Konkurs-Treuhand Sanierung
KWG	Gesetz über das Kreditwesen
LBO	Leveraged Buy Out
LG	Landgericht
Lit.	Literatur
LRP	Long Range Planning
M&A	Mergers & Acquisitions
MAJ	Managerial Auditing Journal
MBO	Management Buy Out
MD	Management Decision
MDR	Monatsschrift für Deutsches Recht
Mio.	Million
MK	Münchner Kommentar
mm	Manager Magazin
m.N.	mit Nachweisen
MoMiG	Gesetz zur Modernisierung des GmbH-Rechts und zur Bekämpfung von Missbräuchen
MOPF	Modellpflegen
Mrd.	Milliarde
m.w.N.	mit weiteren Nachweisen
NAFTA	North American Free Trade Agreement
n.F.	neue Fassung
NJ	Neue Justiz
NJOZ	Neue Juristische Online Zeitschrift
NJW	Neue Juristische Wochenschrift
NJW-RR	NJW Rechtsprechungsreport Zivilrecht
NOC	Net Organisational Capital
Nr.	Nummer
NZA	Neue Zeitschrift für Arbeits- und Sozialrecht
NZG	Neue Zeitschrift für Gesellschaftsrecht
NZI	Neue Zeitschrift für das Recht der Insolvenz und Sanierung
o.Ä.	oder Ähnliche/s
OD	Organizational Dynamics
OEE	Overall Equipment Effectiveness
OEM	Original Equipment Manufacturer
o.g.	oben genannt(e)
OHG	offene Handelsgesellschaft
OICA	Organisation Internationale des Constructeurs d‘Automobiles
OLG	Oberlandesgericht
o.V.	ohne Verfasser
p.a.	per annum
Prot.	Protokoll
PSV	Pensions-Sicherungs-Verein aG
PWC	PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
RA	Rechtsanwalt
rd.	rund
RefE-KWG	Referentenentwurf des Gesetzes über das Kreditwesen
RefE-KredReorgG	Referentenentwurf des Reorganisationsgesetzes für Kreditinstitute
RegE	Regierungsentwurf
RegE-ESUG	Regierungsentwurf des Gesetzes zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen
Regionalleitlinien	Leitlinien für staatliche Beihilfen mit regionaler Zielsetzung
RG	Reichsgericht
RGBl	Reichsgesetzblatt
RICS	Royal Institution of Chartered Surveyors
RL	Richtlinie
Rn.	Randnummer
ROA	Return on Assets
ROCE	Return on Capital Employed
ROI	Return on Investment
Rpfleger	Der Deutsche Rechtspfleger
Rspr.	Rechtsprechung
RStruktFG	Gesetz zur Errichtung eines Restrukturierungsfonds für Kreditinstitute
RUL	Rettungs- und Umstrukturierungsleitlinie
S., s.	Satz, Seite, siehe
S., s.	Satz, Seite, siehe
SanInsFoG	Gesetz zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts
SGB III	Sozialgesetzbuch Drittes Buch – Arbeitsförderung
SMJ	Strategic Management Journal
s.o.	siehe oben
sog.	sogenannte
SOP	Start of Production
SprAuG	Sprecherausschussgesetz, Gesetz über Sprecherausschüsse der leitenden Angestellten
StaRUG	Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz
StB	Der Steuerberater
str.	streitig
s.u.	siehe unten
Tab.	Tabelle
Temporary Framework	Mitteilung der Kommission zum vorübergehenden Gemeinschaftsrahmen für staatliche Beihilfen zur Erleichterung des Zugangs zu Finanzierungsmitteln in der gegenwärtigen Finanz- und Wirtschaftskrise
TPS	Toyota Produktionssystem
TVG	Tarifvertragsgesetz
u.a.	unter anderem, und andere
u.Ä.	und Ähnliche/s
UG	Unternehmergesellschaft
UiS	Unternehmen in Schwierigkeiten
UmwStG	Umwandlungssteuergesetz
UNCITRAL	Kommission der Vereinten Nationen für internationales Handelsrecht (engl.United Nations Commission on International Trade Law)
unstr.	unstreitig
Unterabs	Unterabsatz
UStG	Umsatzsteuergesetz
usw.	und so weiter
u.U.	unter Umständen
v.	von, vom
VAG	Versicherungsaufsichtsgesetz
Var.	Variante
vgl.	vergleiche
VO	Verordnung
Vorb.	Vorbemerkung
WI	Wirtschaftsinformatik
WM	Wertpapier-Mitteilungen
WPg	Die Wirtschaftsprüfung
WpHG	Wertpapierhandelsgesetz
WWU	Westfälische Wilhelms-Universität Münster
z.B.	zum Beispiel
ZBB	Zeitschrift für Bankrecht und Bankwirtschaft
ZeuP	Zeitschrift für Europäisches Privatrecht
ZfB-E	Zeitschrift für Betriebswirtschaft-Ergänzungsheft
ZFBF	Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
ZFO	Zeitschrift Führung + Organisation
ZGR	Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht
ZHR	Zeitschrift für das gesamte Handels- und Wirtschaftsrecht
Ziff.	Ziffer
ZIP	Zeitschrift für Wirtschaftsrecht
zit.	Zitiert
Zplan	Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung
z.T.	zum Teil
zust.	zustimmend
zutr.	zutreffend
zz.	zurzeit
ZZP	Zeitschrift für Zivilprozess

Literaturverzeichnis

Achsnik/Opp Die doppelnützige Treuhand in der Sanierung, 3. Aufl. 2021

Adam Produktions-Management, 9. Aufl. 1998

Ahlers Problematische Firmenkundenkredite, 5. Aufl. 2016

Allendorf/Kurzrock Portfoliomanagement mithilfe qualitativer Modelle, 2007

Arbeitskreis für Insolvenz- und Schiedsgerichtswesen e.V. (Hrsg.) Kölner Schrift zur Insolvenzordnung, 3. Aufl. 2009

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1. Kapitel Rahmenbedingungen für Unternehmenssanierungen

1

Die Erörterung von Lösungsansätzen zur Unternehmenssanierung bezieht sich immer auch auf die vorgefundenen wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen.

I. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

2

Gesamtwirtschaftliche Daten über Unternehmenssanierungen werden in Deutschland von den statistischen Ämtern nicht erhoben. Daten zur Insolvenzstatistik, die seit dem 1.1.2013 auf der Grundlage des Insolvenzstatistikgesetzes von den Statistischen Landesämtern und dem Statistischen Bundesamt veröffentlicht werden sowie regelmäßige Veröffentlichungen der Creditreform Wirtschaftsforschung zur Bonität deutscher Unternehmen, zum Zahlungsverhalten, zu Unternehmensgruppen und deren Internationalität sowie Erhebungen, Analysen und Gutachten von Beratern sind aber gutes Analysematerial zur Einschätzung der Rahmenbedingungen bei Unternehmenssanierungen.

1. Aktuelle Insolvenzstatistik

3

Bislang galt, dass die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland ein zuverlässiger Indikator für die Anzahl sanierungsbedürftiger Unternehmen ist. Jahre der Stabilisierung der Finanzlage deutscher Unternehmen, des Aufschwungs an den Exportmärkten, einer verbesserten Binnennachfrage und ein konstant niedriges Zinsniveau führten zu einer kontinuierlich sinkenden Zahl der Unternehmensinsolvenzen in den letzten Jahren.

4

Das derzeitige Insolvenzgeschehen scheint sich aber vom wirklichen Zustand der deutschen Unternehmen entkoppelt zu haben. Um die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Pandemie abzumildern, hat die Bundesregierung zahlreiche Hilfsmaßnahmen umgesetzt, Kreditmittel und Zuschüsse zur Verfügung gestellt und die Insolvenzantragspflicht mehrere Monate lang ausgesetzt.[1] Dies hat zur Folge, dass durch die Staatshilfen auch Unternehmen am Markt bleiben, welche unabhängig von der Corona-Krise eigentlich nicht mehr überlebensfähig sind. Dass somit ein wichtiger Marktmechanismus zum Schutz der Volkswirtschaft verloren gegangen ist, zeigt sich vor allem in der Entwicklung der Insolvenzzahlen im Jahr 2020, welche trotz des deutlichen Konjunktureinbruchs weiter signifikant gesunken sind. Im Jahr 2020 nahm die Zahl der Unternehmensinsolvenzen um 13,4 % auf 16 300 Fälle (2019: 18.830) ab. Das ist der niedrigste Stand seit der Einführung der Insolvenzordnung (InsO) im Jahr 1999.[2]

5

Abb. 1: Entwicklung der Anzahl von Unternehmensinsolvenzen in den letzten fünf Jahren:
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an creditreform: Insolvenzen in Deutschland, Jahr 2020 S. 2

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6

Obwohl es auf der einen Seite spürbar weniger Insolvenzen von Kleinunternehmen durch die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht gab, hat die Zahl der Großunternehmen, welche während der Corona-Krise Insolvenz angemeldet haben, deutlich zugenommen. Hierzu zählten im Jahr 2020 GALERIA KARSTADT KAUFHOF und zahlreiche Unternehmen im Modeeinzelhandel wie ESPRIT und BONITA. Das deutsche Insolvenzrecht bietet für Unternehmen dieser Größe mit der „Eigenverwaltung“ und dem „Schutzschirmverfahren“ geeignete Möglichkeiten zur Sanierung. So stieg die Zahl der Insolvenzverfahren in den Umsatzgrößenklassen 5,0 bis 25,0 Mio. EUR (plus 26,4 %) und 25,0 bis 50,0 Mio. EUR (plus 36,4 %) deutlich. Eine Verdopplung der Fallzahlen war bei Unternehmen mit mehr als 50,0 Mio. EUR Jahresumsatz zu verzeichnen.[3]

7

Infolgedessen haben sich auch die Schäden für die Gläubiger von insolventen Unternehmen maßgeblich erhöht. Im Jahr 2020 summierten sich die Gläubigerschäden auf schätzungsweise 34,0 Mrd. EUR – nach 23,5 Mrd. EUR im Vorjahr. Je Insolvenzfall bedeutet dies im Durchschnitt die Rekordsumme von gut 2 Mio. EUR an Forderungsverlusten. Von der Insolvenz betroffen waren insgesamt rund 332 000 Arbeitnehmer; eine deutlich höhere Zahl als im Vorjahr (2019: 218 000 Beschäftigte).[4]

8

Das folgende Diagramm verdeutlicht die Entwicklung der Arbeitsplatzverluste und der Schäden pro Insolvenzfall:

9

Abb. 2: Finanzielle Schäden und Arbeitsplatzverluste durch Unternehmensinsolvenzen in den letzten fünf Jahren
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an creditreform: Insolvenzen in Deutschland, Jahr 2020 S. 4 f.

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10

Dass die staatlichen Corona-Hilfen zu einer bemerkenswerten Entwicklung des Insolvenzgeschehens geführt haben, zeigt sich auch in der Betrachtung der Insolvenzzahlen unterteilt nach Hauptwirtschaftsbereichen. Trotz des flächendeckenden Lockdowns im Frühjahr, von dem der Handel stark betroffen war, ist ein markanter Rückgang der Insolvenzen im Handel von rund 16,3 % zu verzeichnen, welcher zusammen mit dem Baugewerbe (minus 16,4 %) auch den höchsten Rückgang darstellt. Anders als der Handel ist das Baugewerbe allerdings bislang der am wenigsten von der Corona-Krise betroffene Wirtschaftsbereich.[5]

11

Gut die Hälfte aller registrierten Insolvenzfälle des Jahres 2020 (58,1 %) entfiel auf das Dienstleistungsgewerbe. Dieser Anteil ist wie in den Vorjahren weiter gewachsen. Die Zahl der Insolvenzfälle in der Dienstleistungsbranche, zu der auch die Gastronomie zählt, lag um 12,3 % unter dem Vorjahreswert. Um 8,5 % gesunken sind schließlich die Insolvenzen im Verarbeitenden Gewerbe, das mit 1 290 Fällen die kleinste Gruppe darstellt.[6]

12

Die rückläufige Insolvenzentwicklung der letzten Jahre wird in der folgenden Abbildung anschaulich dargestellt. So nahmen die Insolvenzzahlen im Verarbeitenden Gewerbe und im Baugewerbe gegenüber dem Referenzjahr (2006) am stärksten ab: aktuell auf nur noch gut ein Drittel des damaligen Wertes. Halbiert haben sich die Insolvenzzahlen in diesem Zeitraum im Handel. Nachdem die Zahl der Insolvenzen im Dienstleistungssektor noch 2011 und 2012 über dem Wert von 2006 lag, hat sich die Situation hier merklich entspannt.

13

Abb. 3: Insolvenzraten in den Hauptwirtschaftsbereichen der letzten fünf Jahre[7] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an creditreform: Insolvenzen in Deutschland, Jahr 2020 S. 13.

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14

Die Insolvenzraten (Zahl der Insolvenzen je 10 000 Unternehmen) in den einzelnen Wirtschaftsbereichen fielen 2020 deutlich geringer aus. Gesamtwirtschaftlich beträgt die Insolvenzrate noch 50 Insolvenzen je 10 000 Unternehmen. Vor einem Jahr waren es 59 Insolvenzen je 10 000 Unternehmen (2016: 67 Insolvenzen je 10 000 Unternehmen). Auch wenn die aktuelle Insolvenzentwicklung durch die beschriebenen Sondereffekte beeinflusst ist, waren doch jahrelang Verbesserungen in der Stabilität der Unternehmen zu verzeichnen. Das dürfte sich in der derzeitigen Krise positiv bemerkbar machen. Weiterhin die höchste Insolvenzrate unter den Hauptwirtschaftsbereichen verzeichnet das Baugewerbe (Insolvenzrate: 61), auch wenn der Wert gegenüber dem Vorjahr (76) deutlich sank. Im Verarbeitenden Gewerbe verringerte sich die Insolvenzrate auf 30 Insolvenzen je 10 000 Unternehmen, nachdem es im Vorjahr im Zuge konjunktureller Abschwächungen noch zu einem leichten Anstieg gekommen war.[8]

15

Anfang des Jahres 2021 wurde mit einem deutlichen Anstieg der Insolvenzzahlen schon in 2021 gerechnet. Da aufgrund des schweren Wirtschaftseinbruchs in 2020 eigentlich mit einem kräftigen Anstieg der Insolvenzzahlen, um etwa 15 % zu rechnen gewesen wäre, dieser jedoch durch die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht ausblieb, ist rein rechnerisch mit rund 4 500 Insolvenzen in 2021 zu rechnen, welche ohne die ausgesetzte Insolvenzantragspflicht bereits in 2020 angemeldet worden wären.[9] Im ersten Halbjahr 2021 blieb aber die Zahl der Unternehmensinsolvenzen weiterhin auf niedrigem und im Vergleich zum Vorjahreszeitraum sogar leicht rückläufigem Niveau (-1,7%). Dagegen ist die Zahl der Verbraucherinsolvenzen nach oben geschnellt (Anstieg von 63 % gegenüber dem Vorjahreszeitraum), was aber wesentlich auf die im Oktober 2020 eingeführten Erleichterungen zur Erlangung der Restschuldbefreiung zurückzuführen ist.[10] Erst nach Auslauf der Corona-Hilfen wird sich zeigen, wie robust die deutschen Unternehmen durch die Pandemie gekommen sind. Dann wird auch die Zahl der Unternehmensinsolvenzen wieder ein aussagekräftiger Indikator für die Anzahl sanierungsbedürftiger Unternehmen.

2. Finanzierungsstrukturen

16

Wesentliche Indikatoren für einen Sanierungsbedarf sind auch die Finanzierungsstrukturen eines Unternehmens, v.a. im Hinblick auf Eigenkapital, Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten sowie die Ertragslage.

17

Die Finanzierungssituation für Unternehmen in Deutschland ist aktuell geprägt von günstigen Kreditzinsen auf der einen Seite und einer schlechten Konjunktur auf der anderen. In Folge der staatlichen Restriktionen zur Eindämmung der Corona-Pandemie wird der öffentliche Haushalt im Jahr 2021 abermals mit einem deutlichen Minus von gut 150 Mrd. EUR bzw. 4,3 % in Relation zum Bruttoinlandsprodukt abschließen. Im weiteren Prognosezeitraum wird das Defizit dann auf etwa 50 Mrd. EUR bzw. 1,3 % in Relation zum Bruttoinlandsprodukt allmählich zurückgeführt.[11]

18

Abb. 4: Reales Bruttoinlandsprodukt in Deutschland, Saison- und kalenderbereinigter Verlauf

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19

Aufgrund zunehmender Verlangsamung des Infektionsgeschehens seit April des Jahres 2020 und großem Impffortschritt konnten die bestehenden wirtschaftlichen Beschränkungen allmählich aufgehoben werden, so dass einer vollständigen konjunkturellen Erholung beim Handel und in den kontaktintensiven Dienstleistungsbereichen bis zum Ende des Jahres hoffentlich nichts mehr im Wege steht. Aktuell wirken die, hoffentlich temporären, Engpässe bei der Lieferung von Vorprodukten. Somit dürfte sich der industrielle Boom im weiteren Verlauf etwas abkühlen, auch weil die kräftigen Anstiege der Erzeugerpreise die Nachfrage bremsen. Insgesamt dürfte das Bruttoinlandsprodukt in diesem Jahr um 3,3 % und im kommenden Jahr um 4,3 % zulegen. Im Vergleich zur ifo Konjunkturprognose Frühjahr 2021 wurde die Wachstumsrate für das Jahr 2021 um 0,4 Prozentpunkte gesenkt und für das kommende Jahr um 1,1 Prozentpunkte angehoben.[12]

20

Abb. 5: ifo Konjunkturprognose Frühjahr 2021

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21

Ausweislich der Creditreform Frühjahrsumfrage 2021 hat die Corona-Krise die Auftragseingänge schrumpfen lassen. Häufiger als im Vorjahr (22,5 %) meldeten die Unternehmen eine Verschlechterung der Auftragslage (29,5 %). Bei knapp einem Viertel der Befragten (24,2 %) haben die Auftragseingänge zugelegt. Leicht erholt zeigt sich die Auftragslage im Verarbeitenden Gewerbe. Nachdem im Vorjahr noch 30,6 % der Befragten rückläufige Auftragseingänge gemeldet hatten, sind diesmal etwas weniger betroffen (27,4 %). Zudem verbuchten immerhin 26,3 % der Unternehmen aus dem Verarbeitenden Gewerbe gestiegene Auftragseingänge (Vorjahr: 22,1 %). Verschlechtert hat sich die Auftragslage aber in den übrigen Wirtschaftsbereichen.[13]

22

Optimistisch zeigen sich die mittelständischen Unternehmen bei der Beurteilung der weiteren Auftragsentwicklung. Drei von zehn Befragten (30,3 %) rechnen mit steigenden Auftragsbeständen bis zum Jahresende. Das ist ein höherer Prozentanteil als im Vorjahr. Offenbar haben viele Unternehmen Hoffnung, dass die Konjunktur mit zunehmenden Lockerungen wieder anzieht. Doch nicht alle schätzen die weitere Auftragslage so positiv ein. Etwa jedes sechste Unternehmen (16,3 %) zeigte sich pessimistisch und erwartet sinkende Auftragseingänge.[14]

23

Die Eigenkapitalsituation im Mittelstand hat in der Corona-Krise deutlich gelitten. 30,7 % der Befragten gaben in diesem Frühjahr eine Eigenkapitalquote von weniger als 10 % an. Dieser Anteil an schwach kapitalisierten Unternehmen hat sich gegenüber dem Vorjahr (27,4 %) spürbar erhöht. Im Gegenzug nahm der Anteil der Unternehmen ab, die eine ausreichend hohe und solide Eigenkapitalquote aufweisen (von 34,2 auf 32,1 %). Die gute Aufbauarbeit beim Eigenkapital der letzten Jahre ist damit zum Teil zunichtegemacht worden. Andererseits zahlt sich der Fokus auf die Erhöhung der Rücklagen nun aus. Viele Unternehmen sind stabil in die aktuelle Krise gegangen.[15]

24

Abb. 6: Eigenkapitalausstattung des Mittelstandes[16]

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25

Die positive Entwicklung der Eigenkapitalquoten im Mittelstand in den letzten Jahren lässt sich auf die konjunkturell guten Jahre zurückführen. So nahm im Laufe der Jahre der Anteil der Unternehmen zu, die über eine solide Eigenkapitalausstattung von mehr als 30 % verfügen. Seit einiger Zeit liegt dieser Anteil nun bei rund einem Drittel. Diese Rücklagenbildung dürfte den Unternehmen in der aktuellen Krise helfen.[17] Dabei stärkt diese Rücklagenbildung mehr die Kreditwürdigkeit, da die Eigenmittel in der Regel langfristig gebunden sind und dann im Hinblick auf die in der Krise benötigte Liquidität keine unmittelbare Hilfe bedeuten.

26

Laut der aktuellen Creditreform Frühjahrsumfrage ist der Finanzierungsbedarf insbesondere im Mittelstand auf derzeit niedrigem Niveau. Vielmehr setzen die Unternehmen vorrangig auf die eigene Finanzstärke. Die anhaltend niedrigen Kreditzinsen haben die Kreditaufnahme nicht übermäßig steigen lassen. Knapp ein Drittel der Befragten (32,4 %) hat in den letzten Monaten ein Darlehen aufgenommen. Dabei reicht die Spanne von 34,8 % im Dienstleistungsgewerbe bis 28,3 % im Handel. Mehrheitlich haben die deutschen Mittelständler demnach keinen Bankkredit benötigt. Im Vergleich zum Jahr 2012, als diese Befragung ebenfalls durchgeführt wurde, zeigt sich allerdings eine etwas stärkere Verbreitung der Kreditfinanzierung. Insbesondere Handel und Dienstleister sind aktuell stärker auf Kredite angewiesen bzw. nutzen diese, während das Baugewerbe eher weniger bankfinanziert als vor neun Jahren ist.[18]

27

Die Finanzierungsbedingungen für den Mittelstand haben sich aktuell leicht verschärft. Demnach berichtete jedes siebte befragte Unternehmen (14,7 %), dass sich die Finanzierungsbedingungen zuletzt verschlechtert hätten. Gehäuft meldeten das Unternehmen aus dem Handel und dem Dienstleistungsgewerbe. Anscheinend haben Kreditgeber hier zunehmend Sorge vor Ausfällen aufgrund der Wirtschaftskrise. Verschärfungen stellten die mittelständischen Unternehmen vor allem bei den zu stellenden Sicherheiten fest (60,6 %). Auch die Kreditzinsen sind den Angaben der Unternehmen zufolge gestiegen (22,9 %). Bei 13,8 % der Befragten wurde der Kreditwunsch abgelehnt.[19]

28

Ausgehend von den Analysen der Creditreform ist festzuhalten, dass Gründe für die Sanierungsbedürftigkeit der deutschen Unternehmen oftmals in einer zu niedrigen Eigenkapitalquote und einer schwachen Ertragskraft liegen.

3. Ausfallraten deutscher Unternehmen

29

Auch mit Hilfe von Ausfallraten, ermittelt durch die Creditreform Rating Agentur, lassen sich über die Anzahl und statistische Verteilung mittelbar Rückschlüsse auf sanierungsbedürftige Unternehmen ziehen und ein erhöhter Sanierungsbedarf herausarbeiten. So lassen sich z.B. besonders insolvenzanfällige Branchen und Unternehmensgrößen benennen.

30

In einer Studie vom Mai 2019 wurden Unternehmen bei Vorliegen harter Negativmerkmale gem. Creditreform-Definition[20] aufgrund einer Basel-III-konformen Definition des Ausfallereignisses als ausgefallen bewertet. Nach dieser Definition fielen im Jahr 2018 1,41 % der Unternehmen in Deutschland aus. Im Jahr 2017 fielen 1,44 % aller wirtschaftsaktiven Unternehmen aus.[21] In der längerfristigen Betrachtung sind die Ausfallraten deutscher Unternehmen damit leicht gesunken.

31

Abb. 7: Entwicklung der Ausfallraten[22]

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3.1 Ausfallrate nach Branchen

32

Bei Betrachtung der Ausfallraten nach Branchenzugehörigkeit fallen deutliche Unterschiede auf, so dass höhere Ausfallraten auch auf einen erhöhten Sanierungsbedarf schließen lassen. 2018 lag das niedrigste Ausfallrisiko bei der Grundstoffindustrie. Dies betrifft vor allem die Bereiche Landwirtschaft und Rohstoffindustrie. Auch die Chemie- und Kunststoffindustrie erwiesen sich als nicht sehr ausfallanfällig. Die mit großem Abstand höchsten Ausfallraten waren im Verkehrs- und Logistikbereich und im Baugewerbe zu verzeichnen. In der längerfristigen Rückschau ist die Rangfolge nahezu unverändert, bei in allen Bereichen rückläufigen Ausfallraten.

33

Abb. 8: Ausfallraten nach Wirtschaftszweigen[23]

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3.2 Ausfallrate nach Unternehmensgröße

34

Prinzipiell ist festzustellen, dass die Ausfallraten in allen Größenklassen gegenüber 2017 und auch in der längerfristigen Betrachtung gesunken sind. Am deutlichsten sank die Quote der Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 10 und 20 Mio. EUR. Die Ausfallquote von Unternehmen mit Jahreserlösen zwischen 50 und 250 Mio. EUR blieb mit 0,46 % in 2017 und 2018 konstant.[24]

35

Abb. 9: Ausfallrate nach Unternehmensgröße[25]

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36

In der Sanierungspraxis spielen kleine Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle, da sie regelmäßig nicht in der Lage sind, die für einen Sanierungsprozess erforderlichen Mittel aufzubringen und für die Beteiligten und Betroffenen die auf sie entfallenden maximalen Verluste die Investition in ein Sanierungskonzept nicht zu rechtfertigen vermögen.

3.3 Fazit

37

Folgt man den Analysen der Creditreform, so kann festgehalten werden, dass branchenbezogen Unterschiede in der Krisenanfälligkeit von Unternehmen erkennbar vorhanden sind. Eine Aussage, inwieweit sich dies auch auf das Sanierungsgeschehen auswirkt, ist aber nur bedingt möglich, da die Statistiken von einer Vielzahl von Klein- und Kleinstunternehmen geprägt sind, die im Sanierungsalltag professioneller Berater keine wesentliche Rolle spielen.

4. Unternehmensgruppen und Internationalität

38

Krisen von Konzernen und internationalen Unternehmensgruppen sind in der Unternehmenssanierung besondere Herausforderungen. Versuche, zu ermitteln, welche Bedeutung Konzerne und internationale Unternehmensgruppen im Bereich Sanierung oder Insolvenz einnehmen, sind schwierig. EuroStat[26] und das Statistische Bundesamt[27] haben erst spät begonnen, Informationen über Unternehmensverflechtungen und Unternehmensgruppen zu sammeln und aufzubereiten.

39

Folgt man andererseits der Fachpresse, so haben sowohl Insolvenz- als auch Restrukturierungsfälle bei Konzernen und international tätigen Unternehmensgruppen einen hohen Stellenwert und nehmen breiten Raum ein. Dies erklärt sich sicherlich zum einen daraus, dass bei Sanierungsprojekten von Unternehmensgruppen häufig eine sehr große Zahl von Beratern involviert ist, aber auch aus der wirtschaftlichen Relevanz von größeren Unternehmensgruppen.

40

Aber auch in kleineren Dimensionen spielt das Phänomen der Ketteninsolvenzen in Folge von Unternehmensverflechtungen im aktuellen Insolvenzgeschehen Deutschlands eine bedeutende Rolle. Die Creditreform Wirtschaftsforschung hat die rund 4 000 Unternehmensinsolvenzen (GmbH) des 1. Halbjahres 2020 untersucht und deren Zusammenhang mit möglichen Insolvenzfällen der Unternehmensbeteiligten und -verflechtungen bis auf die 2. Ebene nachverfolgt. Dabei zeigt sich, dass unmittelbar im selben Zeitraum (1. Halbjahr 2020) mindestens 292 Insolvenzen – zum Teil die beteiligten Personen als Gesellschafter oder Geschäftsführer – folgten). Weitet man den Zeitraum aus, kommen zusätzliche Fälle als Folgeinsolvenzen hinzu. Solche sog. Insolvenzketten spielen demnach bei schätzungsweise 7-8 % der registrierten Unternehmensinsolvenzen eine Rolle.

41

Auch außerhalb der Unternehmensbeteiligten kann sich die Insolvenzkette fortsetzen, beispielsweise bei Zulieferern oder Beschäftigten. Diese Folgewirkungen sind jedoch nicht Gegenstand der vorliegenden Untersuchung gewesen.

42

Ein weiterer Befund: Unternehmen aus dem Dienstleistungsgewerbe verursachen häufiger und mehr Folgeinsolvenzen. Nahezu zwei Drittel der Insolvenzfälle, die im Zusammenhang mit den Insolvenzen des 1. Halbjahres 2020 stehen, sind auf Unternehmen aus dem Dienstleistungsgewerbe zurückzuführen. Zwar dominieren Dienstleister generell das Insolvenzgeschehen hierzulande – bei der GmbH entfällt gut die Hälfte der Fälle auf diesen Wirtschaftsbereich. Allerdings sind Dienstleister bei den erfassten Umfeld- und Folgeinsolvenzen überrepräsentiert, was auch durch Unternehmensformen wie Holdings und reine Verwaltungsgesellschaften bedingt sein dürfte, die diesem Wirtschaftszweig zugeordnet werden. Insolvente Firmen aus dem Verarbeitenden Gewerbe verursachten hingegen nur wenige Umfeld- und Folgeinsolvenzen.[28]

5. Ausblick

43

Mit Kristallkugeln war es immer etwas problematisch und der dort typische Nebel ist momentan dichter denn je.

44

Stand heute und mit Vertrauen auf die Wirksamkeit der großzügigen Stützungsmaßnahmen der Bundesregierung gehen wir davon aus, dass die immer wieder angekündigte große Insolvenzwelle ausbleiben wird. Historischen Mustern folgend wird aber mit dem Ende der Pandemie und der daraus resultierenden Wiederbelebung der Wirtschaft ein messbarer Anstieg der Insolvenzzahlen resultieren, die Opfer der Pandemie werden sichtbar.

45

Zudem haben die in vielen Ländern, insbesondere in Asien und Afrika, sicherlich wesentlich länger währenden Auswirkungen der Pandemie noch nicht abzuschätzende Folgen für die einst reibungslos funktionierenden Just-in-Time-Lieferketten. Sich daraus ergebende nachhaltige Störungen haben erkennbar das Potenzial, Unternehmenskrisen auszulösen. Ob auch jetzt noch durch aktives und vorausschauendes Management die wirtschaftlichen Belastungen langfristiger Lieferausfälle oder -verzögerungen gemindert oder vermieden werden können, ist fraglich.

46

Bereits vor der Pandemie waren durch Umbruchsituationen in einzelnen Branchen vermehrt Krisen und Insolvenzen festzustellen. Namentlich sind dies die Bereiche Automotive, Einzelhandel und Gesundheitswesen. Die Hilfs- und Stützungsmaßnahmen der Bundesregierung haben in diesen Branchen geholfen, einen signifikanten Anstieg der Fallzahl zu vermeiden. Die Pandemie hat den Umbruch in diesen Bereichen keineswegs gestoppt, sondern in vielen Fällen sogar beschleunigt. Insoweit ist es realistisch anzunehmen, dass mit dem Auslaufen der Hilfsprogramme die Insolvenzfallzahlen und der Restrukturierungsbedarf in den genannten Branchen überdurchschnittlich steigen wird.

47

Dabei ist die Krise im Einzelhandel und der damit verbundene Anstieg der Leerstandsquoten in allen Bereichen jenseits der 1 A-Lagen dazu geeignet, auch auf den Immobiliensektor auszustrahlen. Dies umso mehr, als in der Niedrigzinsphase bei Verkäufen in der jüngeren Vergangenheit ein extremer Preisanstieg zu verzeichnen war. Dem Immobiliensektor droht auch zusätzliche Beeinträchtigung durch den aus der Pandemie resultierenden und nachwirkenden Trend zum Homeoffice. Diese beiden Faktoren werden im Immobiliensektor zu einem nachhaltigen Anstieg der Restrukturierungsfälle führen.

II. Rechtlicher Rahmen

1. Unternehmensformen, GmbH-Schwerpunkt

48

Fragen der Unternehmenssanierung stellen sich für alle gängigen Gesellschaftsformen, die für ein Unternehmen in der Bundesrepublik zugänglich sind. Nach der im Frühjahr 2021 veröffentlichten Umsatzsteuerstatistik lag der Praxis-Schwerpunkt im Jahr 2019 bei der GmbH, da diese nach den Einzelunternehmen die häufigste Unternehmensform in Deutschland ist. Von rund 3,29 Mio. umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen im Jahr 2019 sind demnach ca. 554 326 Gesellschaften mit beschränkter Haftung. Damit stellen sie nach den Einzelunternehmen (2,15 Mio.) die zweithäufigste Unternehmensform dar. Aktiengesellschaften, welche vor allem im Bereich von Industrie, Versicherung und Banken als Unternehmensform gewählt werden, wurden rund 7 600 gezählt. Die gleichfalls für eine mittelständische Unternehmensführung konzipierten Rechtsformen der OHG (rd. 14 100) und KG (ca. 14 500) fallen weit hinter die Anzahl der GmbHs zurück.[29] Grund hierfür ist sicherlich die Haftungsbeschränkung, die Flexibilität und die moderaten gesetzlichen Anforderungen bei der GmbH.

49

Aufgrund der niedrigen Mindestkapitalausstattung ist die GmbH besonders insolvenzanfällig und machte im Jahr 2020 einen Anteil von 43,4 % des Insolvenzgeschehens aus. Damit ist die GmbH anteilmäßig deutlich stärker vertreten als im Vorjahr (2019: 39,7 %). Diese Entwicklung korrespondiert mit dem Zuwachs tendenziell größerer Unternehmen in der Insolvenzstatistik, die typischerweise als Kapitalgesellschaften organisiert sind. Ansteigend war der Trend auch bei der Unternehmergesellschaft (UG), die mittlerweile etwa ein Achtel des gesamten Aufkommens der Unternehmensinsolvenzen stellt und damit deutlich überrepräsentiert bei Insolvenzen ist. Am gesamten Unternehmensbestand in Deutschland hält die UG nur einen Anteil von rund 4 %.[30] Merklich verringert hat sich hingegen der Anteil der Rechtsformen „Gewerbebetrieb“, „Einzelunternehmen“ und „Freie Berufe“ (von 40,7 auf 36,5 %), die üblicherweise Kleinstunternehmen repräsentieren.

50

Schwerpunkt des Sanierungsgeschehens liegt deshalb ebenfalls bei der GmbH. Zwar ist die Mehrzahl der Unternehmergesellschaften vor dem Hintergrund der in der Regel geringen Kapitalausstattung besonders insolvenzanfällig. Aufgrund der Zweckbestimmung als Existenzgründergesellschaft kann aber vermutet werden, dass bei der Unternehmergesellschaft professionelle Sanierungsversuche aus Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten im Regelfall von vornherein ausscheiden.

2. Erfahrungen mit dem ESUG

51

Das in wesentlichen Teilen am 1.3.2012 in Kraft getretene Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen vom 7.12.2011 (ESUG) wurde mit dem Ziel verabschiedet, Gestaltungsmöglichkeiten für die Sanierung von Unternehmen zu erweitern und eine Kultur der zweiten Chance zu etablieren. Hierfür sollte insbesondere der Einfluss der Gläubiger auf die Auswahl des Insolvenzverwalters gestärkt, die Nutzung der Eigenverwaltung erleichtert und das Insolvenzplanverfahren von Hemmnissen und Verzögerungen befreit werden. Die Bundesregierung wurde verpflichtet, die Erfahrungen mit der Anwendung des ESUG fünf Jahre nach dessen Inkrafttreten zu evaluieren und dem Deutschen Bundestag Bericht zu erstatten. Zur Vorbereitung des Berichtes hat die Bundesregierung eine Forschergemeinschaft mit der Durchführung einer rechtstatsächlichen und rechtswissenschaftlichen Untersuchung der Wirkungsweise des ESUG beauftragt.[31]

52

Im Rahmen der Evaluierung wurden 1 609 Verfahren im Zeitraum vom 1.3.2012 bis zum 28.2.2017 ermittelt, die nach § 270a InsO oder § 270b InsO oder in einer bestimmten Phase als Eigenverwaltung durchgeführt worden sind. Deutschlandweit gab es im gleichen Zeitraum insgesamt 46 539 Insolvenzverfahren von Personen- und Kapitalgesellschaften, so dass Verfahren in Eigenverwaltung nach wie vor kein Massenphänomen sind. Von den erfassten Verfahren fanden mehr als zwei Drittel (67,74 %) durchweg in Eigenverwaltung statt. Mehr als ein Drittel der erfassten Verfahren (37,91 %) gingen in ein Regelinsolvenzverfahren über und 28,96 % wurden mit Bestätigung des Insolvenzplanes nach § 258 InsO aufgehoben.[32]

53

Abb. 10: Übersicht Eigenverwaltungsverfahren in Deutschland 2012 – 2017[33]

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54

Verfahren nach § 270a InsO werden vergleichsweise häufiger genutzt als Schutzschirmverfahren nach § 270b InsO. Tendenziell werden auch mehr Verfahren nach § 270a InsO im eröffneten Verfahren als Eigenveraltungsverfahren fortgeführt (61,87%) als Verfahren nach § 270b InsO (54,33 %). Auch die Rate der Beendigung von Verfahren durch Aufhebung nach einem bestätigten Insolvenzplan (§ 258) InsO ist bei § 270a InsO-Verfahren (23,9 %) deutlich geringer als bei § 270b InsO-Verfahren (41 %).[34]

55

Der Evaluationsbericht kommt zusammenfassend zu der Einschätzung, dass die neu geschaffenen Verfahrensmöglichkeiten überwiegend positiv aufgenommen wurden. So wurde das Insolvenzplanverfahren mit seinem erweiterten Anwendungsbereich ebenso begrüßt wie die durch das ESUG geschaffene Möglichkeit, in die Rechte von Gesellschaftern einzugreifen. Das Kernziel des ESUG, der Ausbau des Anwendungsbereichs des Insolvenzplans, wurde erreicht. In der Praxis wird der Insolvenzplan als relevanter wahrgenommen. Als wichtige Maßnahmen in Insolvenzplänen werden an erster Stelle Anteilsübertragungen an einen Erwerber genannt, dann Kapitalschnitte und erst an dritter Stelle die Umwandlung von Forderungen in Eigenkapital (Debt-Equity-Swap). Der Debt-Equity-Swap wurde nur wenig genutzt.[35] Das Schutzschirmverfahren gem. § 270b InsO hat dagegen trotz der positiven Akzeptanz des ESUG die Erwartungen nicht erfüllt. Das Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO) wurde – wie schon dargelegt – weniger häufig in Anspruch genommen. Die Praxis ist skeptisch, ob das Schutzschirmverfahren – wie eigentlich beabsichtigt – zu einer früheren Insolvenzantragstellung führt. Vorteile des Schutzschirmverfahrens gegenüber der vorläufigen Eigenverwaltung (z.B. keine Veröffentlichungspflicht im eröffneten Verfahren, der Name „Schutzschirmverfahren“, Wahl des eigenen Sachwalters und einfache Begründung von Masseverbindlichkeiten) werden nicht so hoch gewichtet. Die Praxis scheint eher die Nachteile (vermeintlich höhere Kosten und Zeitdruck zur Vorlage des Insolvenzplans innerhalb von drei Monaten) zu sehen.[36]

56

Das Deutsche Institut für angewandtes Insolvenzrecht hat im Rahmen einer Studie festgestellt, dass eine nachhaltige Sanierung im Eigenverwaltungsverfahren besser gelingt als in einem Regelinsolvenzverfahren. In 45 % der in der Studie untersuchten Eigenverwaltungsverfahren wurde ein eingereichter Insolvenzplan bestätigt und das Unternehmen damit erhalten. 66 % der befragten Unternehmen gaben an, dass ihnen das Unternehmen nach Durchführung des Verfahrens noch vollständig gehört. Nur 34 % hatten ihr Unternehmen verloren.[37] Zudem ist die Studie zu dem Ergebnis gekommen, dass in Eigenverwaltungsverfahren eine deutlich höhere Quote für ungesicherte Gläubiger erzielt werden kann, mehr Arbeitsplätze erhalten werden und die Verfahrensdauer wesentlich kürzer ist.[38]

57

Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Eigenverwaltungsverfahren weiterhin nur einen kleinen Teil der in Deutschland durchgeführten Insolvenzverfahren ausmachen. Die Praxis ist überwiegend nicht der Ansicht, dass Eigenverwaltungsverfahren zu häufig in dafür nicht geeigneten Situationen oder bei nicht geeigneten Schuldnern angeordnet werden. Unabhängig davon unterstützt die Praxis Forderungen nach klar definierten Mindestanforderungen („Eigenverwaltungswürdigkeit“) oder Ablehnungsgründen und vereinfachten Möglichkeiten zur Aufhebung des Verfahrens.[39] Zum Zeitpunkt der Befragung sah die Praxis kein Bedürfnis für die Einführung eines vorinsolvenzlichen Sanierungsverfahrens, sondern ein solches eher als weitere Option neben den insolvenzlichen Verfahrensarten.[40]

3. Umsetzung der Ergebnisse der Evaluation des ESUG

58

Die Umsetzung der Ergebnisse der ESUG Evaluation erfolgten zeitgleich mit der Umsetzung des präventiven Restrukturierungsrahmens durch Inkrafttreten des Gesetzes zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts (Sanierungs- und Insolvenzrechtsfortentwicklungsgesetz – SanInsFoG) am 1.1.2021. Im Rahmen des SanInsFoG (siehe auch gleich Ziffer 4.) wurden wesentliche Änderungen in der Insolvenzordnung eingeführt, insbesondere wurde der Zugang zum Eigenverwaltungsverfahren nachjustiert und sowohl das Eigenverwaltungsverfahren als auch das Insolvenzplanrecht angepasst. Das SanInsFoG verfolgt das Ziel, Anreize für eine rechtzeitige und konsequente Vorbereitung und Einleitung von Sanierungen zu schaffen. Der in der Anordnung der Eigenverwaltung liegende Vertrauensvorschuss soll nur gewährt werden, wenn das Eigenverwaltungsverfahren rechtzeitig und gewissenhaft vorbereitet worden ist, bevor es zu dem mit einer akuten Zahlungsunfähigkeit verbundenen Handlungsdruck kommt. Darüber hinaus werden verschiedene bislang ungeregelte Einzelfragen geregelt, wie z.B. die Ermächtigung des Schuldners zur Begründung von Masseverbindlichkeiten (§ 270c Abs. 4 InsO n.F.) und die Haftung der Geschäftsleiter während eines (vorläufigen) Eigenverwaltungsverfahrens (§ 276a Abs. 2 und 3 InsO n.F.).[41]

4. Schaffung eines außergerichtlichen Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmens (StaRUG)

59

Die Umsetzung des präventiven Restrukturierungsrahmens und die Frage, wie die diesbezüglichen europarechtlichen Vorgaben (Richtlinie (EU) 2019/1023 vom 20.6.2019) in deutsches Recht umgesetzt werden, traten aufgrund der Corona-Pandemie im Jahr 2020 vorübergehend in den Hintergrund. Gleiches galt für die in der Sache bereits abgeschlossene, aber noch nicht mit einer entsprechenden Gesetzesänderung beantwortete Evaluation des Gesetzes zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen vom 7.12.2011 (ESUG).

60

Mit dem Ziel, zum einen diese beiden Vorhaben abzudecken und zum anderen dem Umstand Rechnung zu tragen, dass die durch die Covid-19-Pandemie bedingte Sondersituation weitere Anpassungen des Sanierungs- und Insolvenzrechts erforderlich macht, veröffentlichte das BMJV am 19.9.2020 den Referentenentwurf für ein Gesetz zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts. Bereits am 9.11.2020 veröffentlichte daraufhin die Bundesregierung einen auf dem Referentenentwurf aufbauenden Gesetzentwurf zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts. Am 17.12.2020 hat der Bundestag schließlich den Gesetzentwurf der Bundesregierung in der vom Rechtsausschuss geänderten Fassung angenommen (SanInsFoG). Das SanInsFoG wurde am 29.12.2020 im Bundesgesetzblatt veröffentlicht (BGBl 2020, Teil I, S. 3256). Kern des SanInsFoG ist das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG).[42]

61

Das SanInsFoG trat überwiegend bereits zum 1.1.2021 in Kraft. Ausgenommen hiervon sind im Wesentlichen nur die Regelungen zur Veröffentlichung von Restrukturierungsverfahren. Die entsprechenden Vorschriften (§§ 84 ff. StaRUG) treten erst am 17.7.2022 in Kraft. Mit Inkrafttreten der überwiegenden Teile des SanInsFoG und mithin des StaRUG zum 1.1.2021 soll sichergestellt werden, dass insbesondere die von der Covid-19-Pandemie betroffenen Unternehmen, die z.B. nur buchmäßig überschuldet, aber nicht zahlungsunfähig sind, von den im Gesetz vorgesehenen Erleichterungen profitieren und von der Möglichkeit einer außerhalb des Insolvenzverfahrens stattfindenden Restrukturierung Gebrauch machen können.

5. Neue EuInsVO

62

Seit dem 26.6.2017 gilt für alle Mitgliedstaaten der EU mit Ausnahme Dänemarks eine reformierte Fassung der EuInsVO (VO (EU) Nr. 2015/848). Sie ersetzt die bisherige seit 2002 geltende Fassung (VO (EG) Nr. 1346/2000).

63

Die Neuregelungen spiegeln aktuelle Entwicklungen des Insolvenzrechts wider und sollen für eine effizientere Abwicklung grenzüberschreitender Insolvenzverfahren sorgen. Inhaltlich enthält die reformierte EuInsVO Neuerungen zur gerichtlichen Zuständigkeit, erstmalige Regelungen bzgl. Konzerninsolvenzverfahren und ergänzende Regelungen im Verhältnis zwischen Haupt- und Sekundärinsolvenzverfahren.

64

Im Folgenden werden wesentliche Änderungen der EuInsVO kurz dargestellt.

-	Erweiterung des Anwendungsbereiches; Durch den Vorschlag des Rates wurde die Verordnung auch auf natürliche Personen und Verfahren in Eigenverwaltung ausgeweitet.
-	internationale Zuständigkeit; Konkretisiert wurde in der neuen Verordnung der Mittelpunkt der hauptsächlichen Interessen (sog. Center of Main Interest, kurz: COMI). Dieses ist der Ort, „an dem der Schuldner gewöhnlich der Verwaltung seiner Interessen nachgeht und der für Dritte feststellbar ist“. Bei natürlichen Personen ist dies der Ort ihres gewöhnlichen Aufenthaltes, bei juristischen Personen oder Gesellschaften der Ort ihres Sitzes und bei natürlichen Personen, die einer selbstständigen gewerblichen oder freiberuflichen Tätigkeit nachgehen, in der Regel der Ort der Hauptniederlassung. Um missbräuchliche oder betrügerische Verlagerungen des Ortes der Insolvenzantragstellung (sog. Forum Shopping) zu verhindern, soll die Vermutung des Mittelpunkts der hauptsächlichen Interessen nicht gelten, sofern juristische Personen oder Gesellschaften den Sitz oder bei natürlichen Personen, die eine selbstständige gewerbliche oder freiberufliche Tätigkeit ausüben, die Hauptniederlassung in einem Zeitraum von drei Monaten vor Antragstellung auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens in einen anderen Mitgliedsstaat verlegt haben. Bei allen anderen natürlichen Personen gilt ein Zeitraum von 6 Monaten. Das mit dem Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens befasste Gericht soll nun von Amts wegen seine Zuständigkeit prüfen und begründen. Es ist auch für Klagen zuständig, die sich unmittelbar aus dem Insolvenzverfahren ableiten lassen und in engem Zusammenhang mit diesem stehen.
-	Sekundärinsolvenzverfahren Wurde in einem Mitgliedsstaat ein Hauptinsolvenzverfahren eröffnet, das in einem anderen Mitgliedsstaat anerkannt wird, so kann in diesem anderen Mitgliedsstaat ein Sekundärinsolvenzverfahren eröffnet werden. Die Wirkungen des Sekundärinsolvenzverfahrens erstrecken sich hierbei nur auf das Vermögen des Schuldners in diesem Land. Die Prüfung der Insolvenz des Schuldners im Sekundärinsolvenzverfahren unterbleibt, sofern die Insolvenz des Schuldners zur Eröffnung des Hauptinsolvenzverfahrens erforderlich war. Der Verwalter des Hauptinsolvenzverfahrens ist umgehend durch das Gericht, bei dem ein Antrag auf Eröffnung eines Sekundärinsolvenzverfahrens beantragt wurde, zu informieren. Um die Eröffnung eines solchen Verfahrens zu vermeiden, kann der Verwalter des Hauptinsolvenzverfahrens eine einseitige Zusicherung geben, mit der er die gleichen Verteilungs- und Vorrechte nach nationalem Recht wahrt, die sich bei Eröffnung eines Sekundärinsolvenzverfahrens ergeben würden. Diese Zusicherungen sind in Bezug auf die Insolvenzmasse verbindlich. Komplexe Regeln sollen dies sichern und den betroffenen Gläubigern sind weitreichende Widerspruchsrechte eingeräumt.
-	Veröffentlichung von Insolvenzverfahren Die Mitgliedsstaaten haben ein oder mehrere nationale Insolvenzregister einzurichten und zu unterhalten. Die Verordnung nennt hierzu Pflichtangaben (bspw. Datum der Eröffnung, Gericht, das das Verfahren eröffnete, Art des Verfahrens). Zur Vernetzung dieser wird die Kommission ein dezentrales System aufbauen, das aus den Insolvenzregistern und dem Europäischen Justizportal bestehen wird. Ausländische Gläubiger werden, sofern bekannt, mithilfe eines Standardmitteilungsformulars durch das zuständige Gericht bzw. den vom Gericht bestellten Verwalter unterrichtet und können ihre Forderungen mithilfe eines Standardformulars anmelden.
-	Konzerninsolvenzen Der Insolvenzverwalter eines Unternehmens, das Mitglied einer Unternehmensgruppe ist, kann das Recht erhalten, gehört zu werden sowie die Aussetzung jeder Maßnahme in Zusammenhang mit der Verwertung der Masse in jedem Verfahren über das Vermögen eines anderen Mitglieds der Unternehmensgruppe beantragen.
-	Gruppen-Koordinationsverfahren Sofern die Eröffnung eines freiwilligen Gruppen-Koordinationsverfahrens bei mehreren Gerichten beantragt wird, erklären sich alle zugunsten des zuerst angerufenen Gerichts für nicht zuständig (Prioritätsregel). Der bestellte Koordinator erstellt Empfehlungen für eine koordinierte Durchführung der Insolvenzverfahren, vermittelt zwischen den Insolvenzverwaltern und legt einen Gruppen-Koordinationsplan mit Maßnahmen zur Bewältigung der Insolvenz vor.

65

Die Verwalter und Gerichte der Haupt- und Sekundärinsolvenzverfahren sollen insoweit zusammenarbeiten, wie es mit den Vorschriften für das jeweilige Verfahren vereinbar ist. Die Zusammenarbeit kann hierbei in beliebiger Form erfolgen.

6. Reform des Anfechtungsrechts

66

Das Gesetz zur Verbesserung der Rechtssicherheit bei Anfechtungen nach der Insolvenzordnung und nach dem Anfechtungsgesetz trat am 5.4.2017 in Kraft.[43]

67

Die Regelungen des Reformgesetzes finden damit auf alle Insolvenzverfahren Anwendung, die nach dem 4.4.2017 eröffnet worden sind (Art. 103j EGInsO), mit Ausnahme von Zinsansprüchen und Nutzungsherausgabeansprüchen als Nebenforderungen zu Insolvenzanfechtungsansprüchen, deren Berechnung sich für Zeiten vor dem 5.3.2017 nach den alten Vorschriften richtet.

68

Der Anfechtungszeitraum für die Vorsatzanfechtung wurde bei kongruenten und inkongruenten Deckungshandlungen gem. § 133 Abs. 2 InsO von zehn Jahren auf vier Jahre verkürzt. Außerdem wird bei kongruenten Deckungshandlungen die Kenntnis des Anfechtungsgegners vom Gläubigerbenachteiligungsvorsatz des Schuldners nur noch dann vermutet, wenn der Anfechtungsgegner positive Kenntnis von der Zahlungsunfähigkeit des Schuldners hatte, während es nach altem Recht ausreichend war, dass der Anfechtungsgegner Kenntnis von der drohenden Zahlungsunfähigkeit des Schuldners hatte. Des Weiteren wurde die Vorsatzanfechtung gem. § 133 Abs. 3 S. 2 InsO dahingehend eingeschränkt, dass Zahlungen, die auf Basis von Zahlungserleichterungen, wie z.B. Ratenzahlungsvereinbarungen erbracht wurden, die gesetzliche Vermutung zur Folge haben, dass der Anfechtungsgegner die Zahlungsunfähigkeit des Schuldners nicht kannte. Ein Insolvenzverwalter muss daher beweisen können, dass der Anfechtungsgegner positive Kenntnis von der Zahlungsunfähigkeit des Schuldners hatte.

69

Außerdem ist eine Leistung des Schuldners, für die unmittelbar eine Gegenleistung in das Vermögen des Schuldners gelangt ist, nach § 142 Abs. 1 InsO nur noch anfechtbar, wenn die Voraussetzungen der Vorsatzanfechtung vorliegen und der Anfechtungsgegner erkannt hat, dass der Schuldner unlauter handelt. Leistungen des Schuldners, für die in engem zeitlichem Zusammenhang eine Gegenleistung erbracht wurde, wurden dadurch weitgehend der Anfechtung entzogen.

7. Einführung eines Konzerninsolvenzrechts

70

Angesichts der überproportionalen Bedeutung von Unternehmensgruppen für wirtschaftliche Kenndaten, wie Anteil am Umsatz und an sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätzen sowie der häufigen internationalen Verflechtung ist in letzter Zeit die Schaffung eines Konzerninsolvenzrechts mit starkem Sanierungsbezug stärker in den Fokus gerückt. Der deutsche Gesetzgeber hat mit Wirkung vom 21.4.2018 die Vorschriften der §§ 269a-i InsO eingeführt, die ein Instrumentarium zur Lösung der besonderen Probleme bei insolventen Schuldnern an die Hand geben, die einer Unternehmensgruppe angehören. Die praktischen Anwendungsfälle für diese Vorschriften sind aktuell noch gering.[44]

71

Für internationale Konzerninsolvenzen enthielt die im Jahr 2017 in Kraft getretene revidierte EuInsVO wie dargelegt einen ersten Regelungsversuch. Im Kern geht es um die Koordination einzelner Insolvenzverfahren innerhalb einer Unternehmensgruppe, ohne dass eine materielle Konsolidierung der einzelnen Insolvenzverfahren zu einem „Einheitsverfahren mit einer Insolvenzmasse stattfindet.

72

Ziel der Neuregelungen ist es, gewachsene Unternehmensstrukturen auch in der Insolvenz zu nutzen und eine abgestimmte Verwertung der Vermögenwerte zu gewährleisten. Hierzu sind weitreichende Kooperations- und Unterrichtungspflichten vorgesehen.

73

Auch soll durch ein Gruppen-Koordinationsverfahren (Art. 61 ff. EuInsVO) eine effektive und abgestimmte Sanierung ermöglicht werden. Eine zentrale Rolle nimmt hierbei der Koordinationsverwalter ein, dessen Aufgabe primär darin besteht, Empfehlungen auszusprechen und Maßnahmen in Form eines Koordinationsplanes gegenüber den Insolvenzverwaltern der einzelnen Verfahren vorzuschlagen.

8. Fazit

74

Der Weg des Gesetzgebers bei der Optimierung der rechtlichen Rahmenbedingungen für eine Sanierung von Unternehmen hat mit der Einführung des ESUG eine bemerkenswerte Wegmarke erreicht. Das ESUG ist, trotz aller Kritik und Verbesserungsmöglichkeiten in der Praxis angekommen und hat die Spielräume für die Unternehmenssanierung erweitert. Mit der Einführung des präventiven Restrukturierungsrahmens, der Verkürzung des Restschuldbefreiungsverfahrens und weiteren maßgeblichen Änderungen der Insolvenzordnung, insbesondere der Eigenverwaltung, ist dem deutschen Gesetzgeber nicht nur ein echter Durchbruch zu einem wettbewerbsfähigen Sanierungsstandort in Deutschland gelungen, sondern er hat auch gezeigt, dass er, wenn sich Nachbesserungsbedarf ergibt, handelt. Das stimmt bei allen Unsicherheiten der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen optimistisch. Als Wermutstropfen bleibt, dass es dem Bund wiederum nicht gelungen ist, die Länder von Sinn und Notwendigkeit einer Konzentration der Insolvenzfälle bei einer geringeren Anzahl von Gerichten und einer gezielten Schulung der Richter zu überzeugen. Beim StaRUG, ein kleiner Erfolg, hat dies aber zumindest funktioniert. Wünschen wir uns, dass der Bund dennoch an dieser Stelle beharrlich bleibt.

2. Kapitel Determinanten einer Unternehmenskrise

I. Einleitung

1

In der Betriebswirtschaftslehre wird oft davon ausgegangen, dass ein Unternehmen auf unbestimmte Zeit existiert. Unternehmen werden vielfach als „unsterblich“ angesehen.[1] Indes zeigen die jährlichen Insolvenzstatistiken, dass objektiv betrachtet auch die Existenz von Unternehmen endlich ist. Im Jahr 2018 registrierte die Wirtschaftsauskunftei Creditreform 19 900 Unternehmensinsolvenzen in Deutschland.[2] Die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens beträgt in Deutschland etwa 16 Jahre.[3]

2

Einer Unternehmensinsolvenz geht in aller Regel eine Unternehmenskrise[4] voraus, die Betrachtungsschwerpunkt dieses Beitrags ist. Eine Unternehmenskrise lässt sich analog zur Medizin gut mit einem Krankheitsverlauf bei einem Menschen vergleichen. Die Erkrankung wird durch Krankheitsursachen hervorgerufen. Krankheitsursachen bzw. Krisenursachen werden im ersten Abschnitt dieses Beitrags erläutert. Hierzu werden im Folgenden Erkenntnisse aus der empirischen Krisenursachenforschung zur Entstehung von Unternehmenskrisen erläutert.

3

Wenn Krankheitssymptome auftreten, wird die Krankheit durch den hinzugezogenen Arzt diagnostiziert. Wie eine Krankheit in der Regel nicht plötzlich ausbricht, so entsteht auch eine Unternehmenskrise ganz selten plötzlich: Der Weg in die Krise ist zumeist ein dynamischer Prozess.

4

Im Krankheitsverlauf eines Menschen zeigen sich Symptome als typische negative Auswirkungen einer Krankheit. Auch eine Unternehmenskrise ist anhand von „Symptomen“, z.B. anhand von negativ zu beurteilenden Kennzahlenmustern mit ansteigenden Insolvenzwahrscheinlichkeiten, erkennbar. Wird die Unternehmenskrise indes nach einer entsprechenden Diagnose adäquat bekämpft (therapiert), kann die Unternehmenskrise als Ergebnis der „therapeutischen“ Maßnahmen letztlich positive Auswirkungen haben, z.B. eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit.

5

Auf die Therapie, also die Behandlung der Krankheit bzw. die Maßnahmen zur Bekämpfung der Ursachen für die Unternehmenskrise (Unternehmenssanierung) wird in diesem Beitrag nicht eingegangen.[5]

6

In den Rn. 11–47 werden zunächst die Grundlagen von Unternehmenskrisen erläutert. Zunächst wird der Begriff der „Unternehmenskrise“ definiert und typische Verläufe von Unternehmenskrisen werden vorgestellt. Gegenstand der Rn. 48–81 sind die Krisenursachen. Hier werden die in empirischen Studien identifizierten Krisenursachen erläutert. Krisen sind zumeist sehr komplexe Prozesse. Krisen können durch die verschiedensten Sachverhalte ausgelöst werden, die einander u.U. verstärken oder auch abschwächen und daher nicht unmittelbar als Krisenursachen erkannt werden (können).

7

In den Rn. 82–231 werden die Methoden zur Krisenfrüherkennung charakterisiert und erläutert. Hierbei wird zwischen Bottom-up- und Top-down-Ansätzen zur Krisenfrüherkennung unterschieden.

8

Bei den Bottom-up-Ansätzen sind die operativen und die strategischen Ansätze zu unterscheiden, die die Ursachen einer Unternehmenskrise im operativen bzw. strategischen Entscheidungsfeld auszumachen suchen. Die Balanced Scorecard wird als Instrument zur Integration von operativen und strategischen Ansätzen vorgestellt.

9

Beim Top-down-Ansatz sind die Jahresabschlüsse Ausgangspunkt zur Ermittlung von Unternehmenskrisen. Daher wird vor allem auf die Jahresabschlussanalyse eingegangen. Denn der Jahresabschluss eines Unternehmens umfasst sämtliche Geschäftsvorfälle eines Unternehmens im Geschäftsjahr und spiegelt daher alle Wirkungen von krisenauslösenden Sachverhalten. Er ist zudem, falls er durch eine Abschlussprüfung geprüft ist, eine objektive Informationsbasis und ermöglicht, mit hoher Zuverlässigkeit eine Unternehmenskrise sowie deren Krisensymptom-Muster frühzeitig zu erkennen. Leser, die vor allem an Instrumenten zur Früherkennung von Unternehmenskrisen interessiert sind, seien auf die Rn. 82–231 verwiesen. Diese sind auch ohne eine Lektüre der Rn. 11–81 verständlich.

10

In den Rn. 232–259 werden die Auswirkungen einer Krise auf das Unternehmen erläutert. Hier sind die psychologischen Auswirkungen einer Krise der Betrachtungsschwerpunkt. Zum einen werden die negativen Auswirkungen einer Unternehmenskrise auf die Unternehmenskultur und die daraus resultierenden Krisenverstärkungen betrachtet und zum anderen die Gefahren, die sich aus einer Früherkennung einer Krise ergeben können, dass nämlich Früherkennung der Krise zu einer „self-fulfilling prophecy“ werden könnte. In den Rn. 260–269 werden die Erkenntnisse kurz zusammengefasst.

II. Grundlagen von Unternehmenskrisen

1. Begriff der Unternehmenskrise

11

Die individuellen Ziele eines jeden erwerbswirtschaftlichen Unternehmens lassen sich auf die beiden zentralen finanziellen Unternehmensziele zurückführen, nämlich mit dem Unternehmen „Geld verdienen“ (Renditeziel) und das Unternehmen als „Verdienstquelle sichern“ (Risikoziel) zu wollen. Beide finanziellen Teilziele lassen sich zu dem langfristigen Oberziel „Sicherung des Fortbestands des Unternehmens“ zusammenfassen. Unternehmenskrisen sind den Fortbestand des Unternehmens gefährdende Situationen. Sie machen die Erreichung der beiden finanziellen Ziele unsicher. Um die beiden Ziele „Geld verdienen“ und „Verdienstquelle sichern“ aber dauerhaft verwirklichen zu können, muss ein Unternehmen ständig versuchen, Chancen zu ergreifen, z.B. eine erkannte Marktlücke für ein bestimmtes Produkt zu schließen. Mit jeder Chancen-Wahrnehmung, also mit jeder Gewinnmöglichkeit, geht das Unternehmen aber zugleich Risiken, d.h. Verlustgefahren ein, nämlich wenn sich das angebotene Produkt als „Flop“ herausstellen sollte. Solche Verluste können existenzbedrohende Unternehmenskrisen auslösen, wenn die akkumulierten Verluste das Eigenkapital aufzehren und damit ein Fortbestand der Verdienstquelle wegen der eintretenden Überschuldung nicht mehr möglich ist. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, Chancen und Risiken abzuwägen und zu entscheiden, welche Chancen ergriffen werden und welche nicht. Wird eine Chance, z.B. durch entsprechende Investitionen, ergriffen, dann ist es in der Folge die Aufgabe der Unternehmensleitung, die mit den ergriffenen Chancen verbundenen Risiken so zu managen, dass diese keine Unternehmenskrise auslösen.

12

Der Begriff der „Krise“ stammt vom griechischen „krísis“ und bedeutet „Entscheidung“ oder „entscheidende Wendung“. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird mit dem Begriff eine „schwierige Lage“, eine „Zeit der Gefährdung“ bzw. eine „Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“, bezeichnet.[6] Ursprünglich wurde der Begriff in der Medizin verwendet, wo er einen kritischen Wendepunkt (mit der Aussicht zur Besserung hin oder auch eines tödlichen Ausgangs) im Verlauf einer Krankheit beschreibt.[7]

13

Der Krisenbegriff ist in seiner Bedeutung eng mit den Begriffen „Konflikt“, „Schwachstelle“, „Störung“ und „Katastrophe“ verbunden. Diese vier Begriffe sind allerdings mit dem Begriff der „Krise“ nicht synonym, sie beschreiben vielmehr Ereignisse, die zu einer Krise führen können, aber nicht müssen.

14

Konflikte sind durch das Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen oder Interessen von Einzelpersonen oder Gruppen entstandene schwierige Situationen, die zum Zerwürfnis zwischen Einzelpersonen oder Gruppen führen. Konflikte können die Ursache für eine Existenzgefährdung des Unternehmens sein. Indes führt nicht jeder Konflikt notwendigerweise zu einer Unternehmenskrise, vielmehr kann er nach seiner Lösung auch zu einem höherem Stabilitätsniveau führen als vor dem Auftreten der Konfliktsituation.

15

Der Begriff „Schwachstelle“ bezeichnet einen für Störungen anfälligen Sachverhalt. Eine Störung wiederum ist ein Bruch im Betriebsablauf oder -aufbau. Schwachstellen, die im betrieblichen Ablauf zu Störungen führen, mindern die Effizienz des Unternehmens. Allerdings hat nicht jede Schwachstelle zwangsläufig eine Störung zur Folge. Des Weiteren löst nicht jede Störung automatisch eine Krise aus.

16

Eine Katastrophe kann – ebenso wie Konflikte, Schwachstellen und Störungen – eine Unternehmenskrise auslösen. Bsp. für solche Katastrophen sind Erdbeben oder nicht versicherte Lagerbrände. Darüber hinaus kann eine Katastrophe, wenn sie begrifflich als eine „entscheidende Wendung zum Schlimmen“[8] verstanden wird, dazu führen, dass ein bereits bestandsgefährdetes Unternehmen nicht mehr fortgeführt werden kann und daher abzuwickeln ist.

17

Die folgenden fünf Merkmale kennzeichnen eine Unternehmenskrise: [9]

1.	Unternehmenskrisen sind bestandsgefährdend, sofern keine angemessenen Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Krisensituationen unterscheiden sich vom „normalen“ Geschäftsverlauf dadurch, dass der Fortbestand des Unternehmens oder einzelner Segmente des Unternehmens konkret gefährdet ist und das Unternehmen bzw. das Segment – sofern die Unternehmensleitung die Krise nicht durch geeignete Maßnahmen abwendet – im ungünstigsten Fall liquidiert werden muss. Krisen laufen in unterschiedlichen Stadien ab. Durch möglichst frühzeitige Gegenmaßnahmen kann eine Bestandsgefährdung abgewendet werden.
2.	Unternehmenskrisen treten im Regelfall unbeabsichtigt und unerwartet auf. In diesen Fällen laufen Unternehmenskrisen den Planungen der betroffenen Unternehmensleitung zuwider und stellen daher eine unbeabsichtigte, außergewöhnliche Entwicklung des Unternehmens dar, weil es im Normalfall das Ziel der Unternehmensleitung ist, bestandsgefährdende Situationen zu vermeiden. Eine Krise beginnt mit dem Zeitpunkt, zu dem einzelne Konflikte und Störungen unerwartet kumulativ und möglicherweise einander verstärkend und ggf. bestandsgefährdend für das Unternehmen auftreten.
3.	Unternehmenskrisenursachen sind in den meisten Fällen nicht eindeutig (ambivalent). Denn Unternehmenskrisen haben selten eine einzige Ursache. Ausnahmen sind durch Katastrophen, z.B. Naturkatastrophen, ausgelöste Krisen. Meist ist der Weg in die Krise ein schleichender und komplexer Prozess. In diesen Fällen werden die komplexen Krisenursachen von der betroffenen Unternehmensleitung oft nicht vollumfänglich und auch nicht klar erkannt. Selten lassen sich Ursachen-Komplexe einfach und prospektiv eindeutig als bestandsgefährdend erkennen. Daher ist es notwendig, Methoden zur Krisenfrüherkennung zu entwickeln bzw. einzusetzen.
4.	Die Krisenbewältigung ist oft nur innerhalb einer begrenzten Zeitspanne möglich. Je sichtbarer die Krisensymptome erkennbar werden, desto dringlicher werden Gegenmaßnahmen der Unternehmensleitung erforderlich und desto weniger Zeit steht dieser in der Regel zur Verfügung, um die Krise abzuwenden bzw. die für das Unternehmen negativen Krisenauswirkungen zumindest zu vermindern.
5.	Die Eingriffsmöglichkeiten der Unternehmensleitung nehmen im Krisenverlauf ab. Der Verlauf einer Krise hängt von internen und von externen Faktoren ab, die sich gegenseitig verstärken können. Die externen Faktoren lassen sich von der Unternehmensleitung weniger beeinflussen als die internen Faktoren. Zu Beginn der Krise kann die Unternehmensleitung in der Regel noch agieren. Gelingt es nicht, die Krise frühzeitig zu erkennen und zu bewältigen, ist das Unternehmen im weiteren Prozessverlauf mehr und mehr gezwungen, auf die Entwicklungen zu reagieren.

18

Eine „Unternehmenskrise“ ist ein Abschnitt im Lebenszyklus eines Unternehmens, in dem die Existenz des Unternehmens gefährdet ist, sofern keine wirksamen Gegenmaßnahmen ergriffen werden.[10] Die Unternehmenskrise ist ein stetiger, aber endlicher Prozess: Sie endet positiv, wenn die Bestandsgefährdung abgewendet werden kann; sie endet negativ, wenn z.B. ein zwischenzeitlich eröffnetes Insolvenzverfahren mit der Abwicklung des Unternehmens abgeschlossen wird.[11] Die Prozessdauer, d.h., der Zeitraum zwischen den ersten krisenverursachenden Vorfällen und dem (positiven oder negativen) Ende der Unternehmenskrise, ist einzelfallabhängig und kann wenige Wochen oder mehrere Jahre dauern.

19

Im folgenden Abschnitt (Rn. 23 ff.) wird die Dynamik von Unternehmenskrisen skizziert und gezeigt, dass Unternehmenskrisen in der Regel bestimmte Phasen durchlaufen. Für die Charakterisierung von Krisen werden zwei Perspektiven gewählt. Darauf aufbauend werden in den Abschnitten III und IV dieses Beitrags konkrete Determinanten von Unternehmenskrisen im Allgemeinen und der einzelnen Krisenphasen im Speziellen herausgearbeitet.

2. Ablauf von Unternehmenskrisen

2.1 Vorbemerkung

20

Wie unter Rn. 18 verdeutlicht, ist eine Unternehmenskrise als ein Prozess zu verstehen. Aus der Analyse von kriselnden Unternehmen konnten in der Vergangenheit Strukturen bzw. Muster dafür erkannt werden, in welchen Phasen ein Krisenprozess typischerweise abläuft.[12] Die Kenntnis dieser Muster ist für die Krisenfrüherkennung von Bedeutung, um einschätzen zu können, ob ein Vorfall bzw. eine bestimmte Situation eine potenzielle Krisenursache ist bzw. hervorruft oder nicht. Ferner erlaubt eine Identifikation der aktuellen Krisenphase, wie weit die Krise bereits fortgeschritten ist, und wie viel Zeit für Gegenmaßnahmen verbleibt.

21

Die Kenntnis des Krisenablaufs bzw. die Art der Krise verrät zumeist die Krisenursachen. D.h. der Ablauf einer Krise lässt Rückschlüsse auf die Krisenursachen zu.[13] Ferner ist die Bestimmung des Krisenstadiums erforderlich, um die angemessenen Gegenmaßnahmen zu identifizieren und einzuleiten. Befindet sich ein Unternehmen beispielsweise in einem fortgeschrittenen Krisenstadium, so sind Gegenmaßnahmen, durch welche lediglich die Symptome dieses Stadiums behoben werden, nicht ausreichend – vielmehr sind auch die Ursachen der vorgelagerten und ggf. parallelen Krisenstadien zu identifizieren und zu beheben.[14]

22

Krisenprozessmodelle sind zu unterscheiden nach der Perspektive, aus der der Krisenprozess analysiert wird. Es können zwei Ansätze unterschieden werden, den Krisenprozess zu betrachten, nämlich erstens die Wahrnehmungsperspektive und zweitens die finanz- und erfolgswirtschaftliche Perspektive. Beide Perspektiven werden im Folgenden vorgestellt.

2.2 Die Perspektiven von Krisenprozessmodellen

2.2.1 Der Krisenprozess aus der Wahrnehmungs-Perspektive

23

Im Lebenszyklus eines Unternehmens gibt es außergewöhnliche, kritische Phasen, wie die der Gründung des Unternehmens oder die der Suche nach einem Unternehmensnachfolger. In beiden Bsp. kritischer Phasen ist der Fortbestand des Unternehmens stärker bedroht als im normalen Geschäftsverlauf.

24

Jede Krisenphase wird von unterschiedlichen Beobachtern unterschiedlich wahrgenommen. So kann es sein, dass die Unternehmensleitung die wirtschaftliche Lage ihrer Gesellschaft – zumindest mittelfristig – als positiv einschätzt, während eine Bank den Fortbestand der Gesellschaft als akut gefährdet bewertet. Die beteiligten Parteien kommen allerdings nicht nur aufgrund von bestehenden Informationsasymmetrien zwischen Unternehmensleitung und Unternehmensexternen zu unterschiedlichen Ergebnissen, sondern es handelt sich auch um ein psychologisches Phänomen, dass Menschen, geprägt durch ihre persönliche Risikoaversion, bestimmte Risiken als unterschiedlich bedrohlich für den Fortbestand des Unternehmens wahrnehmen.

25

Abhängig davon, wie gefährdet der Fortbestand des Unternehmens ist, d.h. wie schwerwiegend die Unternehmenskrise ist, unterscheidet Krystek vier Phasen im Prozessverlauf einer Krise:[15]

1.	Potenzielle Unternehmenskrise,
2.	Latente Unternehmenskrise,
3.	Akute, beherrschbare Unternehmenskrise,
4.	Akute, nicht (mehr) beherrschbare Unternehmenskrise.

26

Ad 1. Potenzielle Unternehmenskrise: Die potenzielle Unternehmenskrise beschreibt eine Situation, in der Krisensymptome (noch) nicht als solche erkannt werden (können). Diese erste Phase des Unternehmenskrisenprozesses ist als „Quasi-Normalzustand“ zu bezeichnen, denn mit der Wahrnehmung von Chancen sind in der Regel zwangsläufig Risiken verbunden – Unternehmen agieren wegen der Unkenntnis der künftigen Entwicklung unter Unsicherheit. Erst wenn die Risiken schlagend werden, ist eine latente oder akute Krise erkennbar.

27

Ad 2. Latente Unternehmenskrise: Die latente Krise beschreibt eine Krisenphase, die aufgrund fehlender offensichtlicher Krisenmerkmale und Krisenauswirkungen nur schwierig wahrzunehmen ist. Dennoch ist die Krise in dieser Phase bereits erkennbar, wenn geeignete – speziell auf der Basis von empirisch-statistischen Methoden entwickelte – Früherkennungsinstrumente[16] eingesetzt werden. Für den Fall, dass die Krise in einem frühen Stadium erkannt wird, können durch geeignete vorbeugende Maßnahmen künftig existenzgefährdende Auswirkungen eingeschränkt bzw. abgewendet werden.

28

Ad 3. Akute, beherrschbare Unternehmenskrise: Wenn die negativen Auswirkungen einer Krise offenbar werden, tritt der Krisenprozess in seine dritte Phase, die akute, wenn auch noch beherrschbare Unternehmenskrise. In dieser Phase verstärken die destruktiven Auswirkungen der Krisenursachen einander indes stetig. Mit ihnen steigt auch die Komplexität der Krisenabwehr.

29

Ad 4. Akute, nicht (mehr) beherrschbare Unternehmenskrise: In der letzten Phase, der akuten, nicht (mehr) beherrschbaren Unternehmenskrise, ist das Unternehmen schließlich durch die Auswirkungen der Krise überfordert. Die destruktiven Wirkungen verstärken sich weiter. Die Unternehmensleitung hat nur noch wenige Handlungsalternativen. Die verbleibenden Handlungsalternativen müssen unter hohem Zeitdruck umgesetzt werden, um den destruktiven Folgen der Krise entgegenzuwirken. Das Unternehmen kann indes bestenfalls noch durch einen vom Unternehmen nicht beeinflussbaren externen Eingriff oder durch einen positiv wirkenden „Zufall“ gerettet werden. Im Normalfall (ohne einen solchen externen Eingriff oder „Zufall“) geht das Unternehmen unter.

30

Die Phasen eines Krisenprozesses können, wenn diese aus der Wahrnehmungs-Perspektive betrachtet werden, nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden. Unterschiedliche Beobachter nehmen die Situation, in der sich das Unternehmen befindet, möglicherweise unterschiedlich wahr und ordnen die Situation des Unternehmens daher unterschiedlichen Phasen zu.

31

Nicht jede Unternehmenskrise durchläuft alle genannten Phasen. So werden Phasen „übersprungen“, wenn beispielsweise aus einer potenziellen Unternehmenskrise unmittelbar eine akute, aber beherrschbare Unternehmenskrise entsteht. Wenn die Unternehmensleitung rechtzeitig geeignete Maßnahmen zur Bewältigung der Krise eingeleitet hat, kann ein Unternehmen aber auch von einer späteren in eine frühere Phase zurückgeführt werden.

2.2.2 Der Krisenprozess aus der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive

32

Der Unternehmenskrisenprozess kann auch danach beurteilt werden, welche Unternehmensziele gefährdet sind. So unterscheidet Müller vier Krisenphasen, nämlich die strategische Krise, die Erfolgskrise, die Liquiditätskrise und die Insolvenz. Je weiter der Krisenprozess vorangeschritten ist, desto weniger Zeit und desto weniger Handlungsmöglichkeiten verbleiben der Unternehmensleitung, die Krise zu bewältigen (vgl. Abb. 1).

33

Abb. 1: Krisenprozess nach Müller[17]

[Bild vergrößern]

34

In der strategischen Krise, der ersten Phase des Krisenprozesses, sind die Erfolgspotenziale des Unternehmens durch eine ungeeignete oder auch eine fehlende Strategie gefährdet. In der auf die strategische Krise folgenden Erfolgskrise sind die Zielerreichungsgrade der Erfolgsziele, z.B. der Gewinn-, der Umsatz- und/oder der Rentabilitätsziele, des Unternehmens gefährdet. Das Kennzeichen der dritten Phase, der Liquiditätskrise, ist eine (drohende) Illiquidität oder Überschuldung des Unternehmens. Beide Kennzeichen sind gem. §§ 17–19 InsO Eröffnungsgründe für ein Insolvenzverfahren.[18] In dieser Phase ist die Existenz des Unternehmens sehr stark bedroht. Die Möglichkeiten der (im Regelfall ausgetauschten) Unternehmensleitung, den Krisenverlauf durch geeignete Maßnahmen zu beeinflussen, sind stark eingeschränkt, da das Unternehmen kaum noch finanzielle Spielräume hat. In der letzten Phase, der Insolvenz, hat die (neue) Unternehmensleitung dann nur noch den vom Gericht und den Gläubigern zugestandenen Handlungsspielraum. Die Insolvenz ist als eine Phase des Krisenprozesses zu kennzeichnen, weil im Rahmen eines Insolvenzverfahrens gem. § 1 InsO vom Insolvenzverwalter ausdrücklich das Ziel verfolgt werden soll, das insolvente Unternehmen zu erhalten, die Krise zu beenden oder deren Folgen zumindest abzumildern.[19]

2.2.3 Der Prozess der Unternehmenskrise aus der Wahrnehmungsperspektive sowie aus der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive

35

Der Krisenprozess lässt sich aus beiden Perspektiven zugleich betrachten, wie die folgende Abb. zeigt.

36

Abb. 2: Gegenüberstellung von Krisenprozess-Perspektiven[20]
Finanz- und Erfolgswirtschaftliche Perspektive	Strategische Krise	X	X
	Erfolgskrise		X	X
	Liquiditätskrise			X	X
	Insolvenz				X
		Potenzielle Krise	Latente Krise	Akute, beherrschbare Krise	Akute, nicht (mehr) beherrschbare Krise
		Wahrnehmungsperspektive

37

Abb. 2 zeigt eine Gegenüberstellung der beiden zuvor beschriebenen Krisenprozessperspektiven. Die grauen Flächen zeigen die Übereinstimmungen der beiden Ansätze. Beispielsweise wird eine Krisenphase, die aus der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive als Liquiditätskrise bezeichnet würde, aus der Wahrnehmungsperspektive als eine akute Krise bezeichnet. Diese akute Krise kann, abhängig von der Länge der Zeitspanne und dem Umfang der Handlungsmöglichkeiten, die der Unternehmensleitung verbleiben, um die Krise abzuwenden, entweder beherrschbar oder nicht (mehr) beherrschbar sein.

38

Auch Hauschildt verbindet die beiden Perspektiven der Krisenbetrachtung und bezeichnet hierbei die Wahrnehmungsperspektive als „subjektive Sichtweise“ und die finanz- und erfolgswirtschaftliche Perspektive als „objektive Sichtweise“.

39

Abb. 3: Krisenprozess aus unterschiedlichen Perspektiven in Anlehnung an Hauschildt[21]

[Bild vergrößern]

40

Aus der Wahrnehmungsperspektive unterscheidet Hauschildt zwei Krisenphasen, nämlich die Phasen „Latente Krise“ (vergleichbar mit den Phasen „Potenzielle Krise“ und „Latente Krise“ in Abb. 2) und „Manifeste Krise“ (vergleichbar mit den Phasen „Akute, beherrschbare Krise“ und „Akute, nicht (mehr) beherrschbare Krise“ in Abb. 2). Bereits vor der ersten Phase können einzelne ungünstige Ereignisse auftreten, die aber nicht unmittelbar mit einer Unternehmenskrise assoziiert werden. In der Phase der latenten Krise ist die Unternehmenskrise für Unternehmensexterne selten wahrnehmbar. Selbst von der Unternehmensleitung und von anderen Mitarbeitern wird sie nicht immer – vor allem nicht ohne Ermittlung der Überlebenswahrscheinlichkeit – als solche erkannt. Wenn Unternehmensexterne die Unternehmenskrise z.B. mit Hilfe von herkömmlichen oder modernen Jahresabschlussanalysen wahrnehmen, geht der Krisenprozess in die zweite Phase, die manifeste Krise, über.[22]

41

Obwohl die finanz- und erfolgswirtschaftliche Perspektive als objektive Sicht bezeichnet wird, ist nur die letzte Phase, die Eröffnung des Insolvenzverfahrens und dessen Beendigung, zeitlich objektiv bestimmbar. In den ersten drei Phasen lässt sich die Existenzgefährdung nur durch Ermittlung sog. Ausfallwahrscheinlichkeiten (probabilities of default) mit Hilfe von empirisch-statistisch gestützten Jahresabschlussanalysen „objektivieren“.[23] Aus Sicht der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive unterscheidet Hauschildt – ähnlich dem Ansatz von Müller – anhand des verbleibenden Handlungsspielraums zur Krisenbewältigung drei Phasen einer Unternehmenskrise:

1.	Strategische Krise,
2.	Operative Krise,
3.	Finanz-/Illiquiditätskrise.

42

Ad. 1. Die strategische Krise ist nicht eindeutig identifizierbar. Diese Phase zeichnet sich vor allem durch erfolgswirksame Belastungen aus; z.B. geringe oder negative Deckungsbeiträge bei einzelnen Produkten oder Segmenten. Bei steigender Verschuldung ist die Liquidität des Unternehmens noch nicht gefährdet. In dieser frühen Phase des Krisenprozesses bleibt dem Unternehmen noch ein strategischer Handlungsspielraum und Zeit, um die Krise zu bewältigen.

43

Ad. 2. In der sich anschließenden operativen Krise werden die Verluste, vor allem im operativen Bereich, offensichtlich. Die Verschuldung steigt weiter. Kreditlinien werden ausgereizt. Das Eigenkapital bzw. der Eigenkapitalanteil wird stark vermindert. Die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens, den Verlauf der Krise zu beeinflussen, schwinden.

44

Ad. 3. In der letzten Phase des Krisenprozesses, der Finanz- bzw. Illiquiditätskrise, reduziert sich der Handlungsspielraum auf ein Minimum: Lieferanten liefern nur noch gegen Vorkasse, Banken verlangen die Rückzahlung von Krediten etc. Dem Unternehmen droht die Überschuldung und/oder die Illiquidität. Der Fortbestand des Unternehmens ist extrem bedroht.[24]

45

Im IDW S 6 werden die Stadien der Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise sowie der Erfolgs- und Liquiditätskrise und schließlich der Insolvenzreife unterschieden. Die Stakeholderkrise ist gekennzeichnet durch mangelnde Erkenntnis, Akzeptanz und Kommunikation von notwendigen Veränderungen des Unternehmens, z.B. hinsichtlich dessen Neuausrichtung. Häufig schwindet die Glaubwürdigkeit der handelnden Personen, gleichzeitig kommen bei den Stakeholdern Zweifel auf, ob die Unternehmensorgane den auf sie zukommenden Aufgaben gewachsen sind – das Vertrauen in die Organe schwindet.[25] Als Folge von Stakeholderkrisen ergeben sich häufig Strategiekrisen: infolge unzureichender Marktorientierung und unsystematischer Beobachtung der Wettbewerbsentwicklungserfolge, unangemessene oder ineffektive Innovationen und Investitionen, die zu strategischen Lücken (z.B. unzureichendes Produktprogramm) und strukturellen Defiziten (z.B. unangemessene Fertigungstiefe) führen.[26] In der Folge einer Strategiekrise kann sich eine Produkt- und Absatzkrise entwickeln, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Nachfrage nach den Hauptumsatz- und Haupterfolgsträgern nicht nur vorübergehend stark zurückgeht. Hieraus resultieren z.B. steigende Vorratsbestände, Unterauslastungen der Produktionskapazitäten können zu Ergebnisrückgängen führen.[27] Ohne wirksame Gegenmaßnahmen der Unternehmensleitung in der Stakeholder- und Strategiekrise bzw. in der Produkt- und Absatzkrise folgt zwangsläufig die Erfolgskrise: Der Renditeverfall wird vor allem dadurch sichtbar, dass die Eigenkapitalkosten nicht mehr verdient werden, das Eigenkapital wird infolge anhaltender Verluste u.U. vollständig aufgezehrt. Hierdurch wird die Aufnahme von neuem Fremd- oder Eigenkapital erschwert.[28] Dies führt dann in die Liquiditätskrise, in der der Fortbestand des Unternehmens erhöht gefährdet ist und die Insolvenz droht, wenn keine oder nur unzureichende Maßnahmen ergriffen werden.[29] Der Krisenprozess endet – sofern diese nicht abgewendet werden kann – in der Insolvenzreife.[30]

46

Zusammenfassend lässt sich sagen: Bei Unternehmenskrisen handelt es sich um außergewöhnliche, von der Unternehmensleitung nicht absichtlich herbeigeführte Prozesse. Unter Rn. 7 wurden die Merkmale einer Unternehmenskrise beschrieben und der Begriff „Unternehmenskrise“ definiert. Unter Rn. 10 ff. wurden Perspektiven zur Krisenprozessanalyse erläutert und gezeigt, dass diese Perspektiven miteinander vereinbar sind und einander ergänzen. Zum einen wurde gezeigt, dass Krisen nach bestimmten Mustern ablaufen und zum anderen, dass Krisen zu Beginn häufig gar nicht als solche wahrgenommen werden. Indes ist es für die Unternehmensleitung enorm wichtig, jede Krise so früh wie möglich zu erkennen, um noch möglichst viele Handlungsalternativen in einer möglichst großen Zeitspanne einsetzen zu können, mit dem Ziel, die (potenziell) bestandsgefährdende Situation abzuwenden und die Krisenursachen zu bekämpfen.

47

Im folgenden Abschnitt (Rn. 48) werden die Ursachen von Unternehmenskrisen beschrieben. Die Kenntnis der Ursachen ist wichtig, um Krisen einerseits frühzeitig an den Auslösern zu erkennen, andererseits, um diese Ursachen bekämpfen zu können. Hierzu werden die empirisch beobachteten Krisenursachen charakterisiert, die bei Befragungen oder empirisch-statistischen Auswertungen identifiziert worden sind.

III. Empirische Untersuchungen von Ursachen von Unternehmenskrisen

1. Überblick

48

Unternehmenskrisen werden selten durch ein einziges Ereignis verursacht, sondern durch das Zusammenspiel von vielen, möglicherweise einander verstärkenden negativen Ereignissen. Dabei sind Krisenursachen und Krisenauslöser zu unterscheiden. Krisenursachen sind interne oder externe Ereignisse, z.B. Naturereignisse, aber auch politische Entscheidungen oder Entscheidungen der Unternehmensleitung, die zum Entstehen einer Krise führen (können). Einzelne Ursachen können einen sehr geringen bis wesentlichen Einfluss auf das Ausbrechen einer Krise haben. Eine wesentliche Ursache, durch die eine bisher nicht bestandsgefährdende Situation bedrohlich für das Unternehmen wird, wird als Krisenauslöser bezeichnet. Dabei kann ein Ereignis, das für das eine Unternehmen einen Krisenauslöser darstellt, für das andere unbedeutend sein (vgl. das folgende Bsp.). Krisen können aber auch durch viele kleine Ursachen verursacht werden.

49

Beispiel:

Unternehmen A und Unternehmen B stellen beide ein sehr ähnliches Produkt (P) her.

Die Unternehmensleitung des Unternehmens A habe mehrere Entscheidungen bzgl. des vom Unternehmen A angebotenen Produktes P_A getroffen, die Kosteneinsparungen und Effizienzverbesserungen erbringen sollen. Nun stellt sich heraus, dass während der Nutzung des Produktes P durch die Kunden klima- oder gesundheitsgefährdende Gase emittiert werden. Der Gesetzgeber beschränkt diese Emission umgehend auf einen strengen Grenzwert, den das Produkt P_A derzeit nicht erfüllt, während das Produkt P_B von Unternehmen B die neu festgelegten Grenzwerte erfüllt.

Das Unternehmen A gerät infolgedessen in eine bestandsgefährdende Krise, da es die Produktion nicht kurzfristig umstellen und demzufolge seine Produkte nicht mehr absetzen kann und sich daraufhin seine wirtschaftliche Lage dramatisch verschlechtert. Zum Zeitpunkt der Kosteneinsparungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen zeichnete sich die Krise nicht ab. Die Unternehmensleitung schien die richtigen Entscheidungen zu treffen, das Unternehmen steigerte den Gewinn, war also erfolgreich. Retrospektiv kann indes festgestellt werden, dass die Unternehmensleitung das Risiko, dass der Gesetzgeber eine strenge Emissionsobergrenze festlegen könnte/würde, nicht erkannt hat bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos als zu niedrig und somit falsch eingeschätzt hat. Diese Fehleinschätzung und die daraus folgenden Managemententscheidungen stellen rückblickend die Krisenursachen dar. Der Fortbestand des Unternehmens war zum Zeitpunkt der Entscheidungen des Managements allerdings (noch) nicht gefährdet! Erst durch die Festlegung von strengen Emissionsschwellenwerten durch den Gesetzgeber war das Unternehmen A nicht mehr wettbewerbsfähig und geriet in eine bestandsgefährdende Krise. Die Herabsetzung der Emissionsgrenzwerte stellt also den Krisenauslöser dar.

Die Leitung des Unternehmens B hat das Risiko einer Emissionsbegrenzung indes frühzeitig erkannt. Sie hat die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos als „hoch“ eingeschätzt und ihr Produkt P_B bzgl. der Emissionen bereits frühzeitig verbessert. Die Festlegung von Schwellenwerten stellt daher für Unternehmen B – anders als für Unternehmen A – keinen Krisenauslöser dar. Vielmehr ergibt sich für Unternehmen B ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen A, denn es kann nun entweder seinen Marktanteil oder seine Marge erhöhen.

50

Die Identifikation der Ursachen von Unternehmenskrisen ist nicht trivial. Es ist zwischen der prospektiven und der retrospektiven Identifikation von Krisenursachen zu unterscheiden.

51

Die prospektive Identifikation von Krisenursachen hat das Ziel, ein potenziell bestandsgefährdendes Risiko frühzeitig zu erkennen, dessen Eintrittswahrscheinlichkeiten und die damit verbundene Schadenshöhe zu bewerten und dieses Risiko derart zu steuern, dass keine Krise eintritt oder diese abgewendet werden kann. Die prospektive Identifikation von Krisenursachen ist Gegenstand des Risikomanagementsystems und wird in den Rn. 82–231 behandelt. In dem in Rn. 49 angeführten Bsp. hat Unternehmen B die potenzielle Krisenursache „Festlegung einer Emissionsobergrenze für das Produkt P“ frühzeitig erkannt und aufgrund der als „hoch“ eingeschätzten Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos durch technische Veränderungen des Produktes P gegengesteuert. Eine potenzielle Krise konnte so von vorneherein abgewehrt bzw. ausgeschlossen werden.

52

Gegenstand der retrospektiven Identifikation von Krisenursachen und somit der empirischen Erforschung von Krisenursachen ist die Analyse von positiv oder negativ beendeten Unternehmenskrisen. Indem Ereignisse und/oder Entscheidungen identifiziert werden, die die spätere Krise (wesentlich) beeinflusst haben, sollen gesunde Unternehmen darin unterstützt werden, potenziellen Krisen so früh wie möglich gegenzusteuern bzw. die Auswirkungen der Krise soweit wie möglich abzumildern. Aus der retrospektiven Erforschung von Krisenursachen und deren Auswirkungen, z.B. der Veränderung der Ausfallwahrscheinlichkeiten, sollen somit Hinweise erarbeitet werden, wie potenzielle Krisenursachen, welche für das Unternehmen Risiken darstellen, vom Unternehmen zukünftig prospektiv gemanagt werden können.

53

Allerdings wirken Krisenursachen – wie gezeigt – auf jedes Unternehmen in spezifischer Weise. Wird das unter Rn. 49 angeführte Bsp. dahingehend abgewandelt, dass der Gesetzgeber keine Emissionsobergrenze für das Produkt P festlegt, und hätte Unternehmen A die Wahrscheinlichkeit für den Eintritt des Risikos „Festlegung einer Emissionsobergrenze für das Produkt P“ als „niedrig“, das Unternehmen B als „hoch“ eingeschätzt und deshalb hohe Beträge für die Absenkung der Emissionswerte in Forschung & Entwicklung investiert, dann hätte sich diese Investition in diesem Fall nicht rentiert, weil den hohen Aufwendungen keine höheren Erträge gegenüberstehen. Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens B hätte sich verschlechtert, woraufhin dieses in eine Krise hätte geraten können. Das ursprüngliche Bsp. in Rn. 49 und die hier angenommene Variante verdeutlichen, dass jede Entscheidung, die unter unsicheren Erwartungen getroffen wird, eine potenzielle Krisenursache darstellt. Ob eine bestimmte Entscheidung eine Krise (mit-)verursacht hat, ist aber nur retrospektiv zu beurteilen, nicht prospektiv.

54

Die Ursachen für eine Krise können zeitlich weit vor dem Erkennen der potenziellen Krise bzw. vor dem Ausbruch der Krise liegen (s. Rn. 25 ff.). Vorfälle bzw. Entscheidungen, die einzeln betrachtet keine Bestandsgefährdung für das Unternehmen auslösen, können im Zusammenspiel miteinander durchaus eine Krise auslösen. Viele tatsächliche Krisenursachen werden zunächst nicht mit einer später ausbrechenden Krise in Verbindung gebracht. Denn in manchen Fällen ist weder retrospektiv noch prospektiv eindeutig erkennbar, ob ein Ereignis eine (potenzielle) Krisenursache ist oder nicht. Außerdem ist nicht immer erkennbar, ob ein bestimmtes Ereignis Auslöser oder die eigentliche Ursache der Krise ist. Ursachen lassen sich nur schwierig identifizieren, weil zumeist mehrstufige Ursache-Wirkungs-Beziehungen zur Unternehmenskrise führen. D.h. die Wirkung einer Ursache löst häufig die nächste Ursache aus. Hilfreich für die Ursachenidentifikation ist, dass im Verlauf der Krise sog. Krisensymptome in Erscheinung treten, die das Vorliegen von Krisenursachen anzeigen. Die Symptome müssen indes nicht die Krisenursachen sein. Beispielsweise ist eine geringe Eigenkapitalquote zwar ein Krisenindikator und ein Faktor, der eine Unternehmenskrise weiter verschärft. Sie ist aber in der Regel nicht die Ursache für die Krise, sondern nach verlustreichen Jahren das Ergebnis der krisenhaften Entwicklung.[31]

55

In der Krisenursachenforschung kann zwischen der quantitativen und der qualitativen Krisenursachenforschung unterschieden werden. Mit der quantitativen Forschung werden statistische Zusammenhänge zwischen leicht erfassbaren Daten (z.B. Unternehmensgröße, Unternehmensalter) und dem Auftreten von Unternehmenskrisen ermittelt. Mit der qualitativen Forschung werden dagegen durch die Auswertung von Umfragen und individuellen Krisenverläufen Rückschlüsse auf mögliche Krisenursachen gezogen, d.h. es werden entsprechende Hypothesen gebildet und geprüft. Die Krisenursachenforschung verwendet dabei vor allem Informationen aus der Zeit vor der Insolvenz von insolvent gewordenen Unternehmen. Hierdurch werden nur solche Krisenursachen berücksichtigt, die in der Zeit vor der Insolvenz zu beobachten waren bzw. nachträglich ermittelt werden konnten bzw. die dokumentiert waren. Dieses Vorgehen kann keine Krisenursachen oder -symptome berücksichtigen, die zwar während eines Krisenprozesses aufgetreten aber positiv bewältigt worden sind, bevor ein Insolvenzverfahren über das Unternehmen eröffnet werden muss.[32]

56

In der Literatur werden Insolvenzursachen häufig nach internen und externen Insolvenzursachen unterschieden. Dabei werden Ursachen, die durch das Unternehmen bzw. das Management beeinflussbar sind, als interne Krisenursachen bezeichnet (z.B. veraltetes Produktangebot, mangelhafter Kundenservice). Externe Krisenursachen liegen dagegen außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens (z.B. technologischer oder Werte-Wandel).[33] Die Schwäche dieser Kategorisierung ist die statische Betrachtung von Krisenursachen. So gibt es zwar Ereignisse, die keinesfalls vom Unternehmen beeinflusst werden können und eindeutig externe Krisenursachen sind, wie Naturkatastrophen. Interne Krisenursachen, wie ein mangelhafter Kundenservice, wirken sich indes auf die Unternehmensumwelt aus und rufen Reaktionen hervor, beispielsweise von den Wettbewerbern oder den Kunden des Unternehmens. So ist die interne Krisenursache „veraltetes Produktangebot“ strenggenommen gar nicht (allein) intern verursacht. Das Produktangebot eines Unternehmens kann nur dann veraltet sein, wenn Wettbewerber des Unternehmens technisch verbesserte Produkte am Markt anbieten. Die eigentliche Krisenursache ist in diesem Fall keine interne, sondern die externe Krisenursache „technologischer Wandel“.

57

Unternehmenskrisen sind zumeist multikausal, d.h. sie werden in der Regel nicht durch eine einzige, sondern durch mehrere Ursachen hervorgerufen. Diese Ursachen wirken im Krisenprozess zusammen und verstärken einander. Aus diversen Ursachen entsteht also letztendlich ein gefährlicher Mix, der die Existenz des Unternehmens bedroht.[34]

58

Im zweiten Kapitel wurde der Verlauf von Unternehmenskrisen erläutert. Dort wurden Unternehmenskrisen als ein Prozess geschildert, in dessen Verlauf die der Unternehmensleitung zur Verfügung stehende Zeitspanne und die Zahl der Bekämpfungsmöglichkeiten stetig abnehmen. Zudem wurde verdeutlicht, dass Unternehmenskrisen in der Regel mehrere Krisenursachen haben. Diese Krisenursachen sind Sachverhalte, die, wenn sie nicht gemeinsam mit anderen für das Unternehmen negativen Sachverhalten auftreten würden, den Fortbestand des Unternehmens nicht gefährden würden. Im folgenden Abschnitt werden Krisenursachen vorgestellt.

2. Krisentypologien nach Hauschildt

59

In der Literatur findet man zahlreiche Auflistungen einer Vielzahl von Krisenursachen, die auf Befragungen oder Untersuchungen von in der Vergangenheit krisenbehafteten Unternehmen basieren. Im Folgenden sind Krisenursachen in Form einer Balanced Scorecard aufgeführt, wie man sie bei Hauschildt findet (vgl. Abb. 4). Hauschildts Untersuchungen basieren auf Unternehmen, deren Krisen im manager magazin (mm) beschrieben wurden.[35]

60

Abb. 4: Krisenursachen nach Hauschildt[36]

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61

In Abb. 4 werden Krisenursachen aufgezählt. Dabei werden vier Kategorien von Krisenursachen, nämlich in der Person des Unternehmers oder dominanten Managers liegende Ursachen, erfolgswirtschaftliche Ursachen, in der Institution oder Unternehmensverfassung liegende Ursachen sowie finanzwirtschaftliche Ursachen unterschieden. Infolge des Zusammenspiels mehrerer Krisenursachen durchläuft ein Unternehmen den bereits beschriebenen Krisenprozess mit den Phasen latente Krise, manifeste Krise sowie Insolvenz (vgl. Rn. 35 ff.).

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In der Person des Unternehmers oder des dominanten Managers bzw. in der Zusammenarbeit des Top-Managements liegende Ursachen umfassen die fehlende fachliche Qualifikation des Unternehmensführers sowie private Probleme, die sich auf seine berufliche Tätigkeit auswirken.

63

Erfolgswirtschaftliche Ursachen sind diejenigen Ursachen, die sich auf die Ertragslage des Unternehmens auswirken, nämlich aufgrund ausbleibender Erträge, zu hoher Aufwendungen in den Bereichen Beschaffung bzw. Produktion sowie aufgrund von kapitalintensiven (Fehl-)Investitionen.

64

In der Institution oder der Unternehmensverfassung liegende Ursachen ergeben sich aus dem organisationellen Rahmen der Unternehmensführung.

65

Finanzwirtschaftliche Ursachen bewirken eine für das Unternehmen negative Veränderung der finanziellen Werte, z.B. infolge von Forderungsausfällen oder infolge der Kündigung von Kreditlinien.

66

Eine einzelne der in Abb. 4 genannten Ursachen führt in der Regel noch nicht zur Unternehmenskrise. Selbst wenn in einem Unternehmen mehrere der in Abb. 4 genannten Sachverhalte erfüllt sind, muss dies nicht zwangsläufig in eine bestandsgefährdende Krise führen. Vielmehr ist die Wesentlichkeit der einzelnen Sachverhalte für den Fortbestand des betrachteten Unternehmens zu beachten. Beispielsweise können mehrere kleinere Forderungen ausfallen, ohne dass der Fortbestand des Unternehmens dadurch gefährdet würde. Allerdings kann der Ausfall einer einzigen, sehr hohen Forderung für das Gläubigerunternehmen bestandsgefährdend sein.

67

Die Vielzahl der Ursachen lässt sich greifbar machen mit Hilfe der Clusteranalyse, indem kriselnde Unternehmen auf Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Krisenursachen untersucht werden. Dabei konnten acht Typen von Krisenursachen bei den Unternehmen ermittelt werden, die später in eine Krise gerieten. Unternehmenskrisen können demnach ausgelöst werden durch:[37]

1.	Persönlichkeitsdefizite,
2.	Störungen der persönlichen Interaktion,
3.	operative Störungen,
4.	institutionelle Störungen,
5.	unerwartete, abrupte Absatzprobleme,
6.	Abhängigkeit von dominierenden Abnehmern oder Lieferanten,
7.	starkes, unkontrolliertes Wachstum sowie
8.	fraudulente Mitarbeiter.

68

Ad 1. Die Persönlichkeitsdefizite im ersten Krisentyp sind vor allem bei solchen Unternehmensleitern zu finden, deren Handeln von Gewinnsucht, Verschwendung und/oder riskanten Spekulationen geprägt ist.

69

Ad 2. Die Störungen in den persönlichen Interaktionen ergeben sich beispielsweise aufgrund von zwischenmenschlichen Problemen bzw. von erheblichen Dissonanzen im Managementteam, aber auch aufgrund von häufigem Wechsel in der Unternehmensleitung oder aufgrund von mangelnden Kontrollen durch den Aufsichtsrat oder ähnliche Gremien. Hierdurch ergeben sich Führungsfehler, die im normalen Geschäftsverlauf hätten verhindert werden können, z.B. wenn die mit einer Entscheidung verbundenen Chancen und Risiken gründlicher diskutiert und analysiert worden wären.

70

Ad 3. Die Probleme der Unternehmen mit operativen Störungen können vor allem in den Bereichen Beschaffung, Produktion, Absatz und Investition bzw. Forschung und Entwicklung (F&E) liegen. Unternehmen mit Problemen im Absatzbereich nutzen z.B. veraltete Vertriebsmethoden. Mängel im Investitionsbereich treten bei den Unternehmen auf, denen es nicht gelingt, durch F&E langfristige Erfolgspotenziale zu generieren.

71

Ad 4. Unternehmen mit institutionellen Störungen sind solche, die Mängel in der Organisation aufweisen. Zu diesen Mängeln zählen z.B. ungenaue Aufgabenverteilungen oder die Verteuerung der Abläufe durch Bürokratie.

72

Ad 5. Unternehmen vor unerwarteten, abrupten Absatzproblemen geraten in einen Krisenprozess, weil sie die Marktentwicklung falsch einschätzen. Hier spielt die konjunkturelle Entwicklung eine wesentliche Rolle. Während die Krisenursachen für die vier zuvor genannten Typen im Unternehmen selbst zu suchen sind, liegt die Ursache bei diesem Krisentyp zumeist außerhalb des Einflussbereiches des Unternehmens.[38] So kann auch ein eigentlich gesundes Unternehmen mit Bedingungen konfrontiert werden, die es in eine Krise stürzen. So stieg als Folge der Finanzkrise die Anzahl der Insolvenzen in Westeuropa um 22 % im Vergleich zum Vorjahr an.[39]

73

Ad 6. Unternehmen, die von einem dominierenden Abnehmer oder Lieferanten abhängig sind, geraten in Schwierigkeiten, wenn das dominierende Unternehmen die Geschäftsbeziehung beendet oder insolvent wird.

74

Ad 7. Unternehmen mit starkem, unkontrolliertem Wachstum geraten in eine Krise, weil sie ihre Organisationsstruktur nicht an das Unternehmenswachstum angepasst haben.[40]

75

Ad 8. Unternehmen mit fraudulenten Mitarbeitern geraten in eine Krise, weil Mitarbeiter dem Unternehmen wissentlich schaden, weil sie eigene, von den Unternehmenszielen abweichende Ziele verfolgen.[41]

3. Kritische Betrachtung der Krisenursachenforschung

76

Krisenursachen sind komplex. Erst das Zusammenwirken vielfältiger Ursachen führt in der Regel zu einer Krise (Multikausalität). Das Zusammenwirken vollzieht sich oft in mehrstufigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Mehrstufigkeit). Die Ursachen können zudem im Unternehmen und/oder außerhalb des Unternehmens liegen (Multilokalität).

77

Dies hat zur Folge, dass auch die empirische Bestimmung von Krisenursachen sehr komplex ist. Oftmals werden Sachverhalte als Krisenursachen benannt, die bei genauerer Betrachtung Krisensymptome sind. Die tatsächlichen, originären Krisenursachen bleiben nicht selten unerkannt. Einige der Merkmale eines Unternehmens in der Krise, die in den umfangreichen in der Literatur zu findenden Listen von Krisenursachen aufgeführt werden[42], sind häufig eher Begleiterscheinungen einer Unternehmenskrise (Symptome) als tatsächliche Ursachen einer Unternehmenskrise.

78

In der Literatur findet man neben den empirischen Untersuchungen von Krisenursachen auch zahlreiche theoretische Konzepte von Unternehmenskrisen.[43] Diese Konzepte beschäftigen sich mit den Ursachen, dem Verlauf und dem Ausgang von Unternehmenskrisen. Die unterschiedlichen Konzepte konzentrieren sich jeweils auf die Wirkungsweise einzelner ausgewählter Ursachen. Die in diesen Ansätzen durch die Auswahl von Krisenursachen fokussierte Betrachtungsweise reduziert die reale Komplexität, da sich die Vielfalt der empirisch festzustellenden Ursachen nicht beurteilen/analysieren lässt. Deshalb kann ein Ursache-Wirkungs-Modell der Unternehmenskrise immer nur eine vereinfachende Abbildung der Realität sein. Kein Modell kann sämtliche Krisenursachen erfassen und miteinander verbinden.[44]

79

Auflistungen von retrospektiv erkannten Krisenursachen sind aufgrund der Vielfalt der Ursachen unübersichtlich und wenig hilfreich. Unternehmensleiter können hieraus keine konkreten Hinweise für ein proaktives Krisenmanagement ziehen. Typologien von Unternehmenskrisen könnten diesbezüglich Abhilfe schaffen. Solche Typologien können die Unternehmensleiter zumindest für verschiedene Typen krisenverursachender Sachverhalte sensibilisieren.

80

Eine besondere Rolle unter den Krisenursachen nehmen Fehler in der Unternehmensführung und finanzwirtschaftliche Ursachen ein. Führungsfehler verschärfen indirekt andere Krisenursachen und können also sowohl selbst Krisenursache als auch Katalysator anderer Krisenursachen sein.[45] Managementfehler werden bei Befragungen am häufigsten als Krisenursache genannt.[46] Tatsächlich lassen sich letztlich alle Fehlentwicklungen im Unternehmen auf Managementfehler zurückführen. Finanzwirtschaftliche Ursachen wirken sich für ein Unternehmen besonders gravierend aus. Beispielsweise können Zahlungsausfälle von Schuldnern unmittelbar zur Zahlungsunfähigkeit des Gläubigerunternehmens führen. Allerdings haben auch finanzwirtschaftliche Probleme häufig Managementfehler als Ursachen und sind nicht die eigentliche Ursache für die Krise, wenn beispielsweise ein Kredit an einen Kunden, d.h. eine große Lieferung auf Rechnung vom Management akzeptiert wurde, der Kunde aber zahlungsunfähig ist, wie das Management zu spät feststellt.

81

Unternehmenskrisen können vermieden werden, sofern die potenzielle Krise frühzeitig erkannt wird und der Unternehmensleitung ein möglichst großer Handlungsspielraum sowie ein möglichst großer Zeitrahmen verbleiben, um die Krise abzumildern bzw. vollständig abzuwehren (vgl. Rn. 17). Voraussetzung hierfür ist, dass existenzgefährdende Tendenzen frühzeitig erkannt werden. Im Folgenden werden Instrumente beschrieben, die eine Krisenfrüherkennung erlauben.

IV. Krisenfrüherkennung

1. Überblick

82

Die in der Literatur zahlreich vorzufindenden Aufzählungen von Krisenursachen sind für eine praktische Umsetzung in ein Krisenfrüherkennungsinstrument wenig geeignet. In der Regel bewirken verschiedene Ursachen gemeinsam den Eintritt einer Unternehmenskrise (vgl. Rn. 57). Die Multikausalität ist eine wesentliche Eigenschaft von Unternehmenskrisen; diese wird durch eine bloße Aufzählung einzelner Krisenursachen nicht berücksichtigt. Als Krisenursachen werden häufig solche Sachverhalte angeführt, die in der Schlussphase einer Unternehmenskrise, also kurz vor der Insolvenz, zu beobachten sind. Ziel der Krisenerkennung sollte indes sein, eine Unternehmenskrise möglichst früh zu erkennen. In der Praxis zeigt sich, dass die unterschiedlichen Ursachen oft miteinander verwoben sind und sich gegenseitig bedingen. Das macht die Krisenfrüherkennung zu einer schwierigen Aufgabe.[47]

83

Der folgende Abschnitt geht auf die (gesetzlichen) Grundlagen der Krisenfrüherkennung durch ein Risikomanagementsystem ein. Die Vorschriften des AktG bzgl. des Risikomanagementsystems werden vorgestellt. Ferner werden die an ein Risikomanagementsystem zu stellenden Anforderungen für eine sichere und frühzeitige Krisenerkennung erläutert.

84

Hinsichtlich der Erkennung von Risiken sind zwei Vorgehensweisen zu unterscheiden, nämlich der Bottom-up- und der Top-down-Ansatz.

85

Beim Bottom-up-Ansatz werden Einzelrisiken identifiziert und sukzessive gruppiert bzw. aggregiert und bewertet. Das Ergebnis ist ein Gesamtschadenerwartungswert als Summe der einzeln ermittelten Schadenerwartungswerte. Unter Rn. 108 ff. werden Bottom-up-Ansätze eines Frühwarnsystems vorgestellt. Hierbei wird zwischen operativen und strategischen Ansätzen unterschieden.

86

Beim Top-down-Ansatz wird eine Gesamtunternehmensperspektive bzw. die Perspektive der Unternehmensleitung eingenommen. Risiken werden hierzu nicht einzeln betrachtet, sondern es wird das Gesamtrisiko des Unternehmens – die Ausfallwahrscheinlichkeit, die sog. Probability of Default (PD) – direkt ermittelt. Der hier vorgestellte Top-down-Ansatz beruht auf einer detaillierten Jahresabschlussanalyse. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt hierbei in der Aufbereitung von Informationen aus den Jahresabschlüssen und der Auswertung von diesbezüglichen Kennzahlen bzw. Kennzahlensystemen. Die Untersuchung von Jahresabschlüssen mit dem Ziel, ein Urteil über die wirtschaftliche Lage und Entwicklung eines Unternehmens zu fällen, wird als Jahresabschlussanalyse[48] bezeichnet. Die Jahresabschlussanalyse ist Gegenstand der Rn. 155 ff. Bei der Jahresabschlussanalyse ist zwischen den herkömmlichen und den „modernen“ Verfahren der Jahresabschlussanalyse zu unterscheiden. Bei den „modernen“ Verfahren werden mit Hilfe empirisch-statistischer Methoden die Jahresabschlüsse nach Kennzahlen-Muster für gesunde und kranke (später in die Insolvenz gegangene) Unternehmen analysiert.

87

Die vorgestellten Bottom-up- und Top-down-Ansätze werden an den unter Rn. 102 ff. vorgestellten Anforderungen an Krisenfrüherkennungssysteme gemessen und kritisch beurteilt.

2. Grundlagen der Krisenfrüherkennung

2.1 Risikobegriff

88

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Risikobegriff nicht einheitlich verwendet. Im weitesten Sinne lässt sich der Begriff „Risiko“ als Unsicherheit bzw. als „Möglichkeit eines Abweichens vom erwarteten Wert“ umschreiben.[49] Als Risiko wird in der Finanztheorie die Abweichung vom erwarteten Wert in beide Richtungen verstanden, unabhängig davon, ob es sich um eine positive Abweichung – im Folgenden als Chance bezeichnet – oder um eine negative Abweichung, also ein Risiko im engeren Sinn – im Folgenden als Risiko bezeichnet – handelt. Abb. 5 gibt einen Überblick über die Begriffe „Chance“ und „Risiko“, wie sie in der Finanztheorie definiert sind, sowie über die unterschiedlichen Formen der Unsicherheit. Bei der Jahresabschlussanalyse werden die Begriffe der Chance als „Gewinnmöglichkeit“ und des Risikos als „Verlustgefahr“ verstanden. Im Folgenden werden diese Definitionen zugrunde gelegt.

89

Abb. 5: Systematik des Risikobegriffs sowie Formen der Unsicherheit[50]

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90

Unternehmerische Entscheidungen werden unter Unsicherheit getroffen, d.h. in Unkenntnis der künftigen Entwicklung, beispielsweise der politischen, rechtlichen, technologischen und konjunkturellen Entwicklung. Aufgrund dieser Unsicherheit ist es möglich, dass Ziele, die die Unternehmensleitung für die künftige Entwicklung des Unternehmens gesetzt hat, verfehlt werden.

91

Drei Formen von Unsicherheit über die künftigen Umweltzustände sind zu unterscheiden. Die Form der Unsicherheit bestimmt die Möglichkeit, die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Abweichung von einem Ziel zu bestimmen. Fast nie verfügt die Unternehmensleitung über die Kenntnis objektiver Eintrittswahrscheinlichkeiten. Das wäre nur gegeben, wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit für die Abweichung zweifelsfrei feststünde, z.B. bei der Gewinnwahrscheinlichkeit in einer staatlichen Lotterie. Dieser Fall ist in der Unternehmensrealität aber nicht gegeben. In der Regel wird die Unternehmensleitung die Eintrittswahrscheinlichkeiten künftiger Umweltzustände nur subjektiv schätzen können, d.h. auf der Basis von subjektiven Erfahrungen und Überlegungen. Sofern bei einer Entscheidung für das Eintreten der relevanten Umweltzustände weder objektive noch subjektive Wahrscheinlichkeiten angegeben werden können, handelt es sich um eine Entscheidung unter Ungewissheit. Die Unternehmensleitung weiß in einem solchen Fall nicht, welche Werte eine Zustandsvariable annehmen kann. Die beiden Fälle der völligen „Ungewissheit“ und der „objektiven Eintrittswahrscheinlichkeit“ sind in der Praxis regelmäßig nicht gegeben, daher wird die Unternehmensleitung entweder nur subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten schätzen können oder die Unternehmensleitung folgt der Aufforderung von Galileo Galilei: „Zähle, was zählbar ist, miss, was messbar ist und was nicht messbar ist, versuche messbar zu machen!“ Dieser Aufforderung Galileo Galileis wird mit dem Konzept des Top-down-Ansatzes gefolgt. So kann man objektivierte Wahrscheinlichkeiten ermitteln, die sich mit Hilfe empirisch-statistischer Jahresabschlussdaten ermitteln lassen.

92

Dass ein Unternehmen überhaupt Risiken eingeht, ist wegen der Chancenwahrnehmung unternehmerischen Handelns unverzichtbar, aber auch unproblematisch, solange sich die Unternehmensleitung dieser Risiken bewusst ist und diese Risiken mit den wahrzunehmenden Chancen abgleicht und adäquat steuert, d.h. dafür sorgt, dass die zusätzlichen Erträge aus wahrgenommenen Chancen größer sind als die zusätzlichen Aufwendungen aus dem Eintreten der damit verbundenen Risiken. Im Folgenden werden die Aufgaben des Risikomanagementsystems sowie der Risikomanagementprozess erläutert.

2.2 Begriff und rechtlicher Rahmen des Risikomanagementsystems

93

Für den langfristigen Fortbestand eines Unternehmens ist dessen Gesamtrisikoposition von zentraler Bedeutung. Die Gesamtrisikoposition ist die Summe aller (sich möglicherweise gegenseitig beeinflussender) Einzelrisiken und Einzelchancen des Unternehmens; diese ist mit dem Risikomanagementsystem zu ermitteln. Das Ziel des Risikomanagements ist die Sicherung, die Erhaltung und die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens im Sinne der unter Rn. 11 genannten finanziellen Ziele einer jeden erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmensführung.

94

Das Risikomanagementsystem ist ein Instrument der Geschäftsführung. Es umfasst „die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risiko- (und Chancen-) Erkennung und zum Umgang mit den (Chancen und) Risiken unternehmerischer Betätigung.“[51] Die Leitung, die Planung und die Kontrolle unternehmerischer Betätigung sind nicht allein an Chancen auszurichten, sondern auch an den mit den Chancen verbundenen Risiken.[52]

95

Die rechtliche Verpflichtung für die Einrichtung eines Risikomanagementsystems ergibt sich aus § 91 Abs. 2 AktG. Danach hat der Vorstand einer Aktiengesellschaft Maßnahmen zu treffen und vor allem ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. Der Gesetzgeber hat diese Vorgabe ausdrücklich nicht nur auf Aktiengesellschaften beschränkt. Vielmehr sind nach dessen Auffassung alle Unternehmensleiter, vor allem auch GmbH-Geschäftsführer, verpflichtet, ein der Größe, der Komplexität und der Struktur des Unternehmens entsprechendes Risikomanagementsystem einzurichten.[53] Für den Gesetzgeber hat die Regelung des § 91 Abs. 2 AktG ohnehin nur klarstellenden Charakter.[54]

96

Dieser Einschätzung des Gesetzgebers ist zuzustimmen, da Risikomanagement eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit zur unternehmerischen Chancenwahrnehmung darstellt. Die Implementierung eines adäquaten, also an die unternehmensspezifischen Gegebenheiten angepassten Risikomanagementsystems ergibt sich nicht nur aus der Verantwortung der Unternehmensleitung, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Vielmehr ist ein funktionierendes Risikomanagementsystem auch ein Instrument zur Leitung des Unternehmens, um die finanziellen und die operativen Ziele, vor allem aber die Unternehmensstrategie möglichst unter Berücksichtigung des Verhältnisses von sich gegebenenfalls ändernden Risiken und Chancen zu optimieren. Das Risikomanagementsystem unterstützt die Leitungsfunktion des Top-Managements umso besser, je stärker die Mitarbeiter sensibilisiert werden, die mit den wahrzunehmenden Chancen sich ergebenden Risiken zu identifizieren und zu bewerten und die für die Bewältigung der Risiken notwendigen Maßnahmen zu ergreifen bzw. beim Management anzuregen. Denn je eher ein Risiko – auf welcher Hierarchieebene oder in welcher Abteilung auch immer – identifiziert und analysiert wird, desto mehr Zeit bleibt dem zuständigen Management, angemessen auf dieses Risiko zu reagieren.[55] Demnach handelt es sich bei der in § 91 Abs. 2 AktG kodifizierten Verpflichtung zur Einrichtung eines Risikomanagementsystems um eine Konkretisierung der allgemeinen Leitungsfunktion des Vorstandes, welche sich aus § 76 Abs. 1 AktG ergibt.[56]

97

Da der Gesetzgeber eine Unternehmenskrise richtigerweise als einen Prozess versteht, der die Existenz des Unternehmens gefährden kann, war es die Zielsetzung des Aktien-Gesetzgebers, eine Regelung zu schaffen, mit der Unternehmenskrisen von der Unternehmensleitung möglichst rechtzeitig erkannt werden.[57] Das vom Gesetzgeber mit dem Risikomanagementsystem implizit geforderte Frühwarnsystem darf sich dementsprechend nicht auf einzelne Risiken beschränken. Da Unternehmenskrisen multikausal verursacht werden (vgl. Rn. 57), muss ein Monitoring sämtlicher Teilrisiken gewährleistet sein, um auch eine Existenzgefährdung aus dem Zusammenwirken verschiedener Risiken bzw. Ursachen erkennen zu können.[58]

98

Der Begriff bzw. das Konstrukt des Risikomanagements wird durch die Deutschen Rechnungslegungs-Standards (DRS) im DRS 20 definiert. Danach umfasst der Prozess des Risikomanagements die Identifikation, Bewertung, Steuerung und Kontrolle von Risiken. “

99

Beim Bottom-up-Ansatz des Risikomanagementprozesses ist die Risikoidentifikation Ausgangspunkt der Analyse. Im Rahmen einer Inventur der Risiken[59] sind die Risiken nach Unternehmensbereichen, Geschäftsprozessen, Art der Bedrohung oder Beeinflussbarkeit der Risiken zu erfassen. Ziel der Risikoanalyse ist, diejenigen Risiken zu identifizierten, die einzeln oder in Kombination den Fortbestand des Unternehmens beeinträchtigen (können) bzw. dessen wirtschaftliche Lage negativ beeinflussen (können). Hierbei ist zwischen vornehmlich strategischen und vornehmlich operativen Risiken zu unterscheiden. Strategische Risiken sind aufgrund ihres stärkeren Zukunftsbezugs schwieriger zu erkennen als operative Risiken.[60] Gegenstand der Risikobewertung ist, die identifizierten und analysierten Risiken monetär zu quantifizieren, d.h. den Erwartungswert des akkumulierten Verlustes aus allen identifizierten Krisenursachen abzuschätzen. Der Schadenserwartungswert, also das bewertete Risiko, entspricht dem rechnerischen Produkt der Höhe des drohenden Vermögensverlustes (Quantitätsdimension) und der Wahrscheinlichkeit des drohenden Vermögensverlustes (Intensitätsdimension). Schwierigste Aufgabe bei der Ermittlung des Gesamtschadenerwartungswertes ist die Risikoaggregation. Hier sind die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen identifizierten Risiken zu berücksichtigen. Einzelrisiken können einander verstärken oder aufheben. Des Weiteren kann ein Risiko ein anderes Risiko verursachen. Die Risikosteuerung umfasst alle Maßnahmen und Mechanismen eines Unternehmens, die dazu dienen, Risiken zu beeinflussen.[61] Die Unternehmensleitung kann Risiken durch unterschiedliche Maßnahmen abmildern. Sie muss u.a. entscheiden, ob sie ein Risiko

-	in voller Höhe eingeht (Risikoakzeptanz),
-	vermindert (z.B. indem ein Joint Venture-Partner hinzugezogen wird),
-	in Teilen überwälzt (z.B. indem eine Versicherung abgeschlossen wird) oder
-	gänzlich vermeidet (z.B. indem entschieden wird, eine riskante Akquisition nicht durchzuführen oder ein Produkt nicht herzustellen).

Die Arbeit des Risikomanagementsystems und auch die Arbeitsergebnisse sind angemessen zu dokumentieren. Der Dokumentation kommt besondere Bedeutung zu. Die Interne Revision und später auch der Abschlussprüfer müssen die Angemessenheit der Risikomanagementinstrumente prüfen, können dies aber nur im Abgleich mit einer adäquaten Dokumentation. Zu prüfen ist, ob der Vorstand ein angemessenes Risikomanagementsystem implementiert hat und ob dieses wirksam ist.

100

Das Risikomanagementsystem umfasst drei zentrale Elemente: Das Risikofrühwarnsystem, das Risikoüberwachungssystem und das Risikobewältigungssystem. Gesetzlich verpflichtend für AG sind nach § 91 Abs. 2 AktG nur die ersten beiden Bestandteile, die gem. § 317 Abs. 2, 4 HGB sowie § 321 Abs. 4 HGB auch Gegenstand der Abschlussprüfung sind. Die Notwendigkeit, ein Risikobewältigungssystem einzurichten, ergibt sich aus der allgemeinen Sorgfaltspflicht des Vorstands nach § 93 Abs. 1 AktG. Des Weiteren ist Risikomanagement ein kontinuierlicher Risikoerkennungs- und Risikobewertungsprozess, der stets zu entsprechenden Risikobewältigungsentscheidungen führen muss. Ein Risikofrühwarnsystem und ein Risikoüberwachungssystem wären somit ohne ein Risikobewältigungssystem nicht sinnvoll. Gegenstand der drei Elemente ist es, die Einzelrisiken sowie das sich daraus ergebende Gesamtrisiko des Unternehmens kontinuierlich zu ermitteln, zu überwachen und zu bewältigen.

101

Eine frühzeitige Krisenerkennung ist für das Unternehmen von großer Bedeutung, da sich der Handlungsspielraum für das Unternehmen in den späteren Krisenphasen verringert (vgl. Rn. 17). Frühwarnsysteme zielen darauf ab, die Krise möglichst schon zu Beginn der latenten Krisenphase (vgl. Rn. 27) zu erkennen.[62] In dieser Phase kann das Unternehmen durch ein präventives Krisenmanagement die Krise abwenden. In einer späteren Phase greifen meist nur noch Maßnahmen des reaktiven Krisenmanagements. Ein Unternehmen, welches lediglich im normalen Geschäftsbetrieb strategisch und langfristig orientiert agieren würde, indem es Chancen unter der Berücksichtigung der mit diesen Chancen verbundenen Risiken ergreifen oder nicht ergreifen würde, wird zum lediglich kurzfristig orientierten Reagieren gezwungen. Gegenüber reaktivem Handeln hat proaktives Handeln den Vorteil, dass z.B. Störungen (vgl. Rn. 15) unmittelbar bei ihrem Auftreten entgegengewirkt wird, um diese zu beseitigen. Störungen und daraus resultierende Krisen sind beim proaktiven Handeln besser beherrschbar.[63]

2.3 Anforderungen an Krisenfrüherkennungssysteme

102

Konkrete Vorschriften für die Ausgestaltung des Frühwarnsystems seitens des Gesetzgebers gibt es nicht. Dennoch lassen sich aus dem Anspruch, eine Unternehmenskrise möglichst sicher und frühzeitig zu erkennen, Anforderungen für ein Frühwarnsystem ableiten. Damit ein Frühwarnsystem seine Prognosefunktion erfüllen kann, sollen die hierfür eingesetzten Analyse- bzw. die Früherkennungs-Instrumente die folgenden fünf Anforderungen erfüllen. Ein Früherkennungssystem sollte sich demnach auszeichnen durch:[64]

1.	Objektivität,
2.	Neutralität,
3.	Ganzheitlichkeit,
4.	Frühzeitigkeit und
5.	Wirtschaftlichkeit.

103

Ad 1. Objektivität: Das Objektivierungsprinzip besagt, dass Analyseverfahren nicht lediglich auf der subjektiven Erfahrung des Analysten basieren sollten, sondern von einem Dritten intersubjektiv nachprüfbar sein müssen. Die Verfahren können beispielsweise durch empirische Untersuchungen objektiviert werden, indem das Verfahren anhand eines ausreichend großen Datensatzes gesunder und kranker, d.h. später insolventer Unternehmen getestet wird.

104

Ad 2. Neutralität: Gemäß dem Neutralisierungsprinzip sollten Informationen, die für die Krisenerkennung verwendet werden, nicht durch Dritte beeinflussbar/verfälschbar sein. Die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens verschleiernde Informationen sollten vom Früherkennungssystem erkannt und bereinigt werden. Hierdurch wird gewährleistet, dass die Krise eindeutig erkannt wird und Fehlinterpretationen von möglichen Krisenanzeichen vermieden werden.

105

Ad 3. Ganzheitlichkeit: Damit der Analytiker die wirtschaftliche Lage des Unternehmens richtig beurteilen kann, muss er außerdem das Ganzheitlichkeitsprinzip beachten. Es sind die Informationen heranzuziehen, die für eine Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens relevant sind, so dass beim Analyseziel „Ist das Unternehmen existenzgefährdet?“ die wirtschaftliche Lage des Unternehmens vollständig (ganzheitlich) abgedeckt wird.

106

Ad 4. Frühzeitigkeit: Für das Unternehmen ist die frühzeitige Erkennung von immenser Bedeutung, weil hierdurch Zeitrahmen und Handlungsspielraum größtmöglich sind, die dem Unternehmen verbleiben, um Maßnahmen zur Krisenabwehr einzuleiten. Die zur Krisenerkennung eingesetzten Instrumente müssen die Krise also mit möglichst großem zeitlichen Vorlauf anzeigen.

107

Ad 5. Wirtschaftlichkeit: Der Nutzen einer Information eines Früherkennungsinstruments muss in einem wirtschaftlich vertretbaren Verhältnis zum Aufwand für die Informationsbeschaffung des Instruments liegen.

3. Bottom-up-Ansätze von Früherkennungssystemen nach Einsatzgebieten

3.1 Überblick

108

Im Rahmen des Bottom-up-Ansatzes werden Einzelrisiken identifiziert und zu einem Gesamtrisiko zusammengefasst. In einem Top-Down-Ansatz dagegen wird das gesamte Unternehmen auf der Basis des Jahresabschlusses betrachtet und das Gesamtrisiko ermittelt. Bottom-up-Ansätze werden vor allem für die unternehmensinterne Krisenfrüherkennung verwendet, weil Unternehmensinterne aufgrund ihrer im Vergleich zu Unternehmensexternen besseren Informationsbasis einen besseren Zugang zu den Einzelrisiken des Unternehmens haben. Im Folgenden werden Bottom-up-Ansätze nach Einsatzgebieten differenziert: Es wird zwischen operativen und strategischen Ansätzen unterschieden. Operative Ansätze der Krisenfrüherkennung nutzen überwiegend „harte“, quantitative Informationen und betrachten im Vergleich zur strategischen Krisenfrüherkennung einen kurzfristigeren Planungshorizont. Operative Ansätze nutzen vor allem Informationen, die auch im operativen Management verwendet werden. Operative Früherkennung kann auf einen bestimmten Unternehmensbereich beschränkt sein. Strategische Ansätze zur Krisenfrüherkennung erfassen das gesamte Unternehmen und basieren auf der Wahrnehmung sog. „schwacher Signale“ und sollen langfristig die Existenz des Unternehmens sichern.[65]

3.2 Operative Ansätze

3.2.1 Charakteristika von operativen Ansätzen

109

Anders als die noch zu beschreibenden strategischen Früherkennungsansätze sind die operativen Ansätze zur Krisenfrüherkennung an ein System, z.B. eine Organisationseinheit des Unternehmens, gebunden. Diese Systeme sind einerseits durch ihre Elemente und andererseits durch die Beziehungen zwischen den Elementen charakterisiert (vgl. Abb. 6).

110

Abb. 6: Elemente eines Früherkennungssystems sowie deren Beziehung zueinander[66]

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111

Abb. 6 zeigt die Elemente eines unternehmensweiten Früherkennungssystems für operative Risiken. Die „Zentrale“ kann beispielsweise die Holding eines Konzerns sein; die Subsysteme können in diesem Fall beispielsweise die unterschiedlichen Tochterunternehmen oder Segmente sein, aber auch die verschiedenen betrieblichen Funktionsbereiche, wie Einkauf, Produktion, Absatz, Rechnungswesen etc. Die einzelnen Subsysteme erhalten im Rahmen ihrer operativen Tätigkeit unternehmensinterne und -externe Daten bzw. Informationen (in Abb. 6 dargestellt durch Pfeile), die von Systemelementen bzw. von außerhalb des Konzerns (die dicke schwarze Linie zeigt die Konzerngrenze) fließen. Entsprechend der bereits erläuterten Idee des Bottom-Up-Ansatzes (vgl. Rn. 85) müssen die Subsysteme im Rahmen eines Risikoscreenings und -monitorings die eingehenden Daten und Informationen dahingehend prüfen, ob diese für das Unternehmen Verlustgefahren (bestandsgefährdende Risiken) darstellen und sie gegen die Chancen abwägen. Überschreitet der ermittelte Erwartungswert des akkumulierten Verlustes einen vom Chief Risk Officer (CRO) festzulegenden Schwellenwert ist der dem Risiko zugrundeliegende Sachverhalt an die Zentrale, also an den CRO bzw. an die Unternehmensleitung oder das konzernweite Risikomanagementsystem, zu berichten.

112

Als Elemente eines operativen Frühwarn- bzw. Früherkennungssystems werden in der Abbildung zwei Arten von Elementen unterschieden:

1.	Zentral-Elemente und
2.	Peripher-Elemente.

113

Ad 1. Die Zentral-Elemente des Systems überprüfen und verarbeiten die von den Peripher-Elementen erhaltenen Informationen zu Krisenfrüherkennungsinformationen. Alle Zentral-Elemente zusammen bilden die Zentrale des Krisenfrüherkennungssystems.

114

Ad 2. Die Peripher-Instrumente sollen relevante Ereignisse und Entwicklungen, die latenten Risiken bzw. Chancen, in zuvor definierten Beobachtungsbereichen erkennen, analysieren und bewerten. Weichen die analysierten Daten von den ex ante definierten Grenzwerten ab, müssen die Peripher-Elemente die Zentral-Elemente über solche Abweichungen informieren. Peripher-Elemente können zu Subsystemen, sog. „Sensorenbündeln“, zusammengefasst werden.[67]

3.2.2 Konzept der indikatororientierten Ansätze

115

Indikatororientierte Krisenfrüherkennungssysteme sind Informationssysteme, die mit Hilfe von Indikatoren dem Nutzer des Systems Gefahren (z.B. die Existenzgefährdung des Unternehmens) möglichst früh anzeigen. Als Indikatoren dienen für die Gefahr als relevant erachtete Erscheinungen in bestimmten Beobachtungsbereichen bzw. die Veränderung dieser Erscheinungen. Indikatoren können sowohl qualitative als auch quantitative Informationen sein. Eine Frühwarnung wird vom System dann angezeigt, wenn für die Indikatoren ex ante definierte Grenzen über- bzw. unterschritten werden.[68]

116

Formal ausgedrückt geht man davon aus, dass eine Funktion existiert, mit der ein Erwartungswert ermittelt werden kann. Der Erwartungswert drückt das Gefahrenpotenzial aus, d.h. die Wahrscheinlichkeit für eine Unternehmenskrise (vgl. Abb. 7).[69]

117

Abb. 7: Indikatorfunktion[70]

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118

Der Aufbau eines indikatororientierten Frühwarnsystems lässt sich anhand von fünf Schritten beschreiben (Abb. 8).

119

Abb. 8: Schritte eines indikatororientierten Frühwarnsystems[71]

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120

1. Schritt: Ermittlung von Beobachtungsbereichen

Eine Unternehmenskrise wird in der Regel nicht nur durch eine Ursache ausgelöst (vgl. Rn. 57). Betrachtet man einzelne Ursachen separat, stellen diese einzelnen Ursachen oft kein Risiko für die Existenz des Unternehmens dar. Das Zusammenwirken mehrerer Ursachen kann indes zu einer Unternehmenskrise führen. Deswegen ist es wichtig, dass man alle Risiken unternehmensübergreifend beobachtet, um abschätzen zu können, ob das Zusammenwirken aller Risiken eine Gefährdung für die Existenz des Unternehmens darstellt. Im ersten Schritt zum Aufbau eines indikatororientierten Frühwarnsystems gilt es, die Beobachtungsbereiche festzulegen, die Ursache von Unternehmenskrisen sein können. Beobachtungsbereiche können sowohl im Unternehmen selbst (interne Beobachtungsbereiche) als auch außerhalb des Unternehmens (externe Beobachtungsbereiche) liegen. Ein interner Beobachtungsbereich ist beispielsweise das Personalwesen. Absatz- und Beschaffungsmärkte sind Beispiele für externe Beobachtungsbereiche.[72]

121

2. Schritt: Festlegung von Frühwarnindikatoren je Beobachtungsbereich

Im zweiten Schritt sind für die Beobachtungsbereiche Indikatoren festzulegen. Es lassen sich quantitative und qualitative Indikatoren unterscheiden, wobei operative Frühwarnsysteme vor allem quantitative Indikatoren nutzen (z.B. Anzahl der sog. Bauanfragen bei Bauämtern als Indikator für den Absatz von Haushaltskeramik). Indikatoren zeigen relevante Erscheinungen bzw. die Veränderung von relevanten Erscheinungen eines Beobachtungsbereichs. An die Indikatoren sind die in Rn. 102 ff. erläuterten Anforderungen zu stellen, damit sie ihre Prognoseaufgabe als „Vorboten“ der Unternehmenskrise im Rahmen der Früherkennung erfüllen können. An diesen Anforderungen werden die indikatororientierten Ansätze im folgenden Abschnitt auch gemessen.

122

Für die folgenden unternehmensinternen Beobachtungsbereiche werden beispielhaft Indikatoren aufgelistet, die in einem indikatororientierten System angewendet werden können.[73] Das jeweils verwendete Adjektiv umschreibt diejenige Ausprägung des Indikators, der auf eine Krise hinweist.

-	Mitarbeiter: - hohe Fluktuationsrate; - hohe Krankenstände.
-	maschinelle Ausrüstung: - niedrigerer Technologiestand als die Konkurrenz/veraltete Maschinen; - schlechtere Kapazitätsabstimmung zwischen den Produktionsstufen als bei der Konkurrenz.
-	Produktion und Beschaffung: - hohe Ausschussrate; - höhere Beschaffungspreise als die Konkurrenz; - längere Produktionszeiten.
-	Internes Rechnungswesen: - sinkende Deckungsbeiträge.

123

Unternehmensexterne Beobachtungsbereiche mit beispielhaften Indikatoren sind z.B. die Folgenden:[74]

-	Beschaffungsmarkt: - Verschlechterung der Preise/Konditionen je Lieferant, sofern die höheren Beschaffungskosten nicht an die Abnehmer weitergegeben werden können.
-	Absatzmarkt: - rückläufige Auftragseingänge (nach Produkten/Regionen); - sinkendes Nachfragevolumen wichtiger Kunden.
-	Kapitalmarkt: - steigende Inflationsraten in wichtigen Märkten; - für das Unternehmen ungünstige Entwicklung von Zinsen bzw. von Wechselkursen.

124

3. Schritt: Festlegung von Sollwerten und Toleranzgrenzen je Indikator

Im dritten Schritt werden für jeden Indikator Sollwerte und Toleranzwerte festgelegt. Der Soll-Wert ist der für die beabsichtigte Unternehmensentwicklung erwünschte Wert eines Indikators. Toleranzwerte sind die für einen Indikator gerade noch als zulässig erachteten Abweichungen vom Soll-Wert. Schwankungen eines Indikators innerhalb der Toleranzgrenzen um den Sollwert lösen keine Frühwarnung aus. Sollwerte und Toleranzgrößen sind von der Unternehmensleitung auf Basis der Unternehmensziele festzulegen (z.B. werde ein Soll-Umsatzwachstum von 5 % für ein bestimmtes Unternehmenssegment vorgegeben und die gerade noch tolerierte negative Abweichung mit 2 %-Punkten festgelegt). Überschreitet oder unterschreitet ein Indikator die Toleranzgrenzen, löst dies eine Krisenfrühwarnung aus.[75] Abb. 9 fasst das Gesagte noch einmal graphisch zusammen:

Abb. 9: Schritte eines indikatororientieren Frühwarnsystems

[Bild vergrößern]

125

4. Schritt: Festlegung von Aufgaben der Informationsverarbeitungsstelle(n)

Die Festlegung der Aufgaben der Informationsverarbeitungsstellen im vierten Schritt dient der Ausgestaltung der Aufbauorganisation des Frühwarnsystems. In diesem Schritt werden Verantwortlichkeiten festgelegt, einzelnen Mitarbeitern werden bestimmte Aufgabenbereiche zugeordnet.

126

5. Schritt: Ausgestaltung der Informationskanäle

Im letzten Schritt werden die Informationsbeziehungen ausgestaltet, indem die internen und die externen Informationsflüsse festgelegt werden.[76]

3.2.3 Probleme und Grenzen von indikatororientierten Ansätzen

127

In diesem Abschnitt werden die indikatororientierten Ansätze an den in Rn. 102 ff. vorgestellten Anforderungen an ein Früherkennungssystem gemessen.

128

Die Herausforderung bei der Einrichtung eines indikatororientierten Systems zur Früherkennung von existenzbedrohenden Risiken liegt vor allem darin, geeignete Indikatoren zu finden, deren Veränderungen in einem kausalen Zusammenhang mit der zukünftigen wirtschaftlichen Lage des Unternehmens stehen. Die Indikatoren werden indes vor allem aufgrund der subjektiven Erfahrungen der Vergangenheit festgelegt.[77] Ferner sind die Toleranzgrenzen für die Indikatoren subjektiv festgelegt. Sie basieren auf der Entscheidung der Unternehmensleitung bzw. des CRO. Für sie gibt es üblicherweise keine empirisch bestätigten kritischen Schwellenwerte. Indikatorbasierte Ansätze sind folglich nicht intersubjektiv nachprüfbar. Sie erfüllen nicht das Objektivitätsprinzip (vgl. Rn. 103).

129

Indikatororientierte Ansätze werden vor allem unternehmensintern zur Krisenfrüherkennung genutzt. Da die Unternehmensleitung ein Interesse daran hat, die tatsächliche wirtschaftliche Situation des eigenen Unternehmens einschätzen zu können, kann davon ausgegangen werden, dass die in indikatororientierten Ansätzen verwendeten Informationen zumindest nicht von der Unternehmensleitung durch informationspolitische Maßnahmen verfälscht sind, wie dies aber im Jahresabschluss durch bilanzpolitische Maßnahmen erfolgt, auf den unternehmensexterne Analysten angewiesen sind. Die Neutralität von indikatororientierten Ansätzen ist also im Normalfall gegeben (vgl. Rn. 104).

130

Die Informationsverarbeitungskapazitäten eines Unternehmens sind begrenzt. Das Frühwarnsystem ist durch eine begrenzte Anzahl von Indikatoren in seiner Effektivität limitiert. Es besteht die Gefahr, dass Unternehmen zu viele Daten generieren, um jede für das Unternehmen ungünstige Entwicklung möglichst frühzeitig zu erkennen. Eine zu große Zahl an Indikatoren könnte jene, die zur Krisenfrüherkennung erforderlich sind, leicht untergehen lassen.[78] Besonders gut nutzbar sind quantitative Informationen. Qualitative Informationen spielen bei den indikatororientierten Ansätzen nur eine untergeordnete Rolle, da diesen in der Regel kein eindeutiger, monetärer Wert beigemessen werden kann. Daraus folgt, dass manche Beobachtungsbereiche nicht oder nur eingeschränkt vom operativen Frühwarnsystem abgedeckt werden, weil für sie keine unmittelbar quantifizierbaren Daten verfügbar sind.[79] Es erscheint fraglich, ob durch einen indikatororientierten Ansatz alle wesentlichen bestandsgefährdenden Risiken eines Unternehmens abgedeckt werden können. Die Anforderung der Ganzheitlichkeit wird also (wohl) nicht erfüllt (vgl. Rn. 105).

131

Für die indikatororientierten Krisenfrüherkennungs-Ansätze sind nur solche Informationen geeignet, die der Krise vorauseilen (sog. vorauseilende Indikatoren). Mit der Krise gleichlaufende oder nacheilende Informationen sind für die Früherkennung ungeeignet.

132

Das Management und der CRO müssen Zugang zu allen unternehmensinternen Indikatorinformationen haben. Da operative Ansätze auf „harten“, quantitativen Daten basieren, sind die hierbei verwendeten Informationen – anders als die Daten der noch vorzustellenden strategischen Ansätze, welche auf sog. schwachen Signalen basieren – greifbarer und für das Unternehmen in der Regel auch zugänglich. Das Unternehmen muss lediglich abwägen, ob die für einen Indikator benötigte Information wirtschaftlich erhoben werden kann. Die Wirtschaftlichkeit von indikatororientierten Ansätzen kann also unterstellt werden.

133

Als Ergebnis ist festzuhalten, dass vor allem die Objektivität und Ganzheitlichkeit durch die indikatororientierten Ansätze nicht gewährleistet werden können. Daher wird in der Folge ein weiterer Bottom-up-Ansatz zur Früherkennung von strategischen Risiken vorgestellt, mit dem versucht wird, die Einzelrisiken zu identifizieren. Dieser strategische Ansatz ist ebenfalls anhand der in Rn. 102 ff. vorgestellten Anforderungen zu beurteilen.

3.3 Strategische Ansätze

3.3.1 Konzept der Schwachen Signale

134

Strategische Planungen und Entscheidungen sind durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet:[80]

-	Sie sind von besonderer Bedeutung für die Entwicklung des Unternehmens.
-	Sie sind grundsätzlich nur von der obersten Unternehmensleitung zu treffen.
-	Sie betreffen die langfristige Entwicklung des Unternehmens.
-	Sie werden – verglichen mit operativen Planungen und Entscheidungen – unter hoher Unsicherheit getroffen.
-	Sie bilden die Grundlage sowie den Handlungsspielraum für die operativen Planungen und Entscheidungen.

135

Strategische Ansätze zur (unternehmensinternen) Krisenfrüherkennung werden auch als „strategisches Radar“ oder „360-Grad-Radar“[81] bezeichnet. Diese Ansätze basieren auf dem Konzept der schwachen Signale. Dem Konzept der schwachen Signale liegt die Annahme zu Grunde, dass Diskontinuitäten in jedweden Bereichen (z.B. im ökonomischen oder politischen Bereich) nicht zufällig sind. Sie kündigen sich durch schwache Signale („Weak Signals“) mit zeitlichem Vorlauf an. Der zeitliche Vorlauf von schwachen Signalen ist wesentlich größer als der der (harten) Früherkennungsindikatoren, die in den operativen Ansätzen verwendet werden.[82]

136

Schwache Signale können beispielsweise sein:

-	die Verbreitung von neuartigen Meinungen/Ideen, z.B. in Medien,
-	die Meinungen und Stellungnahmen von Schlüsselpersonen aus unterschiedlichen Bereichen des öffentlichen Lebens,
-	Meinungen und Stellungnahmen von Organisationen und Verbänden,
-	erkennbare Initiativen zur Veränderung/Neugestaltung von Gesetzen,[83]
-	Mitarbeiterzufriedenheit,
-	Kundenzufriedenheit.

137

Die wichtigsten Instrumente der Früherkennung von strategischen Risiken sind das „Scanning“, welches das allgemeine Unternehmensumfeld abtastet und rastert, sowie das „Monitoring“, bei dem die im Rahmen des Scanning erkannten Veränderungen näher analysiert und im Zeitablauf überwacht werden, um konkretere Hinweise auf Risiken aus den aufgedeckten Erscheinungen zu gewinnen.[84] Quellen von schwachen Signalen können vor allem Kunden des Unternehmens sein: Ein gutes strategisches Radar hat den Kunden im Focus. Spitzenunternehmen verdanken ihre besten Produktideen ihrer Kundenorientierung. In der Folge wird auf die Probleme und Grenzen der strategischen Ansätze eingegangen.

3.3.2 Probleme und Grenzen von strategischen Ansätzen

138

Im Gegensatz zu den operativen Ansätzen von Frühwarnsystemen nutzen die strategischen Ansätze vor allem qualitative Informationen. Diese qualitativen Informationen sind häufig nur mit der Hilfe von Experten interpretierbar. Diese Art von qualitativen Informationen ist selten objektiv oder objektivierbar, sondern die qualitativen Informationen sind subjektiv. So geschieht es nicht selten, dass diese Informationen falsch eingeschätzt werden. Vor allem die Prognose von künftigen Entwicklungen auf der Basis qualitativer Informationen ist problematisch, weil schwache qualitative Signale eine wenig verlässliche Prognosebasis und daher fehleranfällig sind. Bezogen auf die Anforderungskriterien aus Rn. 102 ff. bedeutet dies, dass strategische Ansätze weder das Objektivitätsprinzip noch das Neutralitätsprinzip erfüllen.

139

Schwache Signale sind oft einmalige, neue (d.h. noch nicht dagewesene), unscharfe Botschaften. Schwache Signale sind, wie ihr Name schon sagt, im Vergleich zu Indikatoren weit weniger scharf umrissen und schwächer strukturiert. Diese Eigenschaften von schwachen Signalen machen es für das Unternehmen sehr schwierig, diese „Botschaften“ richtig auszuwerten. Ein auf schwachen Signalen basiertes Früherkennungsinstrument kann also nicht gewährleisten, dass alle Risiken, die zu einer Unternehmenskrise führen können, abgedeckt werden. Auch dem Ganzheitlichkeitsprinzip wird also nicht entsprochen.

140

Der zeitliche Vorlauf von schwachen Signalen ist dagegen wesentlich größer als der der härteren Früherkennungsindikatoren, die in den operativen Ansätzen verwendet werden. Der große zeitliche Vorlauf macht für jene Unternehmensleitungen den Wert der schwachen Signale für die Krisenfrüherkennung aus, die „das Gras wachsen hören“. Bei solchen Fähigkeiten verbleibt dem Unternehmen nach der Krisenerkennung auf Basis eines schwachen Signals mehr Zeit, die Krise abzuwenden.

141

Geeignete (im Sinne der oben beschriebenen Anforderungen) schwache Signale zeichnen sich durch eine hohe Effizienz aus. Strategische Risiken sind aufgrund der langfristigen Ausrichtung von Strategien indes schwieriger zu identifizieren als operative Risiken. Die in strategischen Ansätzen verwendeten Informationen sind weit weniger gut greifbar als harte quantitative Daten. Der Informationsnutzen und folglich die Beurteilung, ob Aufwand und Nutzen für diese Art der Informationsbeschaffung in einem wirtschaftlichen Verhältnis stehen, sind für das Unternehmen schwierig einzuschätzen. Es ist also fraglich, ob strategische Informationssysteme dem Wirtschaftlichkeitsprinzip genügen.

3.4 Integration von operativen und strategischen Bottom-up-Ansätzen am Beispiel der Balanced Scorecard

142

Wie bereits vorgestellt, nutzen operative Ansätze in erster Linie quantitative Daten und sind auf die Erkennung von tendenziell kurzfristigen Risiken ausgerichtet. Dagegen nutzen strategische Ansätze vor allem qualitative Daten und sind längerfristig ausgerichtet. Diesbezüglich ergänzen sich operative und strategische Ansätze. Sie schließen einander nicht aus. Für eine Integration von operativen und strategischen Ansätzen in einem Risikomanagementsystem spricht ferner, dass sich Indikatoren und schwache Signale häufig nur unscharf trennen lassen. Der Übergang zwischen beiden Ansätzen ist fließend. Sowohl operative als auch strategische Ansätze haben das Ziel, latente Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen.[85] Dem Anwender von Bottom-up-Ansätzen ist also zu empfehlen, einen Ansatz zu wählen, der sowohl strategische als auch operative Risiken berücksichtigt, damit beide Arten von Risiken identifiziert und berücksichtigt werden (können).

143

Die Balanced Scorecard ist ein Controllinginstrument, welches quantitative und qualitative Informationen nutzt.[86] Die Balanced Scorecard erfasst sowohl die „harten“ Informationen, die charakteristisch für die operativen Ansätze sind, als auch die „weichen“ Informationen, wodurch sich die strategischen Ansätze auszeichnen. Mit der Balanced Scorecard als operatives Controllinginstrument mit strategischer Ausrichtung[87] können beide Ansätze in ein Instrument integriert werden.

144

In einer Balanced Scorecard werden anhand von zu identifizierenden kritischen Erfolgsfaktoren auf der Ebene des Gesamtunternehmens messbare Ziele definiert. Zu diesen Zielen werden Strategien für die obersten Unternehmensebenen (z.B. Leitung der Geschäftsbereiche) entwickelt und aus den Zielen für die darunter liegenden Ebenen lassen sich wiederum Strategien für die hierunter liegenden Unternehmensebenen (z.B. Abteilungen) entwickeln.[88]

145

Die Balanced Scorecard umfasst im Regelfall vier Perspektiven, in denen die Strategien und Ziele zur Erfüllung der kritischen Erfolgsfaktoren erfasst werden.

1.	Die Finanzperspektive ist die übergeordnete Perspektive und bildet die wirtschaftlich messbaren Konsequenzen unternehmerischen Handelns ab. Sie liefert den Maßstab für die Ziele der anderen Perspektiven. Beispielsweise wird bei der Whirlpool Cooperation die Erfüllung der Ziele der Finanzperspektive u.a. mittels der Kennzahlen Earnings Per Share, Net Operating Profit und Total Cost Productivity gemessen.[89]
2.	Die Kundenperspektive bildet die strategischen Ziele bezüglich Kunden- und Marktsegmenten ab. Als Indikator für ein Frühwarnsystem kann hier beispielsweise die Kundenzufriedenheit genutzt werden. Die Kundenzufriedenheit wird innerhalb der Balanced Scorecard als Treiber für die künftigen Ergebniszahlen der Finanzperspektive verstanden.
3.	Die Prozessperspektive bildet die internen Unternehmensprozesse ab, die für das Erreichen der Kundenziele erforderlich sind.
4.	Die Lern- und Entwicklungsperspektive bildet die Infrastruktur ab, welche die Grundlage für die drei anderen Perspektiven ist. Indikator dieser Perspektive ist z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit.[90]

146

Durch die Herleitung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die aus dem Herunterbrechen der kritischen Erfolgsfaktoren in Ziele und Strategien resultieren, können die zeitlich nachfolgenden finanziellen Auswirkungen der qualitativen Indikatoren ermittelt werden.

147

Die Balanced Scorecard kann so erweitert werden, dass sie auch zur Erkennung von externen strategischen Risiken genutzt werden kann. Hierzu sind die in den Perspektiven formulierten strategischen Ziele durch Risikoindikatoren zu erweitern, wie in Abb. 10 beispielhaft durch die gestrichelten Linien angedeutet.[91] Die Balanced Scorecard könnte um eine weitere, externe Perspektive ergänzt werden, um auch unternehmensexterne Risiken erfassen zu können, die mit den durch die klassische Balanced Scorecard vorgegebenen vier internen Perspektiven nicht abgedeckt werden können.[92]

Abb. 10: Balanced Scorecard als Instrument der Krisenfrüherkennung[93]

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148

Eine Balanced Scorecard unterstützt durch die Vorgabe von (strategischen) Erfolgsfaktoren die systematische Ermittlung von Beobachtungsbereichen und der darauf basierenden Erfassung von Risiken (und Chancen).[94] Für die Nutzung der Balanced Scorecard als System zur Früherkennung von Unternehmenskrisen spricht ferner, dass hiermit steuerungsrelevante Kennzahlen bzw. Indikatoren genutzt werden, die sich sowohl auf die strategischen Ziele als auch auf die damit verbundenen Risiken eines Unternehmens beziehen und ein möglichst breites und ausgewogenes Spektrum unterschiedlicher Indikatoren (sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren) berücksichtigen. Die in der Balanced Scorecard definierten Treiber können also als Informationen für ein Frühwarnsystem genutzt werden.[95] Die Erweiterung der Balanced Scorecard um Risikoindikatoren würde auch das Risikobewusstsein der Mitarbeiter steigern und die Risikokommunikation im Unternehmen fördern. Beide Aspekte – ein gesteigertes Risikobewusstsein und eine verbesserte Risikokommunikation – steigern die Transparenz der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens.[96]

4. Zwischenfazit

149

Strategische und operative Ansätze setzen als Bottom-up-Ansätze bei den Einzelrisiken an. Aber eine Integration beider Ansätze kann nicht gewährleisten, dass sämtliche Risiken des Unternehmens erfasst und richtig zum Gesamtrisiko zusammengefasst werden, weil die Wirkungszusammenhänge nicht für alle Risiken bekannt sind. Das Ganzheitlichkeitsprinzip lässt sich also auch bei einer Integration von operativen und strategischen Ansätzen zur Risikoerkennung nicht vollständig erfüllen. Das gilt immer dann, wenn das Zusammenführen einzelner Risiken zu einem Gesamtrisiko durch den Krisenmanager bzw. CRO die Abhängigkeiten zwischen einzelnen Risiken nicht erkannt bzw. nicht richtig eingeschätzt werden, ob bzw. in welchem Ausmaß sich Risiken verstärken oder kompensieren.

150

Der Bottom-up-Ansatz für die Krisenerkennung sollte deswegen durch den Top-down-Ansatz ergänzt werden, um die Gesamtunternehmensperspektive bzw. die Perspektive der Unternehmensleitung mit hoher Sicherheit zu gewährleisten. Die Unternehmensleitung sollte auf diese Weise (auch) die mit dem Bottom-up-Ansatz ermittelten Risikoerwartungswerte plausibilisieren und objektivieren.[97] Ein solcher Top-down-Ansatz für die Krisenfrüherkennung muss sich dabei auf einen Datensatz stützen, der sämtliche finanziellen Transaktionen des Unternehmens erfasst. Der einzige Datensatz, der diese Bedingung weitgehend erfüllt, ist der von jedem Unternehmen aufzustellende Jahresabschluss auf der Basis der bereits im Jahr 1494 entwickelten und weltweit eingesetzten „Doppelten Buchführung“.[98]

151

Der Top-down-Ansatz für die Krisenfrüherkennung sollte sich also auf die Jahresabschlussanalyse[99] stützen, zumal die Jahresabschlüsse zumindest für mittlere und große Kapitalgesellschaften durch die Abschlussprüfung in gewissen Grenzen objektiviert sind.

152

Der Jahresabschluss umfasst die Dokumentation der finanziellen Auswirkungen aller Aktivitäten des Unternehmens. So werden über die Erfassung der Umsätze und Aufwendungen auch alle Kontextfaktoren indirekt erfasst. Kein Einflussfaktor auf Erträge und Aufwendungen und auf Vermögen und Schulden bleibt in der Buchführung und damit im Jahresabschluss unberücksichtigt. Buchführung und Jahresabschluss sind ein Spiegelbild aller Aktivitäten des Unternehmens. Damit ist der Jahresabschluss auch ein idealer „Sammler“ aller Risiken und Chancen eines Unternehmens (vgl. Abb. 11).[100]

153

Abb. 11: Der Jahresabschluss als Chancen- und Risikosammler

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154

Im Folgenden wird die Jahresabschlussanalyse als Instrument der Krisenfrüherkennung in ihren verschiedenen Formen behandelt.

5. Jahresabschlussanalyse als Top-down-Ansatz zur Krisenfrüherkennung

5.1 Überblick

155

Gegenstand der Jahresabschlussanalyse ist es, Kennzahlen aus den Bestandsgrößen der Bilanz sowie aus den Stromgrößen der Gewinn- und Verlustrechnung zu bilden sowie die Angaben im Anhang und im Lagebericht zu beurteilen. Hier wird zwischen der klassischen Bilanzanalyse und den modernen, mithilfe von mathematisch-statistischen Methoden entwickelten Verfahren unterschieden. Das Ergebnis der klassischen Bilanzanalyse ist ein (Gesamt-)Urteil über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens.[101] Das Ergebnis der modernen Jahresabschlussanalyse ist die Gewinnung einer Ausfallwahrscheinlichkeit (Probability of Default, pd) für das Unternehmen auf der Basis der Jahresabschlussanalyse.[102]

156

Die klassische Jahresabschlussanalyse wurde für die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage von Unternehmen durch Unternehmensexterne entwickelt. Sie erweist sich aber auch für die Unternehmensleitung (als Unternehmensinterne) als das wichtigste und einzige Instrument zur zusammenfassenden Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Gesamtunternehmens. Die Jahresabschlussanalyse ist damit zugleich das wichtigste Instrument für die zusammenfassende Beurteilung der Krisenfrüherkennung sowohl für externe als auch für interne Nutzer. Externe Nutzer sind vor allem aktuelle und potenzielle Eigen- und Fremdkapitalgeber. Sie sehen das Unternehmen als Investitionsobjekt und möchten als Eigen- oder Fremdkapitalgeber am Erfolg des Unternehmens teilhaben. Dafür müssen sie neben den Chancen auch das Risiko einer Fehlinvestition und eines damit verbundenen (Teil-)Verlustes ihres eingesetzten Kapitals gegebenenfalls in Kauf nehmen und abschätzen. Dies geschieht mit der Ermittlung der Ausfallwahrscheinlichkeit des betreffenden Unternehmens (vgl. Rn. 214). Die mit einer Jahresabschlussanalyse gewonnenen Erkenntnisse sind – wie gesagt – auch für Unternehmensinterne als Top-down-Ansatz unverzichtbar. Denn Unternehmensinterne (z.B. die Unternehmensleitung) können nur mit einer auf den Jahresabschluss gestützten Risikoanalyse (mit einem Top-down-Ansatz) das Gesamtrisiko objektiv ermitteln und die Ergebnisse des Bottom-up-Ansatzes plausibilisieren bzw. kontrollieren.

157

Jahresabschlüsse sind zumeist extern zugänglich. Sie bieten damit die Grundlage für eine großzahlige empirisch-statistische Früherkennungsanalyse bzgl. Unternehmenskrisen: Mit mathematisch-statistischen Methoden wurde analysiert, welche Jahresabschluss-Kennzahlenmuster bereits Jahre vor einer Insolvenz in Jahresabschlüssen typisch sind. Tatsächlich ist die Forschung diesbezüglich fündig geworden und kann somit nicht nur für die externe Krisenfrüherkennung, sondern auch für Überprüfung der Ergebnisse des internen Risikomanagementsystems genutzt werden.

158

In der Folge werden zunächst die klassischen Verfahren der Jahresabschlussanalyse dargestellt. Es wird sich aber zeigen, dass bei der klassischen Jahresabschlussanalyse die in Rn. 102 ff. erläuterten Anforderungen nicht hinreichend beachtet werden (können). Daher werden nach den klassischen Verfahren moderne, objektivierende Verfahren der Jahresabschlussanalyse vorgestellt, die diese Anforderungen zumindest besser als die klassische Jahresabschlussanalyse erfüllen.

5.2 Klassische Verfahren der Jahresabschlussanalyse

5.2.1 Vorgehen der klassischen Verfahren der Jahresabschlussanalyse

159

Zu Beginn der klassischen Jahresabschlussanalyse sollte sich der Analyst einen Überblick über die das Unternehmen bestimmenden Kontextfaktoren (z.B. Branche, Wettbewerbssituation und Größe des Unternehmens) und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (z.B. allgemeine Konjunktur- und Branchenentwicklung) verschaffen, um spätere bilanzanalytische Ergebnisse vor diesem Hintergrund würdigen zu können. Neben Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung enthalten Anhang und Lagebericht für die Jahresabschlussanalyse Informationen, ohne die der Bilanzanalytiker sich nur ein eingeschränktes Bild von der Lage des Unternehmens machen kann. Eine umfassende Analyse dieser Informationen ist für die Jahresabschlussanalyse unverzichtbar.[103]

160

Vor der Kennzahlenberechnung sind erkennbare Informationsmängel des Jahresabschlusses zu beheben und die Daten sind in ein einheitliches Erfassungsschema zu überführen, um deren Auswertung vorzubereiten.[104] Abb. 12 zeigt die Schritte der Jahresabschlussanalyse.

161

Abb. 12: Die Schritte der Jahresabschlussanalyse[105]

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162

Nach der Aufbereitung des Zahlenmaterials werden die Daten zu Kennzahlen verdichtet. Erst diese Verdichtung der Daten ermöglicht die Analyse der Unternehmenssituation. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen charakterisieren einen betriebswirtschaftlichen Sachverhalt in verdichteter Form. Kennzahlen sind entweder absolute Zahlen, z.B. die Bilanzsumme, oder relative Zahlen (Verhältniszahlen), die das Verhältnis von absoluten Zahlen ausdrücken. Für die Jahresabschlussanalyse werden zumeist Verhältniszahlen verwendet, um relevante Sachverhalte auch zwischen verschieden großen Unternehmen vergleichen zu können. Voraussetzung für eine Analyse mittels Kennzahlen ist, dass für jede Kennzahl eine Arbeitshypothese gebildet wird, die angibt, ob deren hoher bzw. niedriger Wert zu einem positiven oder negativen Urteil über die wirtschaftliche Lage beiträgt.[106]

163

Im Rahmen der Kennzahlenauswahl müssen aus diesem Katalog die „richtigen“ Kennzahlen – also die im Hinblick auf das Analyseziel geeignetsten Kennzahlen – ausgewählt werden.[107] Für eine umfassende Analyse sollten Kennzahlen aus möglichst allen Informationsbereichen des Jahresabschlusses betrachtet werden. D.h. für die finanzwirtschaftliche Analyse sollten Kennzahlen gewählt werden, die die Vermögensstruktur, die Kapitalstruktur und die horizontale Bilanzstruktur (also die Liquiditätslage) analysieren. Die erfolgswirtschaftliche Analyse sollte mit Hilfe von Rentabilitätskennzahlen und der Erfolgsquellenanalyse erfolgen.[108] Bei der klassischen Jahresabschlussanalyse wählt der Analytiker die Kennzahlen selbst, beispielsweise aufgrund seiner persönlichen Erfahrung, oder er wählt einen in der Literatur vorgeschlagenen Kennzahlenkatalog, in dem ein Kennzahlensystem festgelegt wurde (z.B. das sog. Dupont-System mit Eigenkapitalrentabilität und Eigenkapitalquote sowie Return-On-Investment und Umsatzrentabilität und Kapitalumschlaghäufigkeit mit Return-On-Investment). Kennzahlensysteme unterstützen den Bilanzanalytiker dabei, sich systematisch ein möglichst umfassendes Urteil zu bilden.[109]

164

Eine aus einem konkreten Jahresabschluss gebildete Kennzahl wird erst aussagefähig, wenn sie mit der gleichen Art der Kennzahl zeitlich, zwischenbetrieblich oder im Soll-Ist-Vergleich verglichen wird. Die ausgewählten Kennzahlen sind also mit einer geeigneten Größe zu vergleichen. Als Vergleichsgrößen für eine Kennzahl kommen in Betracht:

1.	Dieselbe Kennzahl in einer anderen Periode: Beim sog. Zeitvergleich wird die Kennzahl mit dem Istwert einer früheren Periode verglichen.
2.	Dieselbe Kennzahl eines anderen Unternehmens: Beim sog. Betriebsvergleich wird die Kennzahl mit dem Istwert eines Unternehmens der gleichen Branche oder dem Istwert des Branchendurchschnitts verglichen.
3.	Die Ziel-/Soll-Vorgabe für diese Kennzahl: Beim sog. Soll-Ist-Vergleich dient ein zuvor ermittelter normativer Sollwert als Vergleichsgröße der Kennzahl.[110]

165

Die mit den Kennzahlen gewonnenen jeweiligen Teilurteile über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage müssen nun unter Berücksichtigung von qualitativen Informationen z.B. aus dem Lagebericht (vgl. Schritt 1) zu einem Gesamturteil über die wirtschaftliche Lage des analysierten Unternehmens zusammengefasst werden. Die Kennzahlen sind hierzu nach dem subjektiven fachmännischen Urteil des Bilanzanalytikers oder nach den in der Literatur zu findenden Vorgaben zu dem gewählten Kennzahlensystem[111] zu gewichten und zum Gesamturteil zu aggregieren.[112]

5.2.2 Probleme und Grenzen von klassischen Verfahren der Jahresabschlussanalyse

166

Probleme der klassischen Jahresabschlussanalyse ergeben sich also aus der Notwendigkeit, Kennzahlen mehr oder weniger subjektiv auszuwählen, zu gewichten und zusammenzufassen: Bei der herkömmlichen Jahresabschlussanalyse ist die Auswahl der Kennzahlen als subjektiv zu bezeichnen, weil der Analyst gemäß seiner eigenen Erfahrung eine Auswahlentscheidung trifft. Dieses Problem lässt sich auch nicht durch die Anwendung eines allgemein bekannten Kennzahlensystems beheben, da sich der Analyst (auch) subjektiv zwischen vordefinierten subjektiv gebildeten Kennzahlenkatalogen entscheidet. Damit wird das Objektivierungsprinzip verletzt, weil bei der herkömmlichen Jahresabschlussanalyse keine objektiven Verfahren verwendet werden (können), um die für das Urteil relevanten Kennzahlen auszuwählen, zu gewichten und zusammenzufassen.

167

Die üblichen Kennzahlen der klassischen Jahresabschlussanalyse sind nicht darauf angelegt, bilanzpolitische Maßnahmen zu neutralisieren; bei ihrer Verwendung geht der Bilanzanalytiker zumeist implizit davon aus, dass keine Bilanzpolitik vom Bilanzierenden gemacht wird.[113] Ein auf diese Weise gewonnenes Ergebnis der klassischen Jahresabschlussanalyse wäre indes durch bilanzpolitische Maßnahmen verfälscht, sofern das zu analysierende Unternehmen das Bild seiner wirtschaftlichen Lage durch bilanzielle Ansatz- und Bewertungswahlrechte, Ermessensspielräume sowie durch bilanzpolitisch motivierte Sachverhaltsgestaltungen (sog. financial engineering) geschönt oder auch verschlechtert hat.[114] Das Neutralisationsprinzip wird verletzt.

168

Die mit der klassischen Jahresabschlussanalyse gewonnenen Teilurteile über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage können zudem widersprüchlich sein, wenn diese Teilurteile über ein und dasselbe Unternehmen teils eine bestimmte gute Teillage und teils eine andere bestimmte schlechte wirtschaftliche Teillage indizieren. Mit Hilfe einiger weniger ausgesuchter Kennzahlen kann der Bilanzanalytiker zwar auf einfache Weise ein subjektives Vor-Urteil bilden. Dabei ist indes nicht sichergestellt, dass alle für das Urteil relevanten Kennzahlen in seine Beurteilung einbezogen werden. Dem Ganzheitlichkeitsprinzip wird also nicht entsprochen. Somit ist nicht gewährleistet, dass sämtliche für eine Beurteilung der Existenzgefährdung des Unternehmens tatsächlich und empirisch relevanten Kennzahlen ausgewählt worden sind.[115]

169

Der Jahresabschluss als Informationsbasis für die klassischen Verfahren der Jahresabschlussanalyse ist zumindest bei Kapitalgesellschaften leicht verfügbar, weil diese zur Offenlegung ihres Jahresabschlusses verpflichtet sind. Die Daten können indes nicht direkt aus dem Jahresabschluss für die Kennzahlenberechnung verwendet werden. Sie müssen zunächst aufbereitet werden (vgl. Rn. 161 f.). Der Aufwand für die Datenaufbereitung sollte mit dem Informationsnutzen aus der Analyse verglichen werden, um die Wirtschaftlichkeit des Verfahrens zu wahren.

170

Die klassische Jahresabschlussanalyse ist vergangenheitsorientiert, weil das Urteil mit den gesetzlich vorgeschriebenen vergangenheitsbezogenen Jahresabschlüssen gebildet wird. Die Aussagekraft der Jahresabschlussanalyse wird darüber hinaus geschmälert, wenn die Jahresabschlüsse – wie häufig in der Praxis – erst Monate nach dem Bilanzstichtag vorgelegt werden.[116] Vor diesem Hintergrund ist die Erfüllung des Frühzeitigkeitsprinzips in Frage zu stellen (vgl. Rn. 106).

171

Um alle diese Mängel der herkömmlichen Jahresabschlussanalyse zu vermeiden, sind Analyseverfahren entwickelt worden, die mit einer sehr großen Zahl an Jahresabschlüssen von solventen und von später insolventen Unternehmen sowie mit bilanzpolitik-konterkarierenden Kennzahlen die Lage des Unternehmens an typischen Kennzahlenmustern von später insolvent werdenden Unternehmen beurteilen. Damit steht die sog. „moderne“ Jahresabschlussanalyse zur Verfügung, mit der aktuelle Jahresabschlüsse auf die derzeitige und künftige Bestandsfestigkeit des betreffenden Unternehmens geprüft werden können. In der Folge werden die modernen Verfahren der Bilanzanalyse vorgestellt. Zu prüfen ist, ob bei diesen Verfahren die in Rn. 102 ff. genannten Anforderungen erfüllt werden.

5.3 Moderne Verfahren der Jahresabschlussanalyse

5.3.1 Überblick

172

Unter „modernen“ Verfahren der Jahresabschlussanalyse werden Bilanzratingsysteme verstanden, bei denen die Kennzahlen zur Beurteilung der (Bilanz-)Bonität von Unternehmen mit Hilfe von empirisch-statistischen Verfahren aus einem großen Katalog (auch von bilanzpolitik-neutralisierenden) Kennzahlen als die typischen Kennzeichen für Bestandsfestigkeit ausgewählt und gewichtet werden. Ziel dieser Verfahren ist es, die aktuelle wirtschaftliche Lage und auch die künftige wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens auf Basis einer Zeitreihe von dessen letzten Jahresabschlüssen zu beurteilen. Mit Hilfe der Verfahren soll eine Aussage zum Ausmaß der Existenzgefährdung eines jeden Unternehmens gemacht werden.[117]

173

Da die im Jahresabschluss dargestellte wirtschaftliche Situation des Unternehmens durch bilanzpolitische Maßnahmen beeinträchtigt sein kann, ist generell zu versuchen, die genutzten Ansatz- und Bewertungswahlrechte, Sachverhaltsgestaltungen und Ermessensspielräume durch die Bildung sog. „intelligenter“ Kennzahlen zu neutralisieren. Die Kennzahlen werden hierzu nach dem Prinzip „Creative accounting needs creative analysing“[118] modifiziert, d.h. dass möglichst alle denkbaren bilanzpolitischen Maßnahmen konterkariert werden.[119]

174

Als mathematisch-statistische Verfahren wurden zur Entwicklung der modernen Verfahren der Jahresabschlussanalyse u.a. die Multivariate Diskriminanzanalyse, die Künstliche Neuronale Netzanalyse und die Logistische Regression mit großem Erfolg eingesetzt. Im Gegensatz zur klassischen Jahresabschlussanalyse werden die Auswahl, die Gewichtung und die Zusammenfassung einzelner Kennzahlen zu einem Gesamturteil bei der modernen Jahresabschlussanalyse nicht subjektiv durch den Jahresabschlussanalytiker vorgenommen, sondern anhand der Auswertung tausender Jahresabschlüsse mit empirisch-statistischen Verfahren. Auf diese Weise lassen sich die typischen Kennzahlenmuster von mehr oder weniger bestandsgefährdeten Unternehmen schon Jahre vor einer Insolvenz aus dem Jahresabschluss des noch als solvent geltenden Unternehmens erkennen.

175

Eine große Zahl von Jahresabschlüssen von gesund gebliebenen Unternehmen und von kranken, d.h. von bis zu drei Jahren später insolvent gewordenen Unternehmen bildet die Datenbasis für die Verfahren der modernen Jahresabschlussanalyse. Aus der Datenbasis werden Kennzahlenfunktionen extrahiert, mit deren Hilfe krisenfrüherkennende Kennzahlenmuster die Existenzgefährdung eines Unternehmens frühzeitig, d.h. aus Jahresabschlüssen viele Jahre vor der Insolvenz, anzeigen. Die aus dieser Art der Analysen gewonnenen Kennzahlenfunktionen basieren auf der Identifikation jener Kennzahlenmuster, die später insolvent werdende Unternehmen kennzeichnen. Die auf diese Weise gewonnenen Kennzahlenfunktionen werden auf zur Analyse vorgelegte Jahresabschlüsse von Unternehmen angewandt. Mit der Kennzahlenfunktion wird geprüft, ob und wieweit bei ihnen solche die Insolvenzgefahr anzeigenden Kennzahlenmuster vorliegen. Die modernen Verfahren der Jahresabschlussanalyse weisen im Vergleich zur klassischen Jahresabschlussanalyse eine wesentlich geringere Fehlerwahrscheinlichkeit bei der Klassifikation in bestandsfeste und existenzgefährdete Unternehmen auf.[120]

5.3.2 Multivariate Diskriminanzanalyse

176

Die Multivariate Diskriminanzanalyse ist ein Verfahren zur Analyse von Gruppenunterschieden, also im hier interessierenden Fall von Unterschieden zwischen solventen und (von mehr oder weniger) insolvenzgefährdeten Unternehmen. Das Verfahren ermöglicht also, die solventen von den insolvenzgefährdeten Unternehmen anhand von mehreren Merkmalsvariablen, z.B. anhand von den ermittelten (und gewichteten) Jahresabschlusskennzahlen (multivariat) mit nur einem Trennwert (Diskriminanzwert als verdichteter Wert der zusammengefassten Merkmalsvariablen) zu unterscheiden. Ist mithilfe der Multivariaten Diskriminanzanalyse eine sog. Diskriminanzfunktion ermittelt worden, lassen sich Unternehmen, deren Jahresabschlüsse nicht bei der Diskriminanzanalyse verwendet worden sind, gut auf ihre Bestandsfestigkeit beurteilen. Mit dem ermittelten Trennwert der Diskriminanzfunktion können also bestandsfeste von existenzgefährdeten Unternehmen anhand der als relevant ermittelten Jahresabschlusskennzahlen separiert werden.[121]

177

Die Entwicklung einer multivariaten Diskriminanzfunktion umfasst fünf Schritte:

1.	Im ersten Schritt wird die Datenbasis, bestehend aus einer Vielzahl von Jahresabschlüssen gesunder und kranker (später insolventer) Unternehmen, per Zufallsauswahl auf zwei Stichproben, nämlich auf die Lernstichprobe und auf die Kontrollstichprobe, verteilt. Die Lernstichprobe dient der Ermittlung der Diskriminanzfunktion.
2.	Daraufhin wird ein großer Kennzahlenkatalog (unter Einbeziehung der bilanzpolitik-konterkarierenden „intelligenten“ Kennzahlen) auf Basis der Jahresabschlussinformationen definiert.
3.	Im dritten Schritt wird eine Diskriminanzfunktion ermittelt, d.h. mit der Diskriminanzanalyse wird identifiziert, welche Kennzahlen aus dem ursprünglichen sehr großen Kennzahlenkatalog in welcher Gewichtung die Unternehmen der Lernstichprobe am besten in solvente und insolvenzgefährdete trennen. D.h. mit der Multivariaten Diskriminanzanalyse werden die Kennzahlen ausgewählt, gewichtet und schließlich zu einer Diskriminanzfunktion zusammengefasst (vgl. Abb. 13).
4.	Im vierten Schritt wird der kritische Trennwert (Cut-off) ermittelt, anhand dessen die Gruppen der solventen und der später insolventen Unternehmen voneinander getrennt werden können.
5.	Im fünften Schritt wird die Klassifikationsleistung der ermittelten Diskriminanzfunktion an den Datensätzen der Kontrollstichprobe getestet. Die Kontrollstichprobe sollte keine Daten enthalten, die bereits zur Entwicklung der Diskriminanzfunktion verwendet wurden.[122]

178

Abb. 13: Allgemeine Formel zur Berechnung des Diskriminanzwertes[123]

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179

Die an der Kontrollstichprobe getestete und für gut befundene Diskriminanzfunktion lässt sich dann nutzen, um Unternehmen anhand ihrer Jahresabschlüsse im Hinblick auf ihre Bonität zu beurteilen. Die Verwendung der Multivariaten Diskriminanzfunktion setzt eigentlich voraus, dass die Kennzahlen in der Diskriminanzfunktion normalverteilt, multivariat trennfähig und voneinander unabhängig sind. Ferner müssen die Varianz-Kovarianz-Matrizen der bestandsfesten und der existenzgefährdeten Unternehmen gleich sein.[124] In empirischen Studien von Niehaus, Feidicker und Hüls konnten indes auch dann sehr gute Trennergebnisse zwischen bestandssicheren und existenzgefährdeten Unternehmen erzielt werden, wenn nicht sämtliche dieser Voraussetzungen erfüllt waren.[125]

5.3.3 Logistische Regressionsanalyse

180

Die Logistische Regressionsanalyse ist ein mathematisch-statistisches Verfahren zur Bestimmung von Gruppenzugehörigkeitswahrscheinlichkeiten. So kann mit der Logistischen Regressionsanalyse beispielsweise die Wahrscheinlichkeit für die Insolvenz eines Unternehmens in Abhängigkeit von verschiedenen Einflussgrößen (z.B. Jahresabschlusskennzahlen) berechnet werden. Sie ermöglicht – anders als die Multivariate Diskriminanzanalyse – nicht nur, die Einflussgrößen auf eine Unternehmensinsolvenz zu bestimmen und diese Einflussgrößen zu gewichten, vielmehr kann mit Hilfe der Logistischen Regressionsanalyse auch die Eintrittswahrscheinlichkeit für eine Insolvenz bestimmt werden.[126]

181

Die Logistische Regressionsanalyse erfolgt in zwei Schritten:

1.	Die latente Variable Z stellt den linearen Zusammenhang zwischen der abhängigen und den unabhängigen Variablen (den Kennzahlenwerten) her. Die latente Variable entsteht aus der Addition der gewichteten Kennzahlenwerte.
2.	Mit Hilfe der Logistischen Regression kann im zweiten Schritt die Wahrscheinlichkeit für die Insolvenz eines Unternehmens berechnet werden (vgl. Abb. 14).[127]

182

Abb. 14: Insolvenzwahrscheinlichkeit gemäß Logistischer Regressionsanalyse

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183

Im Vergleich zur Multivariaten Diskriminanzanalyse gilt die Logistische Regressionsanalyse als robuster, weil sie an weniger enge Voraussetzungen gebunden ist (Variablen müssen beispielsweise nicht normalverteilt sein), um gute Klassifikationsleistungen zu erzielen.[128] Weitere Vorteile der Logistischen Regressionsanalyse sind ihre hohe Transparenz und ihre einfache Interpretierbarkeit.[129]

5.3.4 Künstliche Neuronale Netzanalyse

184

Die Künstliche Neuronale Netzanalyse ist eine Technik der Künstlichen Intelligenz.[130] Mit der Künstlichen Neuronalen Netzanalyse können Muster in Datenmengen erkannt werden. Die Mustererkennung kann u.a. dazu eingesetzt werden, Kombinationen von Kennzahlen auf der Basis einer Vielzahl von Jahresabschlüssen von Unternehmen zu ermitteln, die eine Unterscheidung zwischen bestandsfesten und existenzgefährdeten Unternehmen erlauben.[131]

185

Das Künstliche Neuronale Netz ist ein Abbild (Modell) des biologischen neuronalen Netzes. Ähnlich wie ein biologisches neuronales Netz besteht auch ein Künstliches Neuronales Netz aus Modellzellen (Neuronen), die in Schichten angeordnet miteinander verbunden sind. Die Verbindungen zwischen den Neuronen im biologischen Netz, die sog. Synapsen, werden im Künstlichen Neuronalen Netz durch Verbindungsgewichte dargestellt. Je stärker ein Verbindungsgewicht ist, desto bedeutender sind die Informationen, die zwischen den verbundenen Neuronen fließen. Abhängig von den vorzugebenden Lernregeln werden diese Gewichte während einer Lernphase durch die „gesammelten Erfahrungen“ beim Training des neuronalen Netzes mit den Kennzahlen von gesunden und kranken Unternehmen modifiziert. Die Lernregeln schreiben dem Netz vor, wie es lernen soll, aus einer bestimmten Eingabe die gewünschte Ausgabe zu erzeugen, z.B. zu ermitteln, ob es sich bei den verarbeiteten Jahresabschlusskennzahlen um solche eines gesunden oder eines kranken Unternehmens handelt.[132]

186

Wird die Künstliche Neuronale Netzanalyse zur Ermittlung von Jahresabschlusskennzahlen-Symptom-Mustern zur Erkennung von Unternehmenskrisen eingesetzt, besteht die Netzeingabe aus Kennzahlenausprägungen jener Unternehmen, deren Jahresabschlüsse als Trainings- bzw. als Lern-Stichprobe zufällig ausgewählt wurden. Die Netzausgabe (N-Wert) ist in diesem Fall ein Bonitätsindex. Welche Kennzahlen in den N-Wert mit welchem Gewicht eingehen, lernt das Künstliche Neuronale Netz anhand einer großen Zahl von Jahresabschlussdaten der solventen sowie der später insolvent gewordenen Unternehmen, die in das Netz immer wieder zum Training eingegeben werden. Analysen im Bereich der Früherkennung von Unternehmenskrisen mithilfe von Jahresabschlusskennzahlen haben ergeben, dass Drei-Schichten-Netze mit einer Eingabeschicht, einer versteckten Schicht und einer Ausgabeschicht bei der empirisch-statistischen Jahresabschlussanalyse die besten Klassifikationsergebnisse liefern.[133] Die Neuronen in der Eingabeschicht nehmen die Informationen auf und geben sie weiter. In der versteckten Schicht werden die Informationen verarbeitet und an die Ausgabeschicht weitergeleitet, welche das Ergebnis der Informationsverarbeitung ausgibt (vgl. Abb. 15).

187

Abb. 15: Aufbau eines dreischichtigen Künstlichen Neuronalen Netzes[134]

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188

Der Entwicklungs-Datenbestand an Jahresabschlüssen der Unternehmen wird zur Analyse mittels Künstlicher Neuronaler Netzanalyse in die Trainings-, die Test- und die Validierungsstichprobe aufgeteilt. Anhand der Kennzahlen aus den Jahresabschlüssen der Trainingsstichprobe lernt das Künstliche Neuronale Netz, die relevanten Kennzahlen auszuwählen und zu gewichten. Die Klassifikationsleistung, welche durch die richtige Klassifikation von bestandsfesten bzw. existenzgefährdeten Unternehmen definiert ist, wird an der Teststichprobe überprüft. Die Kennzahlen werden dem Künstlichen Neuronalen Netz so häufig zum Lernen präsentiert, bis sich die Klassifikationsleistung nicht mehr verbessern lässt. Die mit Hilfe der Künstlichen Neuronalen Netzanalyse gefundene und gewichtete Kennzahlenkombination wird an einer dritten Stichprobe, der Validierungsstichprobe, endgültig überprüft.[135]

189

Die Künstliche Neuronale Netzanalyse setzt – wie alle mathematisch-statistischen Verfahren – voraus, dass ein umfangreicher Bestand an Jahresabschlüssen gesunder und kranker Unternehmen zur Verfügung steht. Im Vergleich zur Multivariaten Diskriminanzanalyse hat die Künstliche Neuronale Netzanalyse den Vorteil wesentlich schwächerer Anwendungsvoraussetzungen (z.B. müssen die Kennzahlenausprägungen nicht normalverteilt sein). Auch kann mit der Künstlichen Neuronalen Netzanalyse – wie mit der nicht-linearen Diskriminanzanalyse – eine nicht-lineare Trennfunktion ermittelt werden.[136] Ein weiterer Vorteil der Künstlichen Neuronalen Netzanalyse ist, dass neben den quantitativen Daten der Jahreskennzahlen auch qualitative Daten leicht simultan verarbeitet werden können.[137]

5.3.5 Baetge-Bilanz-Rating als modernes Verfahren der Jahresabschlussanalyse

190

Ein konkretes Bsp. für ein Künstliches Neuronales Netz ist das Backpropagation-Netz[138] BP-14, welches später in Baetge-Bilanz-Rating (BBR) umbenannt wurde. Das BBR wurde mit Hilfe der künstlichen neuronalen Netzanalyse entwickelt. Für die Entwicklung des BBR standen 11 427 Jahresabschlüsse[139] zur Verfügung, wovon 10 515 Jahresabschlüsse von solventen und 912 Jahresabschlüsse von später insolvent gewordenen Unternehmen stammten.[140] Der Entwicklung des Baetge-Bilanz-Rating lag in der Ausgangssituation ein Kennzahlenkatalog mit 259 teilweise Bilanzpolitik neutralisierenden (kreativen) Kennzahlen zugrunde. Nachdem bei Voranalysen 50 Kennzahlen aufgrund von Hypothesenverstößen eliminiert werden konnten, wurden durch zahlreiche Lern-, Test- und Validierungsphasen und durch den Einsatz diverser Pruning-Methoden jene Kennzahlenkombinationen identifiziert und kombiniert, die eine stabile und sehr wenig fehleranfällige Klassifikation der Unternehmen erlaubt.[141]

191

Aus den verbliebenen 209 Kennzahlen hat sich durch das Lernen des Künstlichen Neuronalen Netzes eine Kennzahlenkombination von 14 Kennzahlen als besonders trennfähig erwiesen (vgl. Tab. 1). Durch diese 14 Kennzahlen wurden im Verlaufe des Lernens des Künstlichen Neuronalen Netzes acht Informationsbereiche[142] abgedeckt, welche sich einer der drei Teillagen (Vermögens-, Finanz- und Ertragslage) der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens zuordnen lassen. Die 14 Kennzahlen werden gewichtet und zu einer einzigen Kennzahl, dem N-Wert, aggregiert. Der N-Wert ist ein Maß für die Existenzgefährdung eines Unternehmens.[143]

192

Tab. 1: Kennzahlen des BBR[144]
Bezeichnung	Informationsbereich	Teillage	Definition
Kapitalbindungsdauer1	Kapitalbindungsdauer	Vermögenslage	((Akzepte + Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) × 360) / Gesamtleistung
Kapitalbindungsdauer2			((Akzepte + Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) × 360) / Umsatz
Kapitalbindung	Kapitalbindung		(Kfr. Bankverbindlichkeiten + kfr. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen + Akzepte + kfr. Sonstige Verbindlichkeiten) / Umsatz
Fremdkapitalquote	Verschuldung		(Kfr. Fremdkapital – erhaltene Anzahlungen) / Bilanzsumme
Fremdkapitalstruktur			(Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen + Akzepte + Bankverbindlichkeiten) / (Fremdkapital – erhaltene Anzahlungen)
Eigenkapitalquote1	Kapitalstruktur		(Wirtschaftliches Eigenkapital – immaterielle Vermögensgegenstände) / (Bilanzsumme – immaterielle Vermögensgegenstände – flüssige Mittel – Grundstücke und Bauten)
Eigenkapitalquote2			(Wirtschaftliches Eigenkapital + Rückstellungen) / (Bilanzsumme – flüssige Mittel – Grundstücke und Bauten)
Finanzkraft1	Finanzkraft	Finanzlage	Ertragswirt. Cashflow / (Fremdkapital – erhaltene Anzahlungen)
Finanzkraft2			Ertragswirt. Cashflow / (Kfr. Fremdkapital – mfr. Fremdkapital – erhaltene Anzahlungen)
Anlagendeckung	Deckungsstruktur		Wirtschaftliches Eigenkapital / (Sachanlagevermögen – Grundstücke und Bauten)
Umsatzrentabilität	Rentabilität	Ertragslage	Ordentliches Betriebsergebnis / Umsatz
Cashflow1-ROI			Ertragswirt. Cashflow / Bilanzsumme
Cashflow2-ROI			(Ertragswirt. Cashflow + Zuführungen zu den Pensionsrückstellungen) / Bilanzsumme
Personalaufwandsquote	Aufwandsstruktur		Personalaufwand / Gesamtleistung

193

Anhand des N-Wertes lässt sich nicht nur zweiwertig herleiten, ob ein Unternehmen existenzgefährdet ist oder nicht. Es sind auch differenzierte Aussagen über die Bestandsfestigkeit des betrachteten Unternehmens möglich. Der N-Wert kann auf einer Skala Werte zwischen -10 (sehr hohe Existenzbedrohung) und +10 (ausgezeichnete Bestandssicherheit) annehmen. Die Skala ist in sechs Güteklassen und vier Risikoklassen unterteilt. Letztere geben den Grad der Existenzgefährdung eines Unternehmens an. Je kleiner der N-Wert, desto gefährdeter ist die Existenz des Unternehmens. Durch eine Beobachtung der N-Wert-Entwicklung eines Unternehmens im Zeitablauf können auch allmählich sich entwickelnde Existenzgefahren identifiziert werden.[145] Wenn also der N-Wert eines Unternehmens im Intervall von -2 bis -10 liegt, ist von einer zunehmend drohenden Unternehmenskrise auszugehen (vgl. Tab. 2).[146]

Tab. 2: N-Wert und Grad der Bestandssicherheit/Existenzgefährdung[147]
N-Wert	Klasse	Grad der Bestandssicherheit/Existenzgefährdung
10 – 8	Güteklasse	Ausgezeichnete Bestandssicherheit
8 – 6		Sehr gute Bestandssicherheit
6 – 4		Gute Bestandssicherheit
4 – 2		Befriedigende Bestandssicherheit
2 – 0		Ausreichende Bestandssicherheit
0 bis -2		Kaum ausreichende Bestandssicherheit
-2 bis -4	Risikoklasse	Leichte Existenzgefährdung
-4 bis -6		Mittlere Existenzgefährdung
-6 bis -8		Hohe Existenzgefährdung
-8 bis -10		Sehr hohe Existenzgefährdung

194

Wie treffsicher die modernen Verfahren der Bilanzbonitätsanalyse und der Krisenfrüherkennung sind, zeigt die folgende Tab. 3. Am Institut für Revisionswesen der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster konnte nachgewiesen werden, dass das BBR in der Lage ist, existenzgefährdete Unternehmen zuverlässig und frühzeitig (d.h. Jahre vor der Insolvenz) zu identifizieren.[148] Beispielsweise wurde das BBR in den 1990er Jahren dazu verwendet, die Jahresabschlüsse der umsatzstärksten Unternehmen aus den Wirtschaftszweigen Industrie, Handel und Dienstleistung auf deren Bestandsfestigkeit zu untersuchen. Die Leistungsfähigkeit bezüglich der Frühwarnung vor Krisen durch das BBR ist bereits im Jahr 1996 in einem DB-Artikel dokumentiert.[149] Tab. 3 umfasst einige der auf der Grundlage des BBR frühzeitig erkannten Unternehmenskrisen. Beispielsweise konnte mit Hilfe des BBR bereits 1995 erkannt werden, dass die Existenz des Philipp Holzmann Konzerns stark gefährdet war, obwohl dieser erst im Jahre 1999 endgültig insolvent wurde.[150]

195

Tab. 3: Frühzeitig mit dem BBR erkannte Unternehmenskrisen[151]
Unternehmen	Jahresabschluss	N-Wert	(Manifeste) Krise	Veröffentlichung
Philipp Holzmann	1995	-3,30	November 1999	Der Betrieb August 1996
Pittler	1992	-4,30	Januar 1997
Traub	1992	-8,20	Oktober 1996
KHD	1993	-1,80	Mai 1996
Gebr. März	1994	-1,90	Februar 1996

196

Das BBR erlaubt nicht nur, das Bestandrisiko eines Unternehmens als Ganzes in einem Top-down-Ansatz zu ermitteln, sondern mithilfe der speziell für das BBR entwickelten sog. Fragengeleiteten Ursachenanalyse und der Individuellen Sensitivitätsanalyse ist auch ein Rückschluss auf die möglichen Krisenursachen eines Unternehmens möglich. Die Ursachenanalyse lässt sich mit Hilfe einer Fragenpyramide darstellen (vgl. Abb. 16).

197

Abb. 16: Fragengeleitete Jahresabschlussanalyse auf Basis des BBR

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198

An der Spitze der Fragenpyramide steht der ermittelte N-Wert des analysierten Unternehmens. Auf der ersten Stufe der Abbildung hat sich der Jahresabschlussanalytiker die Frage zu stellen, wie sich das bilanzielle Standing, d.h. der N-Wert eines Unternehmens, über mehrere Jahre entwickelt hat, vor allem wie der Vorjahresvergleich ausfällt. Auf der darunterliegenden zweiten Stufe werden die Informationsbereiche (vgl. Rn. 114 in diesem Kapitel) identifiziert, die am stärksten zur Änderung des N-Wertes beigetragen haben. In der Abb. 16 sind beispielhaft nur die Informationsbereiche „Rentabilität“ und „Verschuldung“ als Hauptursachenkomplexe für die N-Wert-Änderung aufgeführt. Aus der Frage der zweiten Stufe ergibt sich die Frage auf der dritten Stufe: Wie entwickelten sich die zu den als Krisenkennzeichen identifizierten Informationsbereichen gehörigen Kennzahlen des BBR über die Geschäftsjahre? Auf der vierten bzw. fünften Stufe der fragengeleiteten Ursachenanalyse werden die Zähler und Nenner der Kennzahlen in ihre Bestandteile bzw. Jahresabschlusspositionen zerlegt und die Veränderungen der Jahresabschlusspositionen ermittelt. Nach der fünften Stufe der Fragenpyramide sind auf der sechsten Stufe die Gründe für die wesentlichen Veränderungen der einzelnen Jahresabschlusspositionen anhand von betriebswirtschaftlichen Analysen zu suchen.[152]

199

Mit einem eigens von Baetge & Partner entwickelten Analysetool, der Individuellen Sensitivitätsanalyse, lässt sich darüber hinaus prozentual ermitteln, welche Änderungen der Jahresabschlusskennzahlen am stärksten zur N-Wert-Verschlechterung oder -Verbesserung beigetragen haben. Die individuelle Sensitivitätsanalyse erlaubt es, den Beitrag der Änderungen der Kennzahlen des BBR auf die Entwicklung des N-Werts eines Unternehmens von einem Jahr auf das folgende Jahr zu untersuchen. Mit der Sensitivitätsanalyse lässt sich ermitteln, welche Kennzahlen sich wie auf die Gesamtrisiko-Änderung (Ausfallwahrscheinlichkeit) ausgewirkt haben. Mit einer betriebswirtschaftlich inhaltlichen Analyse muss dann ermittelt werden, welche Transaktionen bzw. Situationen zu der Änderung der als krisenrelevant ermittelten Kennzahlen und zugehörigen Jahresabschlussposten geführt haben. Die Sensitivitätsanalyse wird anhand des folgenden Beispiels[153] veranschaulicht.

200

(a) Beispiel:

Der N-Wert des Beispielunternehmens M verringert sich von Jahr 1 auf Jahr 2 um -1,17 N-Wert-Punkte. Die gesamte N-Wert-Änderung i.H.v. -1,17 N-Wert-Punkten wird als -100 % gesetzt (vgl. die erste Zeile in Abb. 17). Negative N-Wert-Änderungen werden in der Grafik als Balken nach links, positive nach rechts abgetragen. Die Beiträge, der einzelnen Kennzahlen zu der gesamten N-Wert-Änderung von Jahr 1 auf Jahr 2, zeigen die darunter liegenden Säulen. Die Beiträge aller 14 Kennzahlen zur Gesamtänderung addieren sich zu -100 %. Die Kennzahlen sind nach der Höhe ihres Beitrags zur N-Wert-Änderung aufgeführt.

201

Abb. 17: Individuelle Sensitivitätsanalyse bzgl. der N-Wert-Änderung von Jahr 1 auf Jahr 2 für das Beispielunternehmen

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202

Von Jahr 1 auf das Jahr 2 haben die Kapitalstruktur (Eigenkapitalquoten und Fremdkapitalquote) und die Kapitalbindung den größten Einfluss auf die Verschlechterung des N-Werts des Beispielunternehmens M. Die Verringerung der Eigenkapitalquoten allein erklärt bereits über 57 % der N-Wert-Änderung (32,81 % + 24,56 %). Etwa 38 % der N-Wert-Änderung sind auf die Kapitalbindung zurückzuführen.

203

Dem Vorgehen bei der Fragengeleiteten Ursachenanalyse entsprechend, sind nach der Ermittlung der wesentlichen Einflussfaktoren die betriebswirtschaftlichen Gründe für die Verschlechterung des N-Wertes, der Kennzahlen und der Jahresabschlussposten zu suchen: Im Beispielfall hat das Unternehmen M den Kauf eines anderen Unternehmens mit der Aufnahme von kurzfristigem Fremdkapital finanziert, da die Eigentümer kurzfristig kein Eigenkapital zur Verfügung stellen konnten. Dies hat zur Folge, dass die Eigenkapitalquote sinkt, die Fremdkapitalquote steigt. Die negative Entwicklung des Unternehmens M konnte durch einen Börsengang und die aus den zugeflossenen Mitteln mögliche Bereitstellung von Eigenkapital „aufgefangen“ werden.

204

(b) Beispiel:

Mit Hilfe der individuellen Sensitivitätsanalyse kann der Bilanzanalytiker auch den Informationsbereich bzw. die wirtschaftliche Teillage identifizieren, die den stärksten Beitrag zur N-Wert-Änderung leistet. Addiert man die Beiträge der Kennzahlenänderungen eines Informationsbereichs (vgl. Rn. 191), erhält man den Einfluss des Informationsbereichs auf die N-Wert-Änderung. Analog kann der Beitrag einer der drei wirtschaftlichen Teillagen (Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage, vgl. Rn. 191) zur N-Wert-Änderung ermittelt werden.

205

Mithilfe des BBR kann der Analytiker zielgerichtet die Kennzahlen und Informationsbereiche des Jahresabschlusses identifizieren, die zur krisenhaften Situation des Unternehmens besonders stark beigetragen haben. Er erhält somit Ansatzpunkte für seine Risiko- und Krisenursachen-Analyse sowie für die daraus zu folgernden Sanierungsmaßnahmen. Auch ein evtl. Erfolg oder Misserfolg der Sanierungsmaßnahmen lässt sich im Folgejahr anhand des neuen Jahresabschlusses mit der individuellen Sensitivitätsanalyse ermitteln. Mit diesen Möglichkeiten bietet das BBR Ansatzpunkte und wertvolle Informationen auch für die Unternehmensleitung und den Abschlussprüfer.

5.3.6 Moody‘s KMV RiskCalc als modernes Verfahren der Jahresabschlussanalyse

206

Als ein weiteres am Markt allgemein verfügbares modernes Verfahren der Bilanzbonitätsanalyse hat sich Moody's RiskCalc (RiskCalc) durchgesetzt. Dieses moderne Verfahren der Bilanzanalyse ist eine Weiterentwicklung des zuvor beschriebenen BBR. Auch bei RiskCalc ist analog zum BBR eine fragengeleitete Ursachenanalyse und eine individuelle Sensitivitätsanalyse möglich. Die diesbezüglichen Analysen werden in diesem Abschnitt indes nicht vorgestellt.

207

Im Jahr 2001 wurde das erste deutsche RiskCalc-Modell von Baetge & Partner sowie Oliver Wyman nach dem Vorbild des BBR für Moody's entwickelt. Der Entwicklungs- und Validierungsdatenbestand des deutschen RiskCalc-Modells umfasste mehr als 100 000 HGB-Jahresabschlüsse. Um das RiskCalc-Modell dabei optimal an den künftigen Anwendungsbereich anzupassen, wurden bei der Entwicklung von RiskCalc – ebenso wie beim BBR – ausschließlich Jahresabschlüsse von Unternehmen berücksichtigt, die eine jährliche Gesamtleistung von mindestens 0,5 Mio. EUR erreichen, nicht staatsabhängig sind, nicht zur Finanzdienstleistungsbranche gehören, konzernunabhängig sind und keine Besitzgesellschaften oder Bauträger sind.[154]

208

Für andere Länder wurde das deutsche RiskCalc-Modell in drei Schritten weiterentwickelt.[155] Auf diese Weiterentwicklungen kann hier aber nicht eingegangen werden.

209

Wie beim BBR wurden für RiskCalc in einem ersten Schritt 209 Kennzahlen univariat auf ihre Eignung untersucht, solvente Unternehmen von insolvenzgefährdeten Unternehmen zu trennen und um Hypothesenkonformität zu gewährleisten.

210

Die im ersten Schritt zur Trennung der solventen von den insolvenzgefährdeten Unternehmen als geeignet identifizierten Kennzahlen wurden im zweiten Schritt anhand des empirisch-statistischen Verfahrens, der Logistischen Regressionsanalyse, hinsichtlich ihrer besonderen Trennfähigkeit bzgl. solventer und später insolventer Unternehmen bewertet. Danach verblieben neun Kennzahlen, die als Kombination in einem optimal gewichteten ganzheitlichen logistischen Modell besonders gut dazu geeignet sind, solvente von insolvenzgefährdeten Unternehmen Jahre vor der Insolvenz zu trennen. Die optimale Gewichtung dieser neun Kennzahlen geschah mit Hilfe der 100 000 Jahresabschlüsse des Datensatzes. Danach konnte mit der logistischen Regressionsfunktion für Unternehmen, die nicht zum Entwicklungsdatensatz gehörten, anhand seiner Jahresabschlusszahlen der Gesamtwert für die Ausfallwahrscheinlichkeit berechnet werden.

211

Dafür war es in einem dritten Schritt notwendig, die ermittelten Scorewerte in Ausfallwahrscheinlichkeiten zu transformieren. Um die Handhabung der RiskCalc-Ergebnisse dabei noch einfacher zu gestalten, wurden die Ausfallwahrscheinlichkeiten aufgrund beobachteter historischer Ausfallraten den bekannten Moody's Ratingklassen zugeordnet. Abschließend wurde das deutsche RiskCalc-Modell an den spezifischen Anwendungsbereich der nicht-börsennotierten deutschen Unternehmen angepasst, wobei Branchenbesonderheiten berücksichtigt wurden. RiskCalc berechnet die Ausfallwahrscheinlichkeit jeweils sowohl für einen Ein-Jahreszeitraum als auch für einen Fünf-Jahres-Zeitraum.

212

Tab. 4 stellt die für das deutsche RiskCalc ermittelten Jahresabschlusskennzahlen mit ihren jeweiligen Definitionen dar. Diese neun Kennzahlen des RiskCalc decken die sieben Informationsbereiche des Jahresabschlusses ab, nämlich die Kapitalbindungsdauer, die Verschuldung, die Kapitalstruktur, die Finanzkraft, die Rentabilität, den Personalaufwand und das Wachstum. Die Mehrzahl der Kennzahlen berücksichtigt und neutralisiert einen Großteil der möglichen bilanzpolitischen und sachverhaltsgestaltenden Maßnahmen eines Unternehmens.

213

Tab. 4: Kennzahlen des RiskCalc[156]
Bezeichnung	Informationsbereich	Teillage	Definition
Kapitalbindungsdauer	Kapitalbindung	Vermögenslage	(Akzepte + Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) × 360) / Umsatz
Nettoverschuldungsquote	Verschuldung		(Kfr. Fremdkapital – flüssige Mittel) / Bilanzsumme
Fremdkapitalstruktur			(Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen + Akzepte + Bankverbindlichkeiten) / (Fremdkapital – erhaltene Anzahlungen)
Eigenkapitalquote	Kapitalstruktur		(Eigenkapital – immaterielle Vermögensgegenstände) / (Bilanzsumme – immaterielle Vermögensgegenstände – flüssige Mittel – Grundstücke und Bauten)
Finanzkraft	Finanzkraft	Finanzlage	Ertragswirt. Cashflow / (Fremdkapital – erhaltene Anzahlungen)
Umsatzrentabilität	Rentabilität	Ertragslage	Ordentliches Betriebsergebnis / Umsatz
EBITD-ROI			(Jahresüberschuss + Zinsaufwendungen + Steuern vom Einkommen und Ertrag + Abschreibungen) / Bilanzsumme
Personalaufwandsquote	Aufwandsstruktur		Personalaufwand / Gesamtleistung
Umsatzwachstum	Wachstum		Umsatz der aktuellen Periode / Umsatz der Vorperiode

214

Die Zusammenhänge des deutschen RiskCalc-Modells veranschaulicht Abb. 18. Angelehnt an die international etablierte Ratingskala von Moody's differenziert die RiskCalc-Ratingskala zwischen 19 mit Aaa bis C bezeichneten Ratingklassen. Unternehmen von Aaa bis Baa3 zeichnen sich durch eine Bestandfestigkeit (Solvenz- bzw. Überlebenswahrscheinlichkeit) von mind. 99 % aus (sog. Investment Grade). Unternehmen aus den Ratingklassen von Ba1 bis C signalisieren eine Existenzgefährdung (Speculative Grade).

215

Abb. 18: Zusammenhänge im RiskCalc

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216

Die Probleme und Grenzen für die modernen Verfahren der Jahresabschlussanalyse sind Gegenstand des folgenden Abschnitts.

5.3.7 Probleme und Grenzen von modernen Verfahren der Jahresabschlussanalyse

217

Ein modernes Verfahren der Jahresabschlussanalyse zeigt eine Bestandsgefährdung so frühzeitig an, dass Maßnahmen zur Krisenabwehr noch möglich sind. Das konnte am Bsp. des BBR anhand von vielen Anwendungen nachgewiesen werden (vgl. Rn. 195). Zwar ist die Entwicklung eines Bilanzratingsystems aufwändig, indes kann ein einmal entwickeltes System auf beliebig viele Jahresabschlüsse einer breiten Klasse von Unternehmen angewendet werden. Unternehmen, die kein eigenes Bilanzratingsystem entwickeln möchten bzw. können, können sich über einen externen Anbieter Zugang zu einem solchen Tool verschaffen, beispielsweise im Rahmen eines Lizenzerwerbs, wie dies bei RiskCalc möglich ist. Dem Anwender eines modernen Verfahrens der Jahresabschlussanalyse steht somit ein Top-down-Ansatz zur Verfügung, der finanzielle Risiken (und Chancen) frühzeitig und wirtschaftlich erfasst und anzeigt (vgl. Rn. 106 f.) und eine weitergehende Sensitivitätsanalyse ermöglicht – wie beim Bsp. unter Rn. 199 f. gezeigt werden konnte.

218

Die in modernen Verfahren der Jahresabschlussanalyse verwendeten mathematisch-statistischen Verfahren auf Basis einer großen empirischen Datenbasis gewährleisten, dass die Kennzahlen objektiv ausgewählt, gewichtet und zusammengefasst werden. Das Gesamturteil (N-Wert beim BBR bzw. PD beim RiskCalc) ist somit intersubjektiv nachprüfbar. Dem Objektivierungsprinzip wird also entsprochen (vgl. Rn. 103). Stabile Ergebnisse aus einer empirisch-statistischen Analyse von Jahresabschlüssen lassen sich indes nur erwarten, wenn die Rechnungslegungsvorschriften für die Jahresabschlussinformationen, auf welche die für die Analyse gebildeten Kennzahlen basieren, im Zeitablauf nahezu unverändert bleiben. Änderungen der Bilanzierungsvorschriften, wie durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) oder die häufige Neufassung bzw. die Revision der IFRS, können Überarbeitungen der Ratingtools erforderlich machen. Vor allem die Umstellung auf die IFRS-Bilanzierung hat gezeigt, dass sich durch Veränderungen der Rechnungslegungsvorschriften die Notwendigkeit von Änderungen der Kennzahlen ergeben kann.[157] Allerdings hat die Anwendung des bisher auf der Basis der „alten“ HGB-Abschlüsse entwickelten RiskCalc und des BBR selbst auf Jahresabschlüsse nach IFRS zu guten Ergebnissen geführt, wenn die Besonderheiten der IFRS im Vergleich zu der handelsrechtlichen Rechnungslegung berücksichtigt werden.[158]

219

Die modernen Verfahren der Bilanzanalyse müssen auf Dauer an die Veränderungen der Bilanzierungsvorschriften angepasst werden. Durch das BilMoG wurden neue Ermessensspielräume und Möglichkeiten der Sachverhaltsgestaltung bei der Aufstellung von Jahresabschlüssen ermöglicht, die vom Bilanzanalytiker schwieriger zu erkennen sind.[159] In noch größerem Maße gilt das für die IFRS. Bilanzpolitik neutralisierende Kennzahlen müssen entsprechend den bilanzpolitischen Möglichkeiten entwickelt bzw. angepasst werden. Kreative Kennzahlen werden also auch künftig eine wichtige Rolle bei der Bilanzanalyse spielen.[160] Sie sollen ermöglichen, eine durch den Jahresabschluss-Ersteller mittels Bilanzpolitik bewusst verzerrte Darstellung der wirtschaftlichen Lage zu neutralisieren.

220

Wichtige Datenbasen für die modernen Verfahren der Bilanzanalyse sind neben zahlreichen Jahresabschlüssen von solventen Unternehmen eine statistisch hinreichende Zahl von Jahresabschlüssen von später insolvent gewordenen, also von kranken Unternehmen. Als „krank“ werden Unternehmen bezeichnet, wenn sie innerhalb von vier Jahren in die Insolvenz gehen. Die in einer solchen Datenbasis enthaltenen kranken Unternehmen entsprechen zwar nicht vollständig der in Rn. 18 gewählten Definition von Unternehmen in der Krise, weil in einer solchen Datenbasis nur jene Unternehmen mit Krisen enthalten sind, die in einem Insolvenzverfahren enden. Unternehmen, die die Krise vor Eintritt in ein Insolvenzverfahren erfolgreich bewältigen, werden in dem Jahresabschluss-Datensatz nicht als „krank“ erfasst, sondern als „gesund“.

221

In den hier vorgestellten Verfahren der modernen Bilanzanalyse (BBR und RiskCalc) wurde gewährleistet, dass sämtliche Informationsbereiche des Jahresabschlusses durch Kennzahlen abgedeckt werden. Hierdurch werden vor allem die numerischen Informationen des Jahresabschlusses ausgewertet. Die verbalen, nicht oder nur schwierig quantifizierbaren Informationen aus dem Anhang, dem Lagebericht und dem Unternehmensumfeld bleiben dabei zumindest unmittelbar unberücksichtigt. Da diese qualitativen Daten wichtige unmittelbar zukunftsgerichtete Informationen für die Früherkennung einer Krise enthalten können, sollte man solche qualitativen Risiken in die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens zusätzlich einbeziehen, die erst nach Jahren ihres Wirksamwerdens durch ein Bilanzbonitätsrating erfasst werden (können), sonst läuft man Gefahr, von qualitativen Faktoren unmittelbar hervorgerufene Unternehmenskrisen nicht rechtzeitig zu erkennen. Diese qualitativen Risiken werden als Negativmerkmale bezeichnet.[161]

222

Negativmerkmale können nach den Unternehmensbereichen unterschieden werden, in denen sie auftreten. Danach lassen sich Negativmerkmale aus

-	dem globalen Umfeld,
-	dem Unternehmensumfeld,
-	dem internen operativen Geschäft und
-	der internen Organisation

des Unternehmens unterscheiden.

223

Ad 1. Globales Umfeld: Negativmerkmale können im globalen Umfeld des Unternehmens liegen: Die Rahmenbedingungen des Unternehmens, welche sich aus dem gesamtwirtschaftlichen, rechtlich-politischen, wissenschaftlich-technischen oder ökologischen Umfeld ergeben, bergen Risiken. Zu den Risiken aus dem globalen Umfeld sind im Speziellen zu zählen:

-	Währungsrisiken,
-	wirtschaftliche und politische Labilität der wichtigsten Abnehmer-/Lieferländer oder
-	wirtschaftliche und politische Labilität des Standortes des zu beurteilenden Unternehmens selbst.

224

Ad 2. Unternehmensumfeld: Qualitative Risiken sind auch im Unternehmensumfeld zu finden; diese Risiken ergeben sich aus der Branchenentwicklung, den Marktbedingungen auf Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie aus den Wettbewerbsverhältnissen. Hierunter fallen beispielsweise die Abhängigkeit des Unternehmens von (wenigen oder) nur einem einzigen Lieferanten, Abnehmer(n), Produkt(en), Geldgeber(n) oder Rohstoff(en) sowie neue staatliche Auflagen oder Steueränderungen.

225

Ad 3. Operatives Geschäft: Negativmerkmale im unternehmensinternen operativen Geschäft lassen sich anhand der unternehmensinternen Erfolgsfaktoren erfassen. Hierzu gehören Risiken in der Leistungs- und Produktpalette, der Beschaffungs- und Absatzpolitik, der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Bsp. für unternehmensinterne Erfolgsfaktoren sind:

-	Übernahme von Eventualrisiken,
-	Bürgschaften,
-	Auslaufen von Patenten,
-	Auslaufen von Verträgen.

226

Ad 4. Interne Organisation: Ferner können bestimmte Negativmerkmale in der internen Organisation und der Entscheidungsfindung nicht durch den Jahresabschluss bzw. ein Bilanzbonitätsrating erfasst werden. Negativmerkmale in der Unternehmensleitung selbst sind auch hierunter zu fassen. Zu diesen Negativmerkmalen zählen:

-	Mängel im Risikoüberwachungs-/Risikomanagementsystem,
-	schwierigste Verhältnisse zwischen den Leitenden des Unternehmens oder
-	Unzuverlässigkeit der Unternehmensleitung.

227

Neben den o.g. Negativmerkmalen werden solche Risiken durch ein Bilanzbonitätsrating nicht erfasst, die durch die Periodenabgrenzung zeitlich nicht im analysierten Jahresabschluss erfasst wurden. Diese Risiken sind ebenfalls gesondert zu beurteilen. Hierzu zählen z.B. Risiken aus laufenden Gerichtsprozessen oder Risiken die sich aus besonderen den Unternehmensbestand gefährdenden Geschäftsvorfällen nach dem Bilanzstichtag ergeben (könnten).

228

Erst durch die zusätzliche Beurteilung der (qualitativen) Negativmerkmale und der mittels des Bilanzbonitätsratings ermittelten Bestandsfestigkeit kann das Risiko der künftigen Entwicklung des Unternehmens adäquat bestimmt werden.

6. Top-down- und Bottom-up-Ansätze als sich ergänzende Komponenten eines Früherkennungssystems

229

Der wesentliche Nachteil der Bottom-up-Ansätze – sowohl der operativen als auch der strategischen Ansätze – liegt in ihrer subjektiven und u.U. nicht vollständigen Erfassung der existenzbedrohenden Risiken eines Unternehmens. Bottom-up-Ansätze – für sich separat betrachtet – erfüllen nicht die an ein Krisenfrüherkennungssystem gestellten Anforderungen der Objektivität und Ganzheitlichkeit. Diese Anforderungen lassen sich aber mit den modernen Verfahren der Jahresabschlussanalyse Top-down-Ansätzen erfüllen, denn mit ihnen kann ein objektives Gesamturteil über die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens gebildet werden.

230

Die Bilanzbonitätsratings bedürfen allerdings der zusätzlichen Berücksichtigung der Negativmerkmale. Die sich aus den Negativmerkmalen ergebenden Risiken werden aber gerade durch die Bottom-up-Ansätze erfasst und bewertet. Ein Bottom-up-Ansatz kann diese Lücke in der Informationsauswertung der Top-down-Ansätze schließen. Top-down-Ansatz und Bottom-up-Ansatz ergänzen sich also in idealer Weise.

231

Das Ergebnis zeigt, dass sich Bottom-up- und Top-down-Ansatz nicht ausschließen, sondern sie sind die unbedingt zusammengehörenden Komponenten jedes Krisenfrühwarnsystems.

V. Auswirkungen der Krise

1. Überblick

232

In einem Unternehmen reduziert sich mit einer Verschärfung einer Krise die für die Abwehr der Krisenursachen verbleibende Zeit. Entscheidungen müssen unter Zeitdruck getroffen werden. Solche Entscheidungen werden oft mit einer schwächeren Informationsbasis begründet, weil für eine hinreichende Informationsbeschaffung Zeit und Ressourcen fehlen. Hierdurch steigt die Gefahr von Fehlentscheidungen. Außerdem nimmt der Handlungsspielraum der Unternehmensleitung mit dem Krisenverlauf ab (vgl. Rn. 17).

233

In der Krise verändert sich die Zielsetzung des Unternehmens. Häufig werden riskantere, aber angeblich rentablere Entscheidungsalternativen realisiert, um das oben genannte erste finanzielle Ziel „Geld verdienen“ wieder zu realisieren. Auf diese Weise wird versucht, bereits eingetretene Verluste durch erhoffte höhere Erträge aus riskanteren Geschäften auszugleichen. Mit diesem Streben nach höherer Rentabilität wird aber – aufgrund des höheren Risikos – das zweite finanzielle Ziel, „die Verdienstquelle zu sichern“, erheblich beeinträchtigt. Tatsächlich sollte sich das Unternehmen vor allem darum bemühen, eine Überschuldung bzw. eine Illiquidität abzuwenden, um das Überleben des Unternehmens kurzfristig zu sichern. In einer solchen Lage lässt sich indes das ursprünglich gesetzte finanzielle Ziel des „Geldverdienens“ zumindest vorübergehend nicht weiterverfolgen.

234

Um eine (drohende) Überschuldung abzuwenden, konzentrieren sich kriselnde Unternehmen vor allem auf die Kostenreduktion. Kosten lassen sich – anders als Erlöse – durch das Unternehmen stärker und schneller beeinflussen. Allerdings werden dabei oft überlebenswichtige Forschungs- und Entwicklungs- aber auch Marketing- und Personalqualifikationsaufwendungen reduziert oder gänzlich eingespart, was relativ kurzfristig Ertragsminderungen zur Folge hat.

235

Zur Sicherung der Liquidität versuchen kriselnde Unternehmen, Einnahmen vorzuziehen und Ausgaben zeitlich nach hinten zu verschieben (liquiditätspolitische Maßnahmen). Durch den Verkauf von Vermögen bzw. von Segmenten können liquide Mittel generiert werden. Indem Investitionen unterlassen bzw. verschoben werden oder desinvestiert wird oder Instandhaltungsmaßnahmen auf ein Minimum reduziert werden, lässt sich die Zahlungsfähigkeit kurzfristig verbessern. Diese Maßnahmen sind vor allem geeignet, die kurzfristige Liquiditätslage des Unternehmens zu verbessern. Sie laufen indes dem zweiten Unternehmensziel „Geld verdienen“ regelmäßig zuwider und sind daher mittel- bis langfristig oft nachteilig für das Unternehmen, z.B. wenn infolge von Investitionsstopps die künftigen Kundenwünsche nicht (mehr) befriedigt werden können.[162]

236

In den Rn. 11–81 wurde deutlich, dass eine Krise ein Prozess ist, der in der Regel durch eine Vielzahl von Ursachen ausgelöst wird. Diese Ursachen können einander verstärken bzw. weitere Krisenursachen auslösen (mehrstufige Ursache-Wirkungsbeziehungen). Aus diesem Grund stellen die Auswirkungen einer (beginnenden) Krise in der Regel gleichzeitig Ursachen der (sich verschlimmernden) Krise dar.

237

In Kapitel 4 wurde zunächst dargelegt, dass Unternehmertum ohne Risiko undenkbar ist, da das Ergreifen einer Chance immer zugleich bedeutet, dass Risiken eingegangen werden. Unternehmen befinden sich daher auch in guten Zeiten stets in einer potenziellen Krise (vgl. Rn. 26). Ein Unternehmen sollte daher nicht danach streben, jegliche Risiken zu minimieren, vielmehr muss es versuchen, sein Chancen-Risiken-Profil, also das Verhältnis von ergriffenen Chancen zu den damit verbundenen Risiken, zu optimieren. Hieraus ergibt sich das Erfordernis eines angemessenen Risikomanagements im Unternehmen.

238

Dem von Ludwig Erhard geäußerten Ausspruch „Wirtschaft ist zur Hälfte Psychologie“ folgend, werden im Folgenden zwischenmenschliche, „weiche“ Auswirkungen der Krise im Unternehmen fokussiert. Hierbei wird zunächst die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Krisenfrüherkennung betrachtet, des Weiteren werden die Auswirkungen einer Krise auf die Unternehmenskultur erläutert. Schließlich wird die Gefahr verdeutlicht, dass eine Krise infolge verzerrter Wahrnehmungen der tatsächlichen Unternehmenslage zu einer „self-fulfilling prophecy“ werden kann.

2. Unternehmenskultur und Unternehmenskrise

239

Ein Risikofrüherkennungssystem unterstützt die Leitungsfunktion des Top-Managements eines Unternehmens umso besser, je stärker die Mitarbeiter für die Risiken, die mit den wahrzunehmenden Chancen in Zusammenhang stehen, sensibilisiert werden und sie die für die Steuerung der Risiken vorgeplanten Prozesse anstoßen. Denn je eher ein Risiko, auf welcher Hierarchieebene bzw. in welcher Abteilung auch immer, identifiziert wird, desto mehr Zeit verbleibt der Unternehmensleitung, auf dieses Risiko zu reagieren.[163] Die Unternehmenskultur spielt einerseits bei der Krisenfrüherkennung eine bedeutende Rolle, andererseits kann die Unternehmenskultur, sofern sie im Verlauf einer bestandsgefährdenden Krise geschädigt wird, die Krise verstärken.

240

Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur.[164] Der Begriff der „Unternehmenskultur“ ist definiert als ein dynamisches Gefüge aus von den Mitarbeitern geteilten Werten, Normen und Überzeugungen, das über einen längeren Zeitraum gewachsen ist und das Verhalten des Kollektivs aller Mitarbeiter des Unternehmens in eine bestimmte Richtung lenkt.

241

Eine Unternehmenskultur, die von allen Mitarbeitern geteilt wird, wird als „stark“ bezeichnet. Im gegenteiligen Fall, in dem von den verschiedenen Mitarbeitern unterschiedliche Werte, Normen und Überzeugungen vertreten werden, handelt es sich um eine „schwache“ Unternehmenskultur.

242

In empirischen Studien konnten die folgenden fünf Funktionen einer starken Unternehmenskultur identifiziert werden, die den Erfolg eines Unternehmens unabhängig von dessen Branchenzugehörigkeit, Marktposition oder Größe positiv beeinflussen.[165]

1.	Motivation/Zufriedenheit: Die Unternehmenskultur fördert die Bereitschaft der (zufriedenen) Mitarbeiter, eigeninitiativ zu arbeiten und sich für das Unternehmen zu engagieren. Sie fühlen sich gegenüber dem Unternehmen „verpflichtet“, auf dessen Ziele hinzuarbeiten.
2.	Integration: Neue Mitarbeiter werden in bestehende Teams integriert; die Mitarbeiter entwickeln ein „Wir-Gefühl“.
3.	Identifikation: Die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen.
4.	Koordination/Kommunikation: Bei wiederkehrenden Problemen und Herausforderungen koordinieren sich die Mitarbeiter „automatisch“, da jeder Mitarbeiter die Anforderungen und Grenzen seines Handlungsspielraums kennt. Die Orientierung an den (verinnerlichten) Organisationszielen vereinfacht die Abstimmungsprozesse innerhalb des Unternehmens.
5.	Innovation: Um Produkte und Prozesse zu verbessern, müssen die Mitarbeiter umfassend aus- und weitergebildet werden. Ebenfalls sollten sie ermutigt werden, Produkt- und Prozessverbesserungen vorzuschlagen und umzusetzen.

243

Diese fünf Funktionen sind nicht überschneidungsfrei, vielmehr verstärken sie einander. Beispielsweise wird ein Mitarbeiter, der in das Unternehmen integriert ist, sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren. Des Weiteren wird ein zufriedener und motivierter Mitarbeiter eher Produkt- und Prozessverbesserungen vorschlagen als ein unzufriedener und unmotivierter Mitarbeiter. Bei einer starken Unternehmenskultur sind diese fünf Funktionen positiv ausgeprägt. Das gleichzeitig hohe Niveau jeder der fünf Funktionen führt dazu, dass die Arbeitsprozesse im Unternehmen reibungsloser ablaufen, dass zielgerichtet gearbeitet wird, dass Kunden einwandfrei bedient werden und so eine hohe Kundenbindung aufgebaut wird. Hierdurch wird der Unternehmenserfolg positiv beeinflusst. Eine schwache Unternehmenskultur hingegen beeinflusst den Unternehmenserfolg negativ.[166]

244

Eine starke Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Faktor für ein optimal funktionierendes Krisenfrüherkennungsinstrument. Motivierte und zufriedene Mitarbeiter identifizieren sich mit „ihrem“ Unternehmen. In diesem Fall wirkt die Unternehmenskultur wie ein „psychologischer Arbeitsvertrag.“[167] Da das Unternehmen für die motivierten und zufriedenen Mitarbeiter mehr ist als nur ein Arbeitgeber, engagieren sich diese Mitarbeiter stärker für ihr Unternehmen. Sofern diesen Mitarbeitern potenziell krisenverursachende Sachverhalte bekanntwerden, werden sie diese Sachverhalte umgehend weitergeben und so den Risikomanagementprozess (vgl. Rn. 99) anstoßen. Sehr gut integrierte Mitarbeiter kennen ihre jeweiligen Ansprechpartner, hierdurch wird die Kommunikation der potenziellen Krisenursache sowie die Koordination der einzuleitenden Gegenmaßnahmen erheblich erleichtert. Bei einer schwachen Unternehmenskultur sind die genannten Unternehmenskulturfunktionen schwach ausgeprägt, sodass Krisen tendenziell später erkannt werden und der Unternehmensleitung somit weniger Spielräume bleiben, um die Krise abzuwenden.

245

Eine starke Unternehmenskultur trägt zwar erheblich zum Funktionieren eines Krisenfrüherkennungssystems bei, allerdings wird das dynamische Gefüge Unternehmenskultur (vgl. Rn. 240) durch eine Krise negativ beeinflusst. In der Krise müssen alle Mitarbeiter des Unternehmens unter erhöhtem Zeitdruck arbeiten (vgl. Rn. 232). Gleichzeitig ist das Unternehmen gezwungen, Aufwendungen zu verringern (vgl. Rn. 233–235). Insoweit wird eine (fortgeschrittene) Unternehmenskrise nicht selten dazu führen, dass die Unternehmenskultur des Unternehmens negativ beeinflusst wird, wodurch der Erfüllungsgrad der Unternehmenskultur-Funktionen (vgl. Rn. 242) abnimmt. Eine Verschlechterung der Unternehmenskultur beeinflusst den Unternehmenserfolg negativ und verstärkt so die Krise.

246

Durch den Zeitdruck und den Zwang, Aufwendungen zu kürzen, wird der Umgangston im Unternehmen rauer. Die Mitarbeiter stehen unter Druck und sorgen sich um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes. Infolgedessen werden sie nicht selten unzufriedener und unmotivierter.

247

Die Sorgen um die Sicherheit des Arbeitsplatzes fördern ein Ellenbogen-Verhalten der Mitarbeiter. Dies führt zu einer Desintegration innerhalb des Unternehmens. Ein zuvor bestehendes Wir-Gefühl wird zumindest gestört, ggf. zerstört.

248

Aufgrund der erhöhten Unzufriedenheit nimmt die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ab. Auch die Identifikation mit den Unternehmenszielen schwindet, da die strategischen Unternehmensziele, mit denen sich die Mitarbeiter ursprünglich identifiziert hatten, aufgegeben werden müssen zugunsten der kurzfristig dringlicheren Existenzsicherung des Unternehmens. Die von der Unternehmensleitung zur Existenzsicherung ergriffenen Mittel und Maßnahmen entsprechen möglicherweise in keiner Weise den Werthaltungen der Mitarbeiter.

249

Eine existenzbedrohende Unternehmenskrise stellt im Unternehmenslebenszyklus eine außergewöhnliche Situation dar. Es handelt sich daher nicht um ein wiederkehrendes Problem, bei dessen Lösung sich die Mitarbeiter „automatisch“ koordinieren (vgl. Rn. 242). Vielmehr werden in der Krise Handlungsspielräume der Mitarbeiter häufig infolge des Zwangs, Aufwendungen zu kürzen, eingeschränkt. Selbst kleine Ausgaben müssen in solchen Krisensituationen durch die Unternehmensleitung genehmigt werden. Hierdurch wird der Abstimmungsbedarf innerhalb des Unternehmens und somit die allgemeine Komplexität des Unternehmens erhöht, wodurch der Erfüllungsgrad der Funktion „Koordination/Kommunikation“ abnimmt.

250

Da die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen abnimmt, nimmt auch deren Bereitschaft, Produkt- und Prozessverbesserungen vorzuschlagen, ab. Diese Verbesserungsvorschläge sind aufgrund der erforderlichen Verringerung des Aufwands in der Regel von der Unternehmensleitung ohnehin unerwünscht. Die Innovationskraft, die maßgeblich für den künftigen Unternehmenserfolg ist, sinkt.

251

Die Verschlechterung der Unternehmenskultur sowie die Verschlechterung der Zielerreichungsgrade der genannten fünf Unternehmenskulturfunktionen beeinflussen den Unternehmenserfolg negativ und verstärken so die Krise. Die Krise und die dadurch verschlechterte Unternehmenskultur führen in vielen Fällen dazu, dass sich die Mitarbeiter um andere Arbeitsplätze bemühen. Vor allem den hervorragenden Mitarbeitern wird es leicht fallen, einen neuen Arbeitgeber zu finden. Selbst wenn es gelingt, die Krise abzuwenden, besteht die Gefahr, dass das Unternehmen mittelfristig wieder in eine bestandsgefährdende Krise gerät, da wichtige Know-how-Träger das Unternehmen in der Krise verlassen haben.

252

An dieser Stelle mag der Leser den Eindruck gewinnen, dass eine Krise nur destruktive Auswirkungen auf das Unternehmen hat. Eine Krise kann indes auch konstruktive Auswirkungen haben.

253

Ein Unternehmen, das eine Krise erfolgreich abwendet, geht im Regelfall gestärkt aus dem Krisenprozess hervor, wenn die Krisenursachen frühzeitig erkannt wurden und das Unternehmen Gegenmaßnahmen ergreifen konnte. Gegenmaßnahmen bedürfen grundlegender Innovationsentscheidungen bzgl. der Unternehmensstruktur. Innovationen bringen Veränderungen mit sich, gegen die sich Unternehmen – vor allem erfolgreiche Unternehmen – oft stemmen. Unternehmen in der Krise sehen in strukturellen Veränderungen häufig den (letzten) Ausweg aus der Krise. Sie sind daher eher bereit, solche Änderungen umzusetzen.

254

Es lässt sich aber beobachten, dass es bisher erfolgsverwöhnten Unternehmen häufig nicht gelingt, sich an geänderte Umweltbedingungen, z.B. geänderte Kundenerwartungen, rechtzeitig anzupassen. Der Grund hierfür ist eine außerordentlich starke Unternehmenskultur, gepaart mit einer sich aus den vergangenen Erfolgen ergebenden Erfolgsarroganz.[168] Ein Management, das lange Zeit mit einem bestimmten Vorgehen erfolgreich war, unterliegt der Gefahr, die Erfolge in der Vergangenheit als eine Selbstverständlichkeit anzusehen und sich wenig beeindruckt von Krisenanzeichen zu zeigen. Diese Situation liegt vor, wenn der Gedanke dominiert „Wir haben das schon immer so gemacht“ und es an Änderungswillen mangelt, wie das folgende Bsp. illustriert.

255

(c) Beispiel:

Betrachtet man einen typischen italienischen Traditionsanbieter von Fahrradrahmen in den 80er Jahren, so war dessen Position von einem stabilen Marktanteil gekennzeichnet. Für die Rahmen wurde als Werkstoff vor allem Stahl verwendet. Die Ende der 80er Jahre aufstrebenden US-amerikanischen Anbieter nutzten die Werkstoffe Aluminium, Carbon und Titan. Aufgrund besserer Materialeigenschaften in Bezug auf Gewicht, Steifigkeit, Dämpfung, Verarbeitung etc. war es diesen Anbietern möglich, relativ schnell Marktanteile zu gewinnen. Obwohl die technologischen Möglichkeiten, beispielsweise über Messen, den italienischen Traditionsanbietern bekannt waren, nahmen sie die neuen Werkstoffe erst dann in das Produktprogramm auf, als sie signifikant Marktanteile verloren hatten.[169]

256

Mit Blick auf den für ein Unternehmen gefährlichen, oben erläuterten Gedanken „Wir haben das schon immer so gemacht“ ist bei der Reaktion auf Krisenursachen zu beachten, dass gleiche Probleme mit gleichen Mitteln gelöst werden können und müssen, während unterschiedliche Probleme unterschiedliche Lösungen erforderlich machen.

3. Unternehmenskrise als self-fulfilling prophecy

257

Schätzen Banken aufgrund ihrer Ratingprozesse die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens als schlecht ein, werden sie die Kreditvergabe an dieses Unternehmen an stärkere Auflagen (Financial Covenants)[170] knüpfen oder das Volumen des Kreditgeschäfts mit dem Unternehmen reduzieren oder den zu zahlenden Zinssatz um einen entsprechenden Zuschlag erhöhen. Damit wird dem Unternehmen der Zugang zu neuem Fremdkapital schwierig gemacht. Dies gilt vor allem für deutsche Unternehmen, deren wichtigste Kapitalquelle Banken sind. Werden die finanziellen Mittel des Unternehmens eingeschränkt, wird dieses Unternehmen seine Geschäftstätigkeit einschränken müssen, z.B. könnten Investitionen unterbleiben oder die Forschung und Entwicklung eingeschränkt werden. Dies wiederum wirkt sich möglicherweise negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aus und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens könnte sich real verschlechtern, was sich auch im Jahresabschluss und damit in den Jahresabschlusskennzahlen niederschlagen würde. Die Ratingmeinungen über das Unternehmen würden sich verschlechtern. Ein schlechtes Rating wiederum würde Banken dazu zwingen, die Kreditkonditionen erneut anzupassen (Basel II bzw. III). Die Banken würden dann entweder nicht bereit sein, das höhere Risiko in ihre Bücher zu nehmen oder sie würden einen entsprechend höheren Kreditzinssatz vom Unternehmen verlangen. Bei einem solchen Szenario schließt sich der Kreis und das Unternehmen gerät in eine bestandsgefährdende Krise (vgl. Abb. 19).

258

Abb. 19: Unternehmenskrise als self-fulfilling prophecy

[Bild vergrößern]

259

Die Gefahr, dass sich die Identifizierung einer Unternehmenskrise als self-fulfilling prophecy erweisen könnte, macht erforderlich, dass innerhalb des Risikomanagementsystems diejenigen Informationen überwacht werden, die Unternehmensexternen zur Verfügung stehen. Konkret heißt dies, dass der in Rn. 155–228 beschriebene Ansatz der Krisenfrüherkennung mittels Jahresabschlussanalyse, die das wichtigste Krisenfrüherkennungsinstrument für externe Analysten darstellt, auch intern verwendet werden muss. Eine umfangreiche Kapitalmarktkommunikation ist erforderlich: Unternehmen müssen einen Ansprechpartner für die externen Kapitalgeber haben, an den sich die Kapitalgeber wenden können, um etwaige Negativmerkmale sowie deren potenzielle Auswirkungen auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu besprechen. Börsennotierte Unternehmen sollten beispielsweise eine Investor Relations Abteilung einrichten, um von der tatsächlichen Unternehmenslage abweichenden und negativen Einschätzungen durch Unternehmensexterne vorzubeugen.[171]

VI. Zusammenfassung

260

Eine Unternehmenskrise ist ein dynamischer Prozess. Die Existenz des Unternehmens wird zunehmend gefährdet. Unternehmen müssen Risiken in Kauf nehmen, um Chancen zu ergreifen. Daher befinden sie sich auch in guten Zeiten in einer latenten Krisensituation. Manifeste Unternehmenskrisen können vermieden bzw. ihr Verlauf positiv beeinflusst werden, sofern diese frühzeitig erkannt werden und der Unternehmensleitung somit ausreichend Handlungsspielraum verbleibt, um die notwendigen Maßnahmen zur Krisenabwehr einzuleiten. Die Krise verläuft positiv, wenn die Bestandsgefährdung abgewendet wird. Bei einem negativen Prozessverlauf endet sie in der Liquidation des Unternehmens. Der Krisenprozess kann dabei aus zwei Perspektiven betrachtet werden: Erstens, aus der (subjektiven) Wahrnehmungsperspektive, in der die Phasen potenzielle, latente, akute bzw. manifeste Krise unterschieden werden und zweitens aus der (objektiven) finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive, in der die Phasen strategische, operative bzw. Erfolgs- und Liquiditäts- bzw. Finanz-Krise unterschieden werden.

261

Es wurde deutlich, dass die Entstehung von Krisen sehr komplex ist. Vielfältige Ursachen aus unterschiedlichen internen und externen Unternehmensbereichen wirken häufig zusammen und führen zu einer Krise. Krisen sind in aller Regel multikausal und multilokal. In der Krisenursachenforschung wurde versucht, die Vielzahl von Einzelursachen durch die Zusammenfassung zu Krisentypen greifbar zu machen.

262

Die unterschiedlichen Ursachen bedingen sich gegenseitig und führen zu mehrstufigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Die Erforschung von einzelnen Krisenursachen oder eine reine Aufzählung von Krisenursachen berücksichtigen diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht. Zur Krisenerkennung sind deshalb spezielle Krisenerkennungsinstrumente notwendig.

263

Hinsichtlich der Erkennung von Risiken sind zwei Vorgehensweisen gleichzeitig erforderlich: Der Bottom-up-Ansatz und der Top-down-Ansatz.

Beim Bottom-up-Ansatz werden einzelne Risiken des Unternehmens identifiziert, sukzessive gruppiert und zu einem Gesamtunternehmensrisiko aggregiert. Hierbei wird zwischen operativen und strategischen Bottom-up-Ansätzen unterschieden. Operative Ansätze nutzen überwiegend harte, quantitative Informationen und betrachten im Vergleich zur strategischen Krisenfrüherkennung einen kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont. Strategische Ansätze zur Krisenfrüherkennung basieren auf dem Konzept der schwachen Signale. Mit diesen sollen langfristige Krisenfaktoren des Unternehmens identifiziert werden. Es wurde deutlich, dass sich operative und strategische Ansätze ergänzen, indem die operativen Ansätze zur Überwachung von kurzfristigen Risiken genutzt und strategische Ansätze zur Erkennung von langfristigen Existenzrisiken eingesetzt werden. Die Bottom-up-Ansätze müssen also sowohl operative als auch strategische Risiken berücksichtigen. Doch ist damit noch nicht gewährleistet, dass sämtliche Risiken des Unternehmens erfasst werden, weil es kein objektives Bottom-Up-Verfahren gibt, die einzelnen Risiken zu einem objektiven Gesamtrisiko zusammenzuführen.

264

Der Bottom-up-Ansatz ist deswegen unbedingt durch den Top-down-Ansatz zu ergänzen. Bei einem Top-down-Ansatz wird eine Gesamtunternehmensperspektive eingenommen und das Gesamtrisiko des Unternehmens wird aus dem Jahresabschluss ermittelt, da er ein idealer „Sammler“ aller Risiken und Chancen des Unternehmens ist.

265

In diesem Beitrag wurden klassische und moderne Verfahren der Jahresabschlussanalyse unterschieden. Die klassischen Verfahren erfüllen, ebenso wie die Bottom-up-Ansätze, nicht die Anforderungen an ein objektives, ganzheitliches Urteil. Moderne Verfahren der Jahresabschlussanalyse sind Bilanzratingsysteme, mit Hilfe derer die (Bilanz-)Bonität von Unternehmen auf der Grundlage einer großen statistischen Datenbasis an Jahresabschlüssen gesunder und kranker Unternehmen mit Hilfe von mathematisch-statistischen Verfahren beurteilt wird. Zu den modernen Verfahren der Jahresabschlussanalyse zählen u.a. die Multivariate Diskriminanzanalyse, die Logistische Regression und die Künstliche Neuronale Netzanalyse. Als praktisches Bsp. für ein auf einem künstlichen neuronalen Netz basierendes Bilanzratingsystem wurde das Baetge-Bilanz-Rating vorgestellt. Anhand des Baetge-Bilanz-Rating konnte gezeigt werden, dass moderne Verfahren der Jahresabschlussanalyse Unternehmenskrisen frühzeitig und treffsicher anzeigen. RiskCalc, das zweite in diesem Beitrag vorgestellte Bsp. für ein Bilanzratingsystem wurde mit Hilfe der logistischen Regression entwickelt. Es ist eine Weiterentwicklung des Baetge-Bilanz-Ratings.

266

Das Baetge-Bilanz-Rating und RiskCalc erlauben nicht nur, das Bestandsrisiko eines Unternehmens als Ganzes in einem Top-down-Ansatz zu ermitteln, sondern beide Verfahren geben durch die fragengeleitete Ursachenanalyse und die individuelle Sensitivitätsanalyse auch Hinweise auf die möglichen Krisenursachen und liefern somit Ansatzpunkte für eine Unternehmenssanierung.

267

Einem Anwender ist prinzipiell zu empfehlen, zur Früherkennung von Unternehmenskrisen auf die modernen Verfahren der Jahresabschlussanalyse zurückzugreifen, indem ein solches System erworben wird. Wenn ein solches Instrument zur Jahresabschlussanalyse nicht zur Verfügung steht, kann auf die klassische Analyse des Jahresabschlusses zurückgriffen werden, um ein Gesamturteil über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu bilden. Die klassische Jahresabschlussanalyse garantiert allerdings kein objektives, neutrales sowie ganzheitliches Urteil.

268

Ferner wurde der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Unternehmenskrise betrachtet. Hierbei wurde deutlich, dass eine Verschlechterung der Unternehmenskultur und der Zielerreichungsgrade der Unternehmenskulturfunktionen die Unternehmenskrise verschärfen kann. In diesem Beitrag wurde auch klargestellt, dass eine Krise auch konstruktive Auswirkungen haben kann. Ein Unternehmen, das eine Krise erfolgreich abwendet, geht im Regelfall gestärkt aus dem Krisenprozess hervor. Die erfolgreiche Krisenabwendung steht und fällt mit der frühzeitigen Krisenerkennung. Nur wenn die Krise frühzeitig erkannt wird, kann das Unternehmen rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen. Dies unterstreicht die Bedeutung der hier beschriebenen Ansätze zur Krisenfrüherkennung.

269

Bestimmte qualitative und zukunftsgerichtete Informationen, sogenannte Negativmerkmale, werden durch eine Jahresabschlussanalyse nicht erfasst. Sie müssen zusätzlich zu dem Urteil durch das Bilanzratingsystem identifiziert und gemanagt werden. Negativmerkmale werden durch die Bottom-up-Ansätze erfasst. Bottom-up-Ansätze und Top-down-Ansätze ergänzen sich somit, indem Top-down die Aggregation des Gesamtunternehmensrisikos objektiviert und plausibilisiert und Bottom-up die Überwachung der Negativmerkmale abdeckt wird. Zur Erkennung von Unternehmenskrisen ist also zu empfehlen, „das eine (Bottom-up-Ansatz) zu tun ohne das andere (Top-down-Ansatz) zu lassen“.

3. Kapitel Unternehmenssanierung als Management-Aufgabe

Literatur:

Baur/Kantowsky/Schulte (Hrsg.) Stakeholder Management in der Restrukturierung, 2. Aufl. 2015; Brühl/Göpfert (Hrsg.) Unternehmensrestrukturierung, 2. Aufl. 2014, S. 195-222; Bous Die Konzernleitungsmacht im Insolvenzverfahren konzerngebundener Kapitalgesellschaften, 2001; Conner Managing at the Speed of Change, 1993; Freeman Strategic management: A stakeholder approach, 2010; IDW IDW S 6 Standard – Anforderungen an Sanierungskonzepte, 2018; Knecht/Hommel/Wohlenberg (Hrsg.) Handbuch Unternehmensrestrukturierung, 2. Aufl. 2018; Reifert (Hrsg.) Finanzielle Restrukturierung, 2011; Slatter/Lovett/Barlow Leading corporate turnaround: How leaders fix troubled companies, 2011; Slatter/Lovett Corporate Recovery: Managing Companies in Distress, 1999.

I. Einleitung

„Turnaround practitioners are more often associated with ruthless „downsizing“ rather than the more inspiring concept of leadership. Yet leadership is never more important than when survival is at stake.“ [1]

1

Eine Unternehmenssanierung bzw. -restrukturierung beginnt mit einer komplexen Ausgangssituation, auf die das verantwortliche Managementteam meist nicht vorbereitet ist. Die wenigsten Unternehmenslenker machen während ihres Berufslebens die Erfahrung einer existenzgefährdenden Krise mit anschließender Restrukturierung.

2

Die folgenden Kapitel behandeln zunächst die nötigen Erfolgsfaktoren zur Bewältigung einer Krise und gehen dabei auch auf Methoden des Projektmanagements sowie die Funktion des Chief Restructuring Officer (CRO) ein. So wird z.B. auch der Unterschied zwischen einem klassischen Project Management Office (PMO) und des aktiv inhaltsgetriebenen Execution Management Office (EMO) verdeutlicht.

3

Mit einer Kernaufgabe der Sanierung – dem Stakeholder-Management – befasst sich der zweite Teil. Hier werden nicht nur die einzelnen Stakeholder mit ihren jeweiligen Partikularinteressen, sondern auch typische Spannungsfelder zwischen unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen dargestellt. Abgerundet wird dieser Abschnitt mit der Vorstellung eines Ansatzes zum Stakeholder-Mapping sowie praxisrelevanten Goldstandards und auch potenziellen Fallstricken des Stakeholder-Managements.

4

Von Unternehmen, die sich noch nicht in einer Ertrags- oder Liquiditätskrise, aber sehr wohl in einer strategischen Krise befinden, handelt das letzte Kapitel. Dort wird das Konzept des Pro-Active Turnaround (PAT) vorgestellt, welches sich durch seine proaktive Natur, seinen holistischen Ansatz sowie seine spezielle Ausrichtung auf das Stakeholder-Management auszeichnet. Die praktische Anwendung dieses innovativen Konzeptes wird abschließend anhand eines Unternehmens aus dem Bereich der Mineralölindustrie praxisnah beschrieben.

II. Erfolgsfaktoren bei Unternehmenskrisen

1. Besonderheiten einer Krisensituation

5

Ein in die Krise geratenes Unternehmen stellt für das Management eine sehr komplexe Herausforderung dar, nicht zuletzt, weil sich die Anforderungen an die Unternehmensleitung schlagartig erhöhen. Die meisten Manager allerdings erleben in ihrer Karriere keine echte Unternehmenskrise. Wenn es denn doch dazu kommt, trifft es sie häufig unvorbereitet. Während sich der gefühlte Mikrokosmos eines florierenden Unternehmens primär aus Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden zusammensetzt, erwarten in einer Krise deutlich mehr Parteien Informationen und Kommunikation. Kreditversicherer und Finanzierungspartner erwarten Transparenz in den Finanzkennzahlen, Betriebsräte und Gewerkschaften erwarten, in die Bekämpfung der Krise einbezogen zu werden, Eigentümer involvieren sich stärker und das, mit Fortschreiten der Krise, immer häufiger.

6

Je nach Krisenstatus kommt es nicht selten dazu, dass Lieferanten ihre Zahlungsbedingungen verschärfen, Kreditversicherer die Limite kürzen und Lieferanten die Belieferung reduzieren oder gänzlich einstellen. Sollte das Unternehmen im Medieninteresse stehen oder die Produkte Teil einer erweiterten Wertschöpfungskette sein, haben auch Kunden einen Einfluss auf den weiteren Verlauf der Krise. Ziehen diese aus Risikoaspekten größere Aufträge zurück, verschlechtert sich die Situation für das Unternehmen rapide. Die Mitarbeiter im Unternehmen sind auf Grund der sichtbaren Zeichen für eine Unternehmenskrise verunsichert. Wettbewerber haben in solchen Situationen ein leichtes Spiel. Sie machen Abwerbe-Angebote, in deren Folge häufig Leistungsträger das Unternehmen verlassen.

7

Um adäquat gegensteuern zu können, müssen zuerst die Ursachen einer Krise schnell analysiert und transparent aufbereitet werden.[2] Nicht selten zeigen sich dabei im kaufmännischen Berichtswesen erhebliche Defizite. Während in guten Zeiten häufig der Blick auf Umsatz und Monatsergebnis als ausreichend angesehen wird, mangelt es beispielsweise in Controlling-Berichten meist an Transparenz über die in einer Krise wichtigen Key Performance Indicators (KPI). Eine auf relevanten Erfolgsgrößen basierende Ursachenanalyse vermittelt ein Bild davon, wie weit das Unternehmen bereits in der Krise steckt. Handelt es sich noch um eine Erfolgskrise oder befindet sich das Unternehmen bereits in einer Liquiditätskrise.[3]

8

Eine Erfolgskrise ist durch anhaltende Verluste geprägt, die das Eigenkapital des Unternehmens aufzehren und zur (bilanziellen) Überschuldung führen können. Ursachen für eine Erfolgskrise können eine ungünstige Kostenstruktur, dauerhafter Preisverfall oder auch eine gescheiterte Krisenbewältigung in den vorangegangenen Stadien der Produkt- oder Absatzkrise sein. In der Liquiditätskrise hingegen nimmt die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit zu; fällige Zahlungsverpflichtungen können nur bedingt und wenn, dann nur mit Verzögerungen beglichen werden. Als Folge verschlechtern sich die Beziehungen zu Lieferanten, zu Kreditversicherern und Banken. Ursachen der Liquiditätskrise sind neben dem Verschleppen der Erfolgskrise z.B. unzureichendes Working-Capital-Management, ein unausgewogener Mix aus Eigen- und Fremdkapital oder auch eine falsche Investitionspolitik in der Vergangenheit.[4]

9

Wenn nahezu alle Stakeholder die Unternehmensleitung zur Wahrung ihrer Partikularinteressen unter Druck setzen, hängt es maßgeblich von Erfahrung und Persönlichkeit des betroffenen Managers ab, wie stark sich die Prioritäten in der Krise verschieben. Im Normalzustand liegt der Fokus auf strategischer Ausrichtung und dem operativen Geschäft, in einer Krise hingegen dominieren der Blick auf Liquidität und die Kommunikation mit den Stakeholdern. Wenn nicht gegengesteuert wird, leidet das operative Geschäft und die negative Entwicklung beschleunigt sich.

2. Erfolgsfaktoren bei der Bewältigung einer Krise

10

Krisensituationen sind gekennzeichnet durch Informationsasymmetrie zwischen den beteiligten Parteien. Die Unternehmensleitung hat vollen Zugriff auf alle Daten, Systeme und Reports aus dem Unternehmen und weiß früher als andere Beteiligte, wie es um das Unternehmen steht. Finanzierungspartner erhalten ihre Informationen meist verdichtet und deutlich später.

11

Wie bereits im ersten Abschnitt ausgeführt, ist davon auszugehen, dass das Standard-Reporting in guten Zeiten aufgesetzt wurde und häufig nicht die für eine frühzeitige Krisenerkennung notwendigen Informationen enthält. Beiräte und Aufsichtsräte haben eine besondere Stellung im Unternehmen und daher tendenziell weit mehr Zugriff auf Informationen als andere Stakeholder. Der Aufsichtsrat hat sehr weitreichende Einsichts- und Auskunftsrechte, die gesetzlich vorgeschrieben sind.[5] Dennoch erfahren auch sie im Vergleich zur Unternehmensleitung eher zeitverzögert von Schwierigkeiten im Unternehmen und müssen dann reagieren.

12

Drei Faktoren sind wesentlich für die erfolgreiche Bewältigung einer Unternehmenskrise:

1.	Unverzügliche Erstellung eines Restrukturierungskonzeptes
2.	Schnelle Umsetzung der notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen
3.	Klare, offene und regelmäßige Kommunikation mit den Stakeholdern

13

Hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass es sich nicht nur um eine temporäre, durch einige operative Maßnahmen abzustellende Schwächephase handelt, sondern die Ursachen für die negative Unternehmensentwicklung fundamentaler Natur sind, hat die schnelle Erstellung eines umfassenden, holistischen Restrukturierungskonzeptes oberste Priorität. Dabei gilt es, auf Basis einer schonungslosen Analyse der Krisenursachen, für das Unternehmen ein Leitbild im sanierten Zustand zu entwickeln und Maßnahmen abzuleiten, die ergriffen werden müssen, um es in den Zielzustand zu versetzen. Häufig wird dazu auf dem IDW S 6 Standard aufgesetzt, in dem die Anforderungen an Sanierungskonzepte dargestellt werden.[6]

14

Zur Umsetzung des Konzeptes müssen die definierten und im Restrukturierungskonzept dargestellten operativen und finanziellen Maßnahmen implementiert sowie deren Umsetzungsstand kontinuierlich überwacht werden. Dies geschieht am besten über eine eigens zu diesem Zweck aufgesetzte Projektorganisation, die je nach Ausprägung als Programm Management Office (PMO) eine erweiterte Controlling- und Berichtsfunktion innehält oder aber als Turnaround Management Office (TMO) nicht nur Berichte über den Implementierungsfortschritt erstellt, sondern aktiv die Implementierung begleitet und treibt. Festzuhalten ist, dass ein inhaltsgetriebenes TMO, das die Projektteams bei der Implementierung aktiv unterstützt, den Restrukturierungserfolg weit besser absichert als ein eher ex-post orientiertes PMO.

15

Der Kern eines Restrukturierungskonzeptes ist der Ausgleich der einzelnen Stakeholder-Interessen mit dem Ziel, jede Partei einen Beitrag zur Rettung des Unternehmens leisten zu lassen. Da aber Stakeholder gerade in einer Krisensituation sehr unterschiedliche Interessen haben, ist die Konsensfindung in diesem heterogenen Umfeld die Königsdisziplin in einer erfolgreichen Restrukturierung. Das Fundament jeder Verhandlung um Sanierungsbeiträge durch das Management sind Vertrauen in die Glaubwürdigkeit der Zahlen und Transparenz über die Auswirkungen zu treffender Entscheidungen seitens der Stakeholder. Die Unternehmensleitung sollte daher frühzeitig in Diskussionen mit den einzelnen Stakeholdern einsteigen, um über eine transparente Situationsanalyse verlorengegangenes Vertrauen zurückzugewinnen und im Dialog ein Verständnis über die Partikularinteressen und Handlungsoptionen der teilweise im Konflikt zueinanderstehenden Stakeholdergruppen zu bekommen. Dabei wird sich die, in der Regel wenig krisenerprobte, Unternehmensleitung plötzlich mit Sonderabteilungen der Banken (Workout-Banker) und Kreditversicherern auseinandersetzen müssen. Auf Grund der unternehmensseitig häufig gering ausgeprägten Restrukturierungserfahrung herrscht schnell ein Ungleichgewicht zwischen den Parteien.[7]

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Meist sind Unternehmensleitung und Manager in der ersten Führungsebene mit der neuen Situation überfordert. Zudem ist das Vertrauen zwischen den Stakeholdern, aber auch aller Stakeholder zum Management durch die Situation beeinträchtigt, gerade auch weil das existierende Management für die mangelnde Transparenz und die schwache Kommunikation in der Vergangenheit verantwortlich gemacht wird. In diesen Fällen ist es oft sinnvoll, die Geschäftsleitung durch einen externen Chief Restructuring Officer (CRO) zu ergänzen, der als neutraler Makler zwischen den Stakeholder-Interessen im Sinne einer erfolgreichen Sanierung des Unternehmens agiert, ohne dass er für die Vergangenheit verantwortlich gemacht werden kann.

3. Bedeutung eines CRO bei der Restrukturierung

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Der Restrukturierungsprozess in einem Unternehmen in der Krise erfordert spezifisches Fachwissen, spezielle Kompetenzen und zusätzliche Kapazität für die gestiegene Anforderung einer vollumfassenden Berichterstattung über Situation der Finanzen und Fortschritt bei der Maßnahmenimplementierung. Diese Spezifika sprechen für den Einsatz eines spezialisierten „Krisenmanagers“ für den sich auch im deutschsprachigen Raum mittlerweile der Begriff des „Chief Restructuring Officer“ oder kurz „CRO“ etabliert hat. Dabei bezeichnet der Begriff gemeinhin eine temporäre (Organ-) Verantwortlichkeit, die von einem auf Restrukturierungen spezialisierten Interimsmanager übernommen wird, in dessen Funktion sämtliche Aufgaben gebündelt sind, die ein gesamtheitliches Krisenmanagement umfassen – von der Realisierung der strukturellen und operativen Maßnahmen, über die kontinuierliche Kommunikation mit den Stakeholdern bis hin zur Verhandlung einer Refinanzierung.

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Ein CRO kann als beratende Kraft für die Unternehmensleitung tätig sein oder in einer Organfunktion eingesetzt werden. Bei letzterem kommt dem Restrukturierungsspezialisten ein maßgeblicher Einfluss auf die Gestaltung der Restrukturierung zu, während er in beratender Tätigkeit an die Unternehmensleitung berichtet. In einer Organfunktion kann der CRO mit einer größeren Einflussnahme und Unabhängigkeit den Prozess eigenverantwortlich vorantreiben. In der Praxis wird oftmals mit externer Unterstützung ein Restrukturierungskonzept erstellt, das Maßnahmen zur Kostensenkung aber auch zur strategischen Neuausrichtung umfasst und den Stakeholdern als Entscheidungsgrundlage für die nächsten Schritte dient. Häufig machen Finanzierungspartner die Einsetzung eines CRO zur Voraussetzung für eine weitere (finanzielle) Begleitung in der Restrukturierungsphase.

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Eine der wesentlichen Aufgaben des CRO ist die aktive Kommunikation mit allen Stakeholdern über den Stand der Restrukturierung aber auch zur Verhandlung der individuellen Sanierungsbeiträge. Dabei ist die Tätigkeit des CRO im Sinne einer schnellen und nachhaltigen Sanierung des Unternehmens klar umsetzungsgetrieben. Während sich die Unternehmensleitung weiter um das operative Tagesgeschäft kümmert, konzentriert sich der CRO vollumfänglich auf den Erfolg der Restrukturierung, indem er das Restrukturierungskonzept umsetzt und die dort vorgesehenen Stakeholderbeiträge einfordert.

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In vielen Fällen gehört die Simulation von Insolvenzszenarien ebenfalls zum Aufgabengebiet des CRO, der kein Jurist mit insolvenzrechtlicher Spezialisierung sein muss, aber doch in der Regel mit dem aktuellen Stand und den wesentlichen Anforderungen des Insolvenzrechts vertraut sein sollte. In Zusammenarbeit mit den rechtlichen Beratern des Unternehmens ist er damit in der Lage, sachgerechte Handlungsstrategien zu entwickeln. Auch wenn die Restrukturierung nicht im Rahmen einer Insolvenz geführt wird, ist die genaue Kenntnis der wirtschaftlichen Stellung der jeweiligen Stakeholder in einer potenziellen Insolvenz wesentlich. Nur so können die Verhandlungen für einen Ausgleich der Interessen aller Stakeholder vor einer potenziellen Insolvenz effektiv geführt werden.

21

Führungskräfte, die intensiv in ihr jeweiliges Tagesgeschäft eingebunden sind, finden in der Regel nicht die Zeit, spezifische insolvenzrechtliche Entwicklungen zu verfolgen. Gerade auch deswegen bringt der Einsatz eines entsprechend versierten Fachmanns einen evidenten Nutzen für die Führung des Unternehmens in der Krise.

III. Stakeholder-Management als zentrale Aufgabe in einer Restrukturierung

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Als Stakeholder werden i.d.R. alle Parteien bezeichnet, die auf Handlungen eines Unternehmens Einfluss haben oder die durch die Handlungen beeinflusst werden.[8] Diese auch als Bezugsgruppen bezeichneten Akteure sind im Wesentlichen Eigentümer, Kreditgeber, das Management, Arbeitnehmer(-vertreter), Kunden, Lieferanten und Kreditversicherer. Daneben gibt es weitere Stakeholder wie z.B. Debt-Investoren oder Politiker, die innerhalb einer Restrukturierung auch eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielen können.[9] All diese verschiedenen Akteure verfolgen eigene (oft divergierende) Interessen, welche in einen gesunden Einklang gebracht werden müssen. In einer Krisensituation, in der für einige Stakeholder „Alles“ auf dem Spiel stehen kann, ist es besonders wichtig, sich über die relevanten Gruppen, deren Interessen sowie potenzielle Konfliktherde Klarheit zu verschaffen. Denn alle Stakeholder müssen einen Beitrag für das Gelingen der Restrukturierung leisten, und dies sind sie nur gewillt zu tun, wenn auch ihre Interessen, zumindest in einem ihrer Machtposition entsprechendem Maße, gewahrt bleiben.

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Ein vom Management ohne Berücksichtigung dieser verschiedenen Gruppen erstelltes operatives und finanzwirtschaftliches Restrukturierungskonzept birgt ein hohes Risiko des Scheiterns und das bereits in einem sehr frühen Stadium. Primärer Fokus der auf Unternehmensseite involvierten Manager und Restrukturierungsberater muss daher sein, die einzelnen Stakeholder und deren Interessen – sowohl in Richtung des Unternehmens als auch untereinander – frühzeitig zu identifizieren, zu verstehen und mögliche Handlungsalternativen zu definieren sowie verschiedene Szenarien abzuwägen.[10]

„Stakeholder Management is at the core of a turnaround: it is the engine oil that allows the turnaround process to occur.” [11]

24

Im Folgenden sind die wesentlichen Grundfragestellungen des Stakeholder-Managements in der Unternehmenskrise zusammengefasst. Dieses Kapitel beantwortet daher die folgenden Fragestellungen:

-	Wer sind die wesentlichen Stakeholder-Gruppen des sich in der Krise befindlichen Unternehmens und was sind ihre jeweiligen Interessen? (Abschnitt 1)
-	Welche Konflikte können sich aufgrund divergierender Interessenslagen der Stakeholder während einer Restrukturierung auftun? (Abschnitt 2)
-	Welche Fallstricke ergeben sich häufig während der Restrukturierung durch mangelhaftes Stakeholder-Management und wie kann man diese vermeiden bzw. adressieren (Goldstandards bzw. Best Practices)? (Abschnitt 3)

1. Wesentliche Stakeholder eines Unternehmens und ihre Partikular-Interessen

1.1 Eigenkapitalgeber

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Eigenkapitalgeber sind von einer Unternehmenskrise in doppelter Hinsicht betroffen: Zum einen ist das von ihnen eingesetzte Kapital oft wertlos (d.h. zumindest aktuell nicht veräußerbar) geworden. Zum anderen kann dieser Wertverlust eine Verschiebung der Eigentümerverhältnisse des Unternehmens hin zu Kreditgebern verursachen. Eigenkapitalgeber können in die drei Typen Private Equity-Investor, Familienunternehmen und Konzern klassifiziert werden, die aufgrund unterschiedlicher Partikularinteressen im Folgenden separat betrachtet werden.[12]

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Private Equity-Investoren sind primär daran interessiert, den Unternehmenswert innerhalb der Halteperiode (i.d.R. 3–7 Jahre) zu maximieren, um die größtmögliche Differenz zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis zu erreichen. Es ist für sie von daher entscheidend, wann innerhalb ihres Investitionszeitraums die Krise einsetzt. Steht ein Exit kurz bevor und ist dadurch die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich zusätzliche Investitionen für Restrukturierungsprogramme vor dem Verkauf nicht mehr amortisieren, werden diese oft verschoben bzw. als Wertsteigerungs-Potenziale an künftige Eigentümer weitergegeben. In sehr kritischen Situationen kann auch versucht werden, nur die erfolgversprechenden Einheiten aus dem Unternehmen herauszulösen und Kreditgebern alles andere zu überlassen.

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Bei Familienunternehmern wäre ein solches Szenario deutlich schwerer vorstellbar, da ihre emotionale Einbindung ungleich höher ist. Der langfristige Fortbestand des Unternehmens ist meist ihre oberste Priorität. Da oft auch Folgegenerationen im Unternehmen involviert sind, wird versucht, möglichst geringe Kontrollverluste durch eine Restrukturierung zu erleiden. Daher werden häufig hohe Risiken eingegangen, um eine fremdkapitalgesteuerte Restrukturierung zu vermeiden.

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Bei Konzernen steht das Überleben des Konzerns als Ganzes im Zentrum des Interesses. Man versucht einerseits zu verhindern, dass sich die Krise einer Tochtergesellschaft auf andere Teile ausweitet, möchte aber andererseits die Verbundvorteile sichern. Das Ausmaß der Bemühungen um eine erfolgreiche Restrukturierung der Tochtergesellschaft hängt dabei von ihrer Relevanz für den Gesamterfolg ab (z.B. von der Größe oder Kompetenzen). Im Fall der Entscheidung für eine Restrukturierung können aus anderen Konzernteilen Mittel und Restrukturierungs-Know-how bereitgestellt werden, die eine erfolgreiche Transformation begünstigen. Wurde gegen eine Restrukturierung entschieden, kann es entweder zu einem Verkauf oder zur Abwicklung der Tochtergesellschaft kommen. Bei Abwicklung muss allerdings die Ausgleichspflicht im Vertragskonzern beachtet werden (Quasi-Zwang zur Sanierung).[13]

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Zusammengefasst werden Eigenkapitalgeber die Restrukturierung dann unterstützen, wenn der Wert des Eigenkapitals wiederhergestellt werden kann. Dabei wird versucht, Maßnahmen der Kreditgeber, die den Wert des Eigenkapitals verwässern (z.B. Debt-Equity Swaps oder eine Kapitalerhöhung) möglichst zu vermeiden.

1.2 Kreditgeber

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Kreditgeber sind meist die entscheidenden Stakeholder in der Krise, da sie über Kreditlinien und Kreditauflagen („Covenants“) den Fortbestand des Unternehmens wesentlich beeinflussen. Ihr Hauptinteresse liegt darin, einen Großteil der gewährten Kredite inkl. rückständiger Zinszahlungen zu sichern. Die Entscheidung, ob Kreditgeber eine Restrukturierung unterstützen, hängt im Wesentlichen davon ab, ob das Restrukturierungspotenzial als größer wahrgenommen wird als die Verwertung der hinterlegten Sicherheiten.

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In einer Liquiditätskrise ist der Einfluss der Kreditgeber am größten, da kurzfristig frisches Geld benötigt wird und normalerweise kein außenstehender Dritter Liquidität zur Verfügung stellt. An die Gewährung weiterer Kredite werden jedoch Forderungen geknüpft, welche die Risikoposition der Kreditgeber verbessern sollen, z.B. über eine Ausweitung der Sicherheiten und Reportingpflichten.

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Die Banken sind oft die wesentlichen Finanzierer der Unternehmung und werden in Krisenfällen oft zum wirtschaftlichen Eigentümer. Im Restrukturierungsfall verfügen sie über eine Vielzahl von Handlungsmöglichkeiten: Sie können stillhalten (Standstill, Waiver, Stundung), sanieren (Bereitstellung von Liquidität, Kapitalmaßnahmen,) oder aus dem Engagement aussteigen (M&A, Rückführung der Kredite, Forderungsverkauf). Welche Handlungsalternative gewählt wird, hängt vor allem von der Höhe des Engagements ab. Je größer dieses ist, desto eher sind sie bereit, eine aktive Rolle in einem Restrukturierungsprogramm zu übernehmen.[14] Bei unwesentlicheren Positionen, verkaufen Kreditgeber tendenziell eher (z.B. an Distressed-Debt-Investoren) oder nehmen eine passive Rolle während des Restrukturierungsprozesses ein (Delay & Pray).[15]

1.3 Management

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Das Management wird von den Eigentümern eingesetzt, um ihre Interessen in der operativen Leitungsfunktion so zu vertreten, dass sich das Unternehmen möglichst positiv entwickelt. Die Unternehmensleitung ist daher in ihrem Handeln den Eigentümern gegenüber verpflichtet. Wie in der Prinzipal-Agenten-Theorie beschrieben, verfolgt das Management jedoch auch eigene Ziele und Interessen, die sich nicht immer mit denen der Eigentümer decken (z.B. Gehalts- und Machtansprüche, Minimierung der persönlichen Risiken).

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Vor allem in Krisensituationen kann dieser Umstand zu Tage treten, wenn die Entscheidungen des aktuellen Managements als Grund der Krise angesehen werden. Meist rücken dann für Manager der Erhalt der Führungsrolle und die Wahrung der persönlichen Reputation in den Vordergrund. Spätestens dann decken sich die Interessen von Management und Eigentümern nicht mehr. Solche Situationen können theoretisch sogar dazu führen, dass die Unternehmensleitung aktiv versucht, weitere negative Entwicklungen vor den Eigentümern zu verbergen, um evtl. zeitnahe persönliche Konsequenzen zu vermeiden. Zudem ändert sich innerhalb der Restrukturierungssituation häufig das persönliche Haftungsrisiko des Managements, da andere rechtliche Rahmenbedingungen greifen (z.B. Insolvenzantragspflichten).[16]

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Genau dann, wenn ein Unternehmen ein starkes und schnell agierendes Managementteam benötigen würde, kommt es bei krisenunerfahrenen Managern aufgrund der zuvor genannten Gründe häufig zu zurückhaltendem, risikoaversem Verhalten, was zur weiteren Verschlechterung der Lage führt und von anderen Stakeholdern als mangelnde Führungskompetenz interpretiert werden kann.[17]

1.4 Arbeitnehmer(-vertreter)

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Arbeitnehmer sind gegenüber der Unternehmensleitung weisungsgebunden und rücken aufgrund der mit ihnen einhergehenden Personalkosten schnell in den Fokus einer Unternehmensrestrukturierung. Ihr Hauptinteresse gilt dem Erhalt des Arbeitsplatzes und damit der Sicherung ihrer Existenzgrundlage. Arbeitnehmervertretungen wie Betriebsräte und Gewerkschaften vereinen die Interessen aller Arbeitnehmer, genießen ihr Vertrauen und treten somit als starker Verhandlungspartner im Sanierungsprozess auf. Allerdings muss hierbei erwähnt werden, dass eine Restrukturierung auch meist für Arbeitnehmervertreter eine unbekannte Situation darstellt, die neue Herausforderungen und Inhalte mit sich bringt. Für den Erfolg einer Restrukturierung ist es absolut notwendig, Betriebsräte so früh wie möglich einzubinden, den betriebswirtschaftlichen Ernst der Lage zu kommunizieren und somit den Grundstein für die Akzeptanz bevorstehender Veränderungen zu legen. Die Betriebsräte müssen ihrerseits wiederum der Belegschaft die Unternehmenssituation und notwendige Veränderungen zielgruppengerecht vermitteln. Die Einbindung und das Verständnis der Belegschaft für die Situation ist auch deshalb so wichtig, da das abschließende Restrukturierungsergebnis sehr häufig auch stark von finanziellen Zugeständnissen und Einschnitten im Personalbereich abhängig ist.

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Eine nicht zu unterschätzende Herausforderung im Zuge von Personalmaßnahmen ist oft der Balanceakt zwischen Arbeitsplatzabbau gem. Sozialplan einerseits und andererseits das langfristige Halten leistungsfähiger Mitarbeiter, die für die künftige Produktivität nach der Restrukturierung wichtig sind.[18]

1.5 Lieferanten und Kreditversicherer

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Lieferanten gehören neben Banken zu den wichtigsten Stakeholdern innerhalb der Restrukturierung – durch die Lieferung der Waren und Dienstleistungen gewährleisten sie die Funktionsfähigkeit des Betriebs. Insbesondere in der Krise ist ein reibungsfreier Warenverkehr entscheidend. Da Lieferungen i.d.R. nicht sofort beglichen, sondern Zahlungsziele vereinbart werden, sind Lieferanten auch Kreditgeber. Über die Gewährung von längeren Zahlungszielen, Forderungsverzicht, verbesserte Konditionen und die kontinuierliche Warenbelieferung können Lieferanten einen wichtigen Beitrag für eine erfolgreiche Restrukturierung leisten. Ob sie dies gewillt sind zu tun, hängt davon ab, ob das eingegangene Kreditrisiko als geringer eingeschätzt wird als der potenzielle Verlust ihres Abnehmers.[19]

39

Da Lieferanten meist eine recht heterogene Stakeholder-Gruppe mit vielen (unterschiedlich großen) Teilnehmern sind, besteht auf Lieferantenseite wenig Einsicht in das Gesamtgeflecht der Lieferkette. Hier kommen Kreditversicherer ins Spiel, die Transparenz über die Lieferantenstruktur und die gewährten Kreditlinien aller Lieferanten erhalten. Die Versicherer wissen, inwiefern die Linien ausgenutzt werden und müssen bei Zahlungsstörungen informiert werden, was auf die Liquidität des belieferten Unternehmens schließen lässt. Anhand der hierdurch ermittelten Bonität passen Kreditversicherer die Limite dem veränderten Risiko an und stellen Lieferanten so vor die Entscheidung, ob und inwieweit die Belieferung zu den bisherigen Konditionen beibehalten werden soll oder nicht. Daher ist es entscheidend, Kreditversicherer frühzeitig in die Restrukturierung einzubinden, um zu gewährleisten, dass die Kreditlinien möglichst großzügig ausfallen.[20]

1.6 Kunden

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Obwohl Kunden meistens nicht direkt in der Restrukturierung involviert sind, kommt auch ihnen als Einkommensquelle eine wichtige Rolle zu. Sie können durch Loyalität einerseits oder Abwanderung andererseits die Wahrscheinlichkeit eines ggf. benötigten Insolvenzverfahrens maßgeblich beeinflussen. Ob Kunden abwandern, hängt zum einen von der Verfügbarkeit von Alternativangeboten ab, welche im B2C-Umfeld in der Regel deutlich höher ist als im B2B-Bereich. Zum anderen auch von den gegebenen Rahmenbedingungen, welche gerade im B2B einen schnellen Lieferantenwechsel oft verhindern können (z.B. langjährige Verträge, gemeinsam entwickeltes Know-how, Wettbewerbsklauseln). Inwiefern Kunden bereit sind, auch einen Sanierungsbeitrag zu leisten, hängt mit der Ausprägung der Lieferanten-Abhängigkeit zusammen. Bei hoher Abhängigkeit (z.B. spezialisierte Produkte mit Single Sourcing, langwieriger Aufbau eines neuen Lieferanten), können Kunden beispielsweise über verkürzte Zahlungsziele, veränderte Preise, Lieferbedingungen oder vorgezogene Abnahmen zu einer besseren Liquiditätssituation beim Lieferanten sorgen.

1.7 Öffentlichkeit/Politik

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Die Öffentlichkeit als Stakeholder in Restrukturierungssituationen ist ein weitgefasster Begriff und kann je nach Unternehmensgröße Einfluss auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene haben. Negative Auswirkungen auf die jeweilige Region – wie z.B. Anstieg der Arbeitslosigkeit, Verlust von Steuereinnahmen, Negativschlagzeilen etc. – wollen sowohl Bürger als auch Politiker vermeiden. Allerdings sitzen diese meist nicht mit am Verhandlungstisch, da sie weder Eigen- noch Kreditgeber sind. Im speziellen Fall, wenn Länder oder der Bund selbst Aktionäre oder Bürgen sind, sowie in Fällen, in denen Fördermittel, in der Regel mit Auflagen gewährt wurden, kommt der zeitnahen und zielgerichteten Kommunikation eine noch größere Bedeutung zu. Die Einbindung der Presse sollte i.d.R. erst nach erfolgreicher Restrukturierung erfolgen, da sonst meist negative Stimmung in der Belegschaft durch die, oft wenig konstruktive, Berichterstattung erzeugt wird.

2. Stakeholder-Konflikte in einer Restrukturierung

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Die Stakeholder in einer Restrukturierung haben unterschiedliche Ziele und Interessen, woraus sich diverse Konflikte ergeben (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Stakeholder-Interessen und -Konflikte in der Restrukturierung

[Bild vergrößern]

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Auch wenn die Konflikte und Machtverhältnisse von der individuellen Sanierungssituation abhängen und sich auch im Verlauf einer Restrukturierung dynamisch verändern können, wird im Folgenden auf typische Konfliktkonstellationen eingegangen.[21]

2.1 Spannungsfeld Management – Eigenkapitalgeber (Eigentümer)

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Wie oben bereits dargelegt, spitzt sich das Prinzipal-Agenten Dilemma zwischen Management und Eigentümern während einer Sanierung zu. Die Unternehmensleitung versucht, persönliche Haftungsrisiken zu minimieren und Arbeitsplatz sowie Reputation zu retten, was häufig zu einer Status-Quo-Bewahrung und veränderungsresistentem Verhalten führt („Schockstarre“). Demgegenüber möchten die Eigentümer ihr Lebenswerk und ihr investiertes Kapital bewahren, ohne jedoch zu viel Kontrolle an Kreditgeber abzugeben. Gerade in Familienunternehmen sollen auch für Folgegenerationen relevante Positionen und Mitspracherechte erhalten bleiben. Daher ist die Risikobereitschaft bei Eigentümern deutlich stärker ausgeprägt – für sie ist mehr „at stake“.

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Erschwerend kommt hinzu, dass das Management, welches bisher den Eigentümern ggü. (relativ) weisungsgebunden agiert hat, in der Sanierung stärker verschiedene Stakeholderinteressen austarieren und auch von den Eigentümern einen Sanierungsbeitrag einfordern muss. Daher bietet es sich oftmals an, einen neutralen Restrukturierungsexperten wie einen Chief Restructuring Officer einzubinden.

2.2 Spannungsfeld Management – Arbeitnehmer(-vertreter)

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Das Spannungsfeld zwischen Management und Arbeitnehmer(-vertretern) ist oft das herausforderndste während einer Restrukturierung. Meist sind Sanierungen mit tiefgreifenden strukturellen Personalmaßnahmen verbunden (z.B. Werksschließungen, Freistellungen, Lohnverzicht), da hierdurch oft signifikante Kosteneinsparungen erzielt werden und die kurzfristige Liquidität (oft) deutlich verbessert wird. Arbeitnehmer tragen dementsprechend einen hohen Beitrag zur Sanierung bei – im Gegenzug fordern sie allerdings auch Arbeitsplatzgarantien ein bzw. Ausgleichszahlungen oder Transfergesellschaften bei Entlassungen. Dies wird in aller Regel durch Betriebsräte oder Gewerkschaften verhandelt, weshalb dieser Stakeholder-Gruppe in einer Sanierung eine sehr große Bedeutung zukommt. Wie gut diese Konflikte gelöst werden können, hängt auch stark vom Vorkrisenverhältnis zwischen Management und Arbeitnehmern ab. Ist das Vertrauensverhältnis bereits vorbelastet, wird es für das Management ohne externe Unterstützung fast unmöglich, die Verunsicherung in der Belegschaft zu vermeiden und die Transformation erfolgreich umzusetzen.

2.3 Spannungsfeld Eigenkapitalgeber – Kreditgeber

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Das Ausmaß der Konflikte zwischen Eigentümern und Kreditgebern ist stark davon abhängig, inwieweit die Kredite durch das zu sanierende Unternehmen besichert worden sind. Falls die hinterlegten Sicherheiten relativ hoch sind, haben die Kreditgeber ein geringeres Interesse, im Rahmen einer Restrukturierung viel Zugeständnisse zu machen. Sie haben dann anders als die Eigentümer im Falle einer Abwicklung wenig zu verlieren. Nicht oder schlecht besicherte Kreditgeber hingegen, haben i.d.R. auch ein hohes Interesse an einer gelungenen Transformation, so dass sie die Chance auf Rückzahlung ihrer offenen Kreditforderungen erhalten können.

48

In der Praxis ist es zumal oft der Fall, dass Kreditgeber als zusätzliche Sicherheit für die Gewährung von weiteren Krediten Unternehmensanteile von den Eigentümern verlangen, so dass Eigentümer nach dem wirtschaftlichen Kontrollverlust auch juristisch enteignet würden. In diesem Zusammenhang hat sich die doppelnützige Treuhand als Instrument zur außergerichtlichen Einigung etabliert.[22]

2.4 Spannungsfeld Kreditversicherer – Kreditgeber

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In Sanierungssituationen stehen häufig Banken im Zentrum der Aufmerksamkeit, Kreditversicherer hingegen werden oft zu spät eingeschaltet. Denn zum einen leisten die Versicherer über die Aufrechterhaltung der Kreditlinien für die Lieferanten einen wesentlichen Beitrag für den Fortbestand des operativen Geschäfts, zum anderen erhalten sie als Erste Informationen bzgl. eines veränderten Zahlungsverhaltens des Unternehmens an seine Lieferanten und können von daher ggf. sogar früher Indikationen einer Unternehmenskrise erkennen als Banken.

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Banken tragen das Risiko, dass sie im Falle einer Insolvenz hohe Abschreibungen auf gewährte Kredite vollziehen müssen, daher haben sie i.d.R. ein hohes Interesse an der erfolgreichen Sanierung. Versicherer haben hingegen keine engen Verbindungen zum Krisenunternehmen – für sie wäre es mit relativ geringen Risiken verbunden, sich frühzeitig aus dem Engagement zurückzuziehen, indem Kreditlinien reduziert oder gestrichen werden. Dies wäre für die Sanierungsfähigkeit des Krisenunternehmens allerdings fatal, da die Warenbelieferung damit de facto unbesichert erfolgen müsste. Andererseits ist es auch für Versicherer von Vorteil, den Banken entgegenzukommen, da mit zusätzlichen Krediten häufig Lieferverbindlichkeiten bezahlt werden und damit das Exposure der Versicherer sinkt. In der Praxis garantieren die Versicherer daher häufig die Aufrechterhaltung der Linien im Gegenzug dafür, dass die Kreditgeber frisches Kapital für die Restrukturierung zur Verfügung stellen.

2.5 Spannungsfeld Neu-Investoren – Eigenkapitalgeber

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Konflikte zwischen Neu-Investoren und Eigentümern können in Sanierungsfällen vor allem mit Distressed-Debt-Investoren auftreten, die über die Kreditseite im Rahmen einer „Loan to Own-Strategie“ eine Eigentümerstellung anstreben. Sie kaufen bisherigen Kreditgebern[23] Forderungen mit (teilweise deutlichen) Abschlägen ab, versuchen dadurch Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen, um es im Anschluss zu restrukturieren und ihre Anteile schließlich (nach relativ kurzer Haltedauer) mit hoher Rendite wieder zu veräußern.

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Folglich agieren sie im Gegensatz zu Eigentümern ausschließlich (kurzfristig) renditeorientiert, haben keine emotionale Bindung zum Unternehmen und verhalten sich gegenüber anderen involvierten Stakeholdern oft rücksichtslos. Sie können durch ihre teils aggressive Vorgehenswese den langfristigen Unternehmenserfolg gefährden, wenn dadurch dem Image des Krisenunternehmens nachhaltig geschadet wird oder wichtiges Personal abwandert.

3. Goldstandards und Fallstricke im Stakeholder-Management

3.1 Komplexe Ausgangssituation

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Eine Unternehmensrestrukturierung beginnt meist mit einer komplexen Ausgangssituation, auf die das aktuelle Managementteam nicht vorbereitet ist. Die Komplexität entsteht im Wesentlichen durch drei Komponenten:

-	Aus der zuvor beschriebenen relativ großen Anzahl an Stakeholder-Gruppen mit ihren jeweils unterschiedlichen Zielen, welche Konfliktpotenzial bergen;
-	Aus den in Restrukturierungssituationen – zumindest in der Anfangsphase – bestehenden erheblichen Informationsasymmetrien zwischen den einzelnen Gruppen: Das Managementteam weiß tagesaktuell, wie es um das Unternehmen und die Liquiditätssituation steht, während andere Stakeholder zeitlich versetzt und teilweise aggregiert (wie z.B. durch das regelmäßige Berichtswesen) informiert werden. Diese Informationsasymmetrie nimmt von den Eigenkapital- über die Kreditgeber bis hin zu Lieferanten zu. Wobei die letztgenannte Gruppe normalerweise nur indirekt Informationen über das Unternehmen bekommen kann (z.B. über Kreditversicherer, Ratingagenturen oder Auskunfteien).
-	Aus der hohen Dynamik und dem zeitlichen Druck, der in Sanierungsprozessen entsteht. Plötzlich bestehen alle Stakeholder auf zeitnahem und detailliertem Reporting und Informationsbereitstellung, während gleichzeitig die Erwartung gegenüber dem Management zunimmt, schnell Lösungen zu erarbeiten und diese zu implementieren.

3.2 Stakeholder-Mapping und Analyse

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Um als Verantwortliche im Restrukturierungsprozess die Kontrolle über die beschriebene komplexe Ausgangssituation sowie den weiteren Ablauf zu behalten, ist eine detaillierte Aufstellung und Analyse der verschiedenen Stakeholder hinsichtlich Ziele, Risiken, Macht, Konfliktpotenzial und Kommunikation zwingend notwendig.

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Die folgende Darstellung zeigt exemplarisch, wie der Ansatz einer solchen Analyse aussehen kann.

Abb. 2: Stakeholder Matrix

[Bild vergrößern]

3.3 Goldstandards im Stakeholder-Management

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Exakte Planung und transparente Kommunikation bilden die Basis für ein erfolgreiches Stakeholder-Management und die damit einhergehende Restrukturierung. Auf Grundlage der oben vorgestellten Matrix wird ein genauer Plan erstellt, wie mit welcher Stakeholder-Gruppe im Idealfall zu verfahren ist. Zu dieser Planung gehören auch schon Überlegungen hinsichtlich erwarteter kritischer Fragen je Gruppe und die jeweils konsistenten Antworten zu allen Fragenkomplexen.

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Transparente und ehrliche Kommunikation, abgestimmt auf die jeweilige Zielgruppe, in Kombination mit Geradlinigkeit setzen den Grundstein für Vertrauen, welches notwendig ist, um gemeinsam eine Restrukturierung erfolgreich durchzuziehen. Abb. 3 zeigt Erfolgsfaktoren für eine gelungene Kommunikation auf.

Abb. 3: Zentrale Erfolgsfaktoren für Kommunikation[24]

[Bild vergrößern]

3.4 Praktische Umsetzung

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Jede Restrukturierungssituation ist speziell und hat besondere Ausprägungen. Im Folgenden wird beispielhaft eine typische Herangehensweise zum Stakeholder-Management skizziert.

59

Die Restrukturierungserfahrung zeigt, dass es zielführend ist, mit den Kreditgebern – in den meisten Fällen handelt es sich hierbei um Banken – zu beginnen. Bei anstehenden Restrukturierungen übernehmen innerhalb der Banken spezialisierte Work-Out Abteilungen die Kreditengagements. Dies geschieht unter anderem auch, um den Restrukturierungsprozess nicht von eventuell langjährig bestehenden Kundenbeziehungen negativ beeinflussen zu lassen. Die jeweiligen Bankvertreter sind mit dem grundsätzlichen Prozess und meist auch mit den beteiligten Institutionen vertraut. Sie verhalten sich professionell und unterstehen sowohl internen als auch externen Regularien, welche zu geringen Freiheitsgraden bei Verhandlungen führen können.[25] Innerhalb des Bankenkonsortiums verteilen sich die Machtverhältnisse meist nach ausgelegter Kreditsumme und Sicherheitenposition. Trotzdem sind sinnvolle Kompromisse möglich, da sich die verschiedenen Banken immer wieder bei anderen Sanierungen mit unterschiedlichen Machtverhältnissen begegnen und aufeinander angewiesen sind, um erfolgreiche Lösungen zu implementieren. Klassischerweise vereinbart man regelmäßige Steering Committee bzw. Ausschuss-Treffen, um die Bankenvertreter über die aktuelle Liquiditätssituation und den Planungsstand zu informieren und in die Restrukturierung einzubinden.

60

Nach den Kreditgebern müssen zeitnah die anderen Stakeholder gemäß Plan involviert werden, da ein Unterschätzen oder Nicht-Informieren den Prozess stören oder sogar stoppen kann. Dies wird im Folgenden anhand von ausgewählten Beispielen aus der Praxis verdeutlicht.

a.	Kunden: Falls in der Krisensituation die Kundenzufriedenheit leidet oder Kunden nicht rechtzeitig und pro-aktiv vor allem im Fall von negativen Marktgerüchten informiert werden, besteht die Gefahr, dass diese das Vertrauen in die zukünftige Lieferfähigkeit bzw. die Verfügbarkeit von Ersatzteilen/Reparaturen/Updates verlieren und daher den Lieferanten wechseln.
b.	Kreditversicherer: Diese gehören zu einer häufig unterschätzten Stakeholder-Gruppe. Sie sind aber in Verbindung mit Lieferanten von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Restrukturierung, da ihnen aufgrund der vereinbarten Zahlungsziele und Kreditlinien eine Fremdkapitalgeber-Funktion zukommt. Eine verzögerte bzw. nicht vorhandene Kommunikation bzgl. Finanzdaten wirkt sich meist negativ auf die Bonitätsbewertung aus. Dies könnte den Kreditversicherer dazu veranlassen, dem Lieferanten zu empfehlen, kein zusätzliches Lieferrisiko einzugehen. Falls daraufhin Lieferanten nur noch gegen Vorkasse liefern sollten, wirkt sich dies stark nachteilig auf die Liquiditätssituation des zu sanierenden Unternehmens aus.
c.	Mitarbeiter: Diese Stakeholder-Gruppe hat einen schwierigen Zugang zu aktuellen und aussagekräftigen Informationen. Allerdings sind sie bei einer Restrukturierung meist persönlich betroffen, sorgen sich um ihre Einkommensquelle und haben deshalb Existenzängste, was sich negativ auf Produktivität und Qualität auswirkt. Weitere Folgen und Risiken sind der Abgang von Leistungsträgern und mögliche Streiks. Diesen kann mit gezielter Information über die jeweiligen Arbeitnehmervertreter vorgebeugt werden. Inhalte gilt es hier sorgfältig zu wählen, da Kommunikation an die Belegschaft als öffentliche Information verstanden werden kann.
d.	Öffentlichkeit/Politik: Diese sitzen zumeist nicht am Verhandlungstisch – außer im Fall einer direkten Beteiligung als Bürge, Fördermittel-, EK- oder FK-Geber – wollen aber auch informiert sein bzw. hätten gern ein Mitspracherecht im Sanierungsprozess, was eine herausfordernde Aufgabe darstellen kann. Politische Einflussnahme auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene darf nicht unterschätzt werden, da diese den Restrukturierungsprozess stark beeinflussen oder auch unter Druck setzen kann (wie z.B. Bundeskanzler Schröder im Fall der Philipp Holzmann AG oder Bundeskanzlerin Merkel im Fall der Adam Opel AG).

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Trotz genauer Planung und aktiver Kommunikation mit allen Stakeholdern kann es passieren, dass sich einzelne Parteien individuell optimieren wollen, indem sie etwa eine Beteiligung an den Sanierungsbeiträgen verweigern oder Entscheidungen blockieren. Solche auch als „Akkordstörer“ bezeichneten Gruppen können sich beispielsweise auf Seiten der Distressed-Debt-Investoren finden, die auf die Interessen anderer Stakeholder wenig Rücksicht nehmen. Die Handlungsoptionen gegenüber nicht konsensorientierten Gruppen sind situationsabhängig. Aber selbst, wenn Mittel gegen „Akkordstörer“ aus juristischen Gründen nicht zur Verfügung stehen, ist dies kein Showstopper der Sanierung. Erfolgskritisch ist vielmehr die zeitige Einbindung der Mehrheit der wesentlichen Stakeholder und deren absolutes Bekenntnis zum gemeinsam ausgearbeiteten Restrukturierungskonzept.

IV. Stakeholder-Management als Erfolgsfaktor für einen Pro-Active Turnaround

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In den vorangegangenen Abschnitten wurde dargelegt, dass Stakeholder-Management eine zentrale Bedeutung für den Erfolg von Restrukturierungen hat. Als Katalysator für die Umsetzung des Restrukturierungsprogramms schafft die finanzielle Schräglage des Unternehmens eine „Burning Platform“ – im Angesicht einer schier aussichtslosen Situation werden dann auch schmerzhafte und unkonventionelle Maßnahmen ergriffen, um das Überleben zu sichern.[26] Die in der Sanierungssituation relativ offensichtliche „Burning Platform“ ermöglicht es insolvenznahen Unternehmen, tiefgreifende Veränderungen in Ausmaß und Geschwindigkeit durchzusetzen, die im Regelbetrieb in den seltensten Fällen erreicht werden.

63

Genau diese Dynamik möchten sich seit einigen Jahren auch (noch) gesunde Unternehmen zu Nutze machen. Die betreffenden Firmen befinden sich in keiner Ertrags- oder Liquiditätskrise, wohl aber in einer strategischen Krise. Das Management möchte im Sinne der Prävention eine Negativspirale verhindern und die sich abzeichnende Zuspitzung proaktiv angehen. Diese Interventionsform wird im Gegensatz zur Sanierung/Restrukturierung als Turnaround bezeichnet. Genau wie bei der Sanierung geht es auch beim Turnaround darum, alle Stakeholder für die Transformation zu gewinnen. Da jedoch die offensichtliche „Burning Platform“ in der strategischen Krise (noch) nicht existiert, muss sich die Stakeholder-Kommunikation auf positive Ergebnisse konzentrieren, welche für die jeweiligen Gruppen durch den Turnaround erzielt werden.

1. Pro-Active Turnaround als Sanierungsalternative vor einer Krisensituation

64

Um in einem Turnaround ein erfolgreiches Stakeholder-Management betreiben zu können, sind sowohl der Zeitpunkt als auch der Turnaround-Ansatz zu beachten.

65

Zur Bestimmung des richtigen Zeitpunkts, sind die Faktoren Marktliquidität, Wettbewerb und Unternehmensprofitabilität maßgeblich:

-	Marktliquidität: Die Marktliquidität hat einen direkten Einfluss auf die Refinanzierbarkeit von Unternehmen. In liquiden Märkten können Unternehmen leichter Investitionen tätigen, was Wachstum begünstigt.
-	Wettbewerb: Die Anzahl und Stärke von Wettbewerbern beeinflussen die Wettbewerbsintensität in einem Sektor. Verliert ein Unternehmen in einem Segment mit hoher Wettbewerbsintensität Marktanteile an Konkurrenten, kann dies ein wichtiger Indikator für eine Turnaround-Notwendigkeit sein.
-	Unternehmensprofitabilität: Generell ist ein Turnaround dann erforderlich, wenn das Ergebnis des Unternehmens nicht mehr den Erwartungen entspricht. Hierbei geht es nicht darum, dass Ergebnis, Cashflow und/oder Eigenkapital negativ sind. Vielmehr ist es dem Unternehmen nicht mehr möglich, das um Einmaleffekte bereinigte Ergebnis (EBITDA, EBIT, EBT) zu steigern. Dieser Zustand ist oft schwer zu erkennen, da das Management die Erfüllung der Erwartungen für mehrere Jahre durch Einmaleffekte suggerieren kann (Reality-Gap).[27] Durch diese Strategie werden Probleme oft „auf die lange Bank geschoben“ bis keine Einmaleffekte mehr zu realisieren sind, sodass die Krise dann schnell eintreten kann.

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In Situationen mit hoher Marktliquidität, sinkenden Marktanteilen und einer stagnierenden Unternehmensprofitabilität, ist ein Turnaround notwendig, um Schlimmeres zu verhindern. Die Konstellation dieser drei Faktoren kann dann als „Burning Platform“ der Stakeholder fungieren: Wenn z.B. ein Unternehmen, das in einem attraktiven Oligopol tätig ist, zu einem Zeitpunkt mit sehr hoher Liquidität an den Kapitalmärkten, nachweislich seine Ergebniserwartungen nicht erfüllt und Marktanteile verliert, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass über den Kapitalmarkt die Finanzinvestitionen innerhalb des Oligopols zu einem anderen Spieler verschoben werden und damit die Krise beschleunigt wird. Um diesem Teufelskreis zu entkommen, kann ein disruptiver Turnaround das probate Mittel sein.

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Ein möglicher Ansatz für eine derart disruptive Veränderung ist zum Beispiel der Pro-Active Turnaround (PAT). Der PAT zielt darauf ab, das Stakeholder-Management in Turnaround-Situationen zu optimieren. Er wird nur dann angewandt, wenn sich das Unternehmen in der richtigen Konstellation der drei Faktoren (siehe oben) befindet. Die wesentlichen Vorteile des Pro-Active Turnarounds liegen in der Frühzeitigkeit, dem holistischen Ansatz sowie der vollumfänglichen Berücksichtigung aller Interessengruppen.

Abb. 4: Vorteile des Pro-Active Turnaround (PAT)

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Die folgende Darstellung stellt die vier Phasen des PAT vor (Abb. 5):

Abb. 5: Pro-Active Turnaround Ansatz

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-	Get Ready: In dieser Phase wird das Turnaround-Konzept erstellt und gleichzeitig werden bestimmte, wichtige Stakeholder-Gruppen an Bord geholt. Das Konzept wird in den folgenden Phasen als Ankerpunkt für das Stakeholder-Management und die damit einhergehende Kommunikation genutzt.
-	Get Healthy: Nach der „Get Ready“-Phase wird das Unternehmen bewusst durch einen disruptiven Veränderungsprozess geführt. Der wesentliche Fokus liegt auf der Effizienzsteigerung. Gleichzeitig wird der Vertriebs- und Marketingbereich neu aufgesetzt, um den Absatz anzukurbeln.
-	Get Strong: Nachdem das Unternehmen in der „Get Healthy“-Phase sehr stark verändert wurde, muss nun sichergestellt werden, dass sich die Organisation und die Prozesse wieder ordnen können, während letzte Effizienzmaßnahmen umgesetzt werden. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Bereichen des Unternehmens, die den Kunden bedienen, wie z.B. Vertrieb, Vertriebsinnendienst, Call Center sowie Marketing und Produktmanagement.
-	Get Business: Die letzte Phase des PAT ist hauptsächlich dem Thema Wachstum gewidmet, damit sich das Unternehmen am Markt wieder als valider Wettbewerber beweisen kann.

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Für einen erfolgreichen Turnaround sind alle vier Phasen des PAT gleichermaßen wichtig. Während die „Get Ready“-Phase die „Burning Platform“ schafft und erklärt, warum es eine „Get Healthy“- und „Get Strong“-Phase geben muss, beantwortet die „Get Business“-Phase die Frage, was das finale Ergebnis des PAT sein wird. Diese Logik besteht nur dann, wenn ein PAT-Programm durch alle Phasen läuft. Das Weglassen einzelner Phasen oder das vorzeitige Beenden des Programms führen nicht nur zu unbefriedigenden Ergebnissen, sondern vor allem auch zu einem nachhaltigen Vertrauensverlust bei den Stakeholdern.

2. Stakeholder-Management im ganzheitlichen Phasenmodell und Ansätze zum Ausgleich der Stakeholder-Interessen

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Nachfolgend werden für jede Phase des PAT die einzelnen Stakeholder-Gruppen und deren Zusammenspiel beleuchtet. Aus Vereinfachungsgründen wird darauf verzichtet, die Stakeholdergruppe Berater anzuführen, da diese Gruppe im gesamten PAT-Prozess anwesend ist und das Management bzw. die Eigentümer bei der Konzeption und Implementierung des PAT unterstützt.

2.1 „Get Ready“-Phase

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In dieser Phase sind vor allem die Stakeholder Eigentümer[28] und Management sowie Mitarbeiter bzw. Betriebsrat/Gewerkschaften wichtig. Die Eigentümer und/oder das Management beauftragen den Pro-Active Turnaround. Hierbei ist es wichtig, dieser Stakeholdergruppe von Anfang an klarzumachen, dass der PAT ein Mehrjahresprogramm ist. Sie müssen hinter der Konzeption des Programms stehen, da es für alle Folge-Phasen als Leitfaden für den Umgang mit den übrigen Stakeholder-Gruppen dient. Die Erkenntnisse des Konzeptes sind oftmals für Eigentümer bzw. Management schwierig zu verarbeiten, denn die Analyse offenbart die Schwachstellen des Unternehmens. Vor allem das Management muss diese akzeptieren. Um die Akzeptanz zu erreichen, ist es unabkömmlich, von Anfang an die Eigentümer und Manager mit größtmöglicher Transparenz auf die Schwachstellen hinzuweisen. Dies erfordert nicht nur Sachverstand, sondern insbesondere ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz. Je früher das Management eingebunden ist, desto einfacher wird es, die übrigen Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen und den Gesamtprozess zu steuern. Deshalb findet im PAT-Ansatz am Ende der „Get Ready“-Phase ein mehrtägiger Workshop statt, indem die wichtigsten Führungskräfte, der Kreis ist großzügig zu definieren, informiert und beteiligt werden können.

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In dieser Phase ist es erfolgskritisch, die Angestellten von der Notwendigkeit des PAT zu überzeugen. Nicht die Ausdetaillierung der Mehrjahresplanung, sondern das „Warum“ muss im Fokus der Kommunikation stehen, denn die Mitarbeiter selbst müssen das Programm über einen langen Zeitraum umsetzen. Es ist herausfordernd, aber essentiell, eine (in diesem Fall nicht offensichtliche) „Burning Platform“ zu schaffen. Arbeitnehmer können meist nicht nachvollziehen, warum am Anfang des Prozesses eine disruptive Effizienzsteigerungsphase („Get Healthy“) steht, um langfristig Wachstum erzeugen zu können. Zudem befürchten viele, dass es zu einem Stellenabbau kommt, der sie selbst betrifft, weshalb die frühe Einbindung und Akzeptanz des Führungspersonals so wichtig ist. Denn es sind vor allem sie, die aktiv auf die Betriebsräte zugehen, um auch diesen den Hintergrund des Mehrjahres-PAT zu erklären. Dabei können bevorstehende Veränderungsprozesse rechtzeitig angekündigt werden, sodass Betriebsräte als Vermittler die Unternehmensleitung unterstützen können, denn sie sind Vertrauenspersonen, die einen großen Einfluss auf die Arbeitsmoral und -stimmung innerhalb einer Organisation haben.

2.2 „Get Healthy“-Phase

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Zu Beginn dieser Phase geht es darum, die wesentlichen restlichen Stakeholder ins Boot zu holen, wobei dies auf unterschiedliche Weise geschieht. Erster Schritt der „Get Healthy“-Phase sollte sein, die Mitarbeiter, Betriebsräte und evtl. Gewerkschaften im Detail über das Turnaround-Konzept zu informieren. Dies geschieht natürlich unter Beachtung der arbeitsrechtlichen Gegebenheiten. Damit diese Kommunikation stringent und durchgehend eingehalten werden kann, ist es wichtig, dass alle beteiligten Manager die gleiche Sprache sprechen und in ihren Schilderungen konsistent sind. Es ist sinnvoll, dass es für involvierte Führungskräfte Sprachzettel mit den wesentlichen Fragen und Antworten gibt. Genauso wichtig ist es, dass Fragen, die nicht beantwortet werden können, an das Turnaround-Management-Office (TMO) zur Beantwortung weitergereicht werden. Das TMO übernimmt auch die regelmäßige Kommunikation vis-a-vis den Stakeholdern. Regelmäßig heißt in diesem Zusammenhang nicht unbedingt oft, sondern dass die Kommunikation zu fixierten Meilensteinen auch wirklich erfolgt.

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Das Einbinden der restlichen Stakeholder, also Kunden, Lieferanten, Kreditversicherer, Banken und der Anwälte erfolgt auf andere Weise. Kreditversicherer und Banken werden nicht direkt involviert. Hier geht es vielmehr darum, vorbereitet zu sein, falls es Fragen geben sollte. Diese Fragen sollten pro-aktiv vorab bestimmt und beantwortet werden, so dass das Management diese im Bedarfsfall beantworten kann. Hierzu sollte das TMO entsprechende Fragen- und Antwortlisten bereitstellen und jegliche Kommunikation koordinieren. Anwälte werden unter Umständen in Spezialsituationen, wie z.B. Mitarbeiterabbau, beteiligt, weswegen diese bei Bedarf eingebunden werden sollten. In diesem Fall gilt dann das Prinzip der Transparenz.

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Kunden und Lieferanten werden im Rahmen der „Get Healthy“-Phase häufig direkt betroffen sein. Die Kunden werden durch die Aufstellung eines neuen Vertriebsansatzes Veränderungen i.d.R. relativ schnell merken. Gegebenenfalls kann es zu Preiserhöhungen kommen, wenn diese zum Beispiel auf Grund angepasster Produktpolitik als notwendig erachtet werden. Im Prinzip geht es darum, durch die Maßnahmen die Kunden zielgerichteter zu betreuen. Jegliche kommunikative Verbindung zum Turnaround ist eher kontraproduktiv. Einer ähnlich gelagerten Kommunikation bedarf es bei den Lieferanten. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass diese Gruppe aufgefordert wird, im Rahmen der „Get Healthy“-Phase zur Effizienzsteigerung beizutragen. Auch hier geht es nicht primär um Effizienz, sondern darum, wie man ein partnerschaftliches Kunden-Lieferanten-Verhältnis langfristig gewährleisten kann.

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In Summe ist das Stakeholder-Management in der „Get Healthy“-Phase herausfordernd, aber sehr wichtig. Viele Unternehmen tendieren dazu, in dieser Phase lediglich von Effizienzsteigerungen zu sprechen anstatt vom großen Ganzen. Wenn dies geschieht, ist der Pro-Active Turnaround von Anfang an in Gefahr, da es später nahezu unmöglich ist, den positiven Ansatz der Phasen „Get Strong“ und „Get Business“ argumentativ den Stakeholdern näherzubringen.

2.3 „Get Strong“-Phase

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Wie erwähnt, sollte man in der „Get-Healthy“-Phase die Kommunikation statt auf Effizienz auf die positiven Maßnahmen der Folgephasen fokussieren. Hilfreich hierfür ist es, frühzeitig einen Plan für die „Get Strong“-Phase zu erstellen und diesen auch schon während der „Get Healthy“-Phase zu vermitteln. Sobald dieser Plan erstellt ist, sollte er mit den Eigentümern abgestimmt werden, um deren Unterstützung zu erhalten.

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Je näher der Übergang zwischen den beiden Phasen rückt, umso intensiver muss das Management kommunizieren, vor allem um die Arbeitnehmer(-vertreter) für das Projekt zu gewinnen und deren Unterstützung für die geplanten Maßnahmen zu gewinnen. Es ist zudem entscheidend, die Mitarbeiter immer wieder zu motivieren. Man kann in vielen Organisationen beobachten, dass nach Abschluss einer Effizienzsteigerungsmaßnahme eine Erholungsphase eingeplant wird. Für ein erfolgreiches PAT-Programm ist dies allerdings nicht förderlich, da Prozesse gestärkt und ausstehende Effizienzsteigerungsmaßnahmen umgesetzt werden müssen. Hierfür muss rechtzeitig Verständnis geschaffen werden.

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Die wesentlichen Arbeiten mit den Betriebsräten und Gewerkschaften sind mit der „Get Healthy“-Phase abgeschlossen. Jedoch sollte vor allem der Betriebsrat auch in der „Get Strong“-Phase weitereingebunden werden und als Sparringspartner dienen.

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Kunden und Lieferanten sollten automatisch in einer neuen Art und Weise betreut werden, die die erreichten positiven Veränderungen in den Vordergrund der Kommunikation stellt. Über die Kanäle Vertrieb, Produktion und Einkauf sollte sich „herumsprechen“, dass das Unternehmen einen Sprung nach vorne gemacht hat. Auch das Management kann durch Besuche bei den wesentlichen Kunden und Lieferanten von den Veränderungen berichten und den Plan für die kommenden Jahre vorstellen.

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In dieser Phase ist es sinnvoll, Kreditversicherer und Banken aktiv über die Veränderungen im Unternehmen zu informieren. Diese sind mit großer Wahrscheinlichkeit durch Dritte über die Effizienzmaßnahmen informiert worden und von daher an genaueren Informationen interessiert, um anstehende Kreditentscheidungen unterstützen zu können. Auf jeden Fall sollte das Management bei Meetings mit diesen Stakeholdern auf die vielfältigen und positiven Veränderungen des Unternehmens hinweisen.

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Zusammenfassend lässt sich zu dieser Phase sagen, dass es vor allem Aufgabe des Managements mit Unterstützung der Eigentümer ist, die Stakeholder-Gruppen motiviert und informiert zu halten. In vielen Turnarounds wird das Stakeholder-Management in dieser Phase unterschätzt, da Unternehmen nach einer anstrengenden „Get Healthy“-Phase Ruhe wollen. Das ist verständlich, aber kontraproduktiv. Turnarounds sind nicht in einem Jahr zu meistern, weshalb das PAT-Konzept auch einen Zeitraum von mindestens drei Jahren ansetzt.

2.4 „Get Business“-Phase

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Die Stakeholder-Management-Ansätze für Unternehmensleitung, Eigentümer und Arbeitnehmer(-vertreter) sind in dieser Phase ähnlich gelagert wie zuvor. Da es in der „Get Business“-Phase um Wachstum geht, sollte sich allerdings der Ton der Kommunikation ändern. Das Management und die Eigentümer sollten die Dynamik aus den Phasen zuvor nutzen, um die Mitarbeiter für die Zukunft zu motivieren. Sie sollten aber auch darauf achten, dem Thema Effizienz weiterhin Beachtung zu schenken. Jedes Unternehmen sollte auch in Wachstumsphasen daran arbeiten, effizienter und schlagkräftiger zu werden, da Effizienzgewinne und daraus entstehende, zusätzliche liquide Mittel in das weitere Wachstum des Unternehmens investiert werden können.[29]

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Hinsichtlich Banken und Kreditversicherern ändert sich das Stakeholder-Management in dieser Phase. Dies ist vor allem damit zu erklären, dass anorganisches Wachstum finanziert und bearbeitet werden muss. Insofern sollten das Management und die Eigentümer offen die Erfolge des PAT ansprechen und den Finanzierungspartnern erklären, warum es nun wichtig ist, das Wachstum des Unternehmens zu stärken.

2.5 Zusammenfassung

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Der Ansatz für das Stakeholder-Management des PAT ist in allen Phasen auf die jeweiligen, über die Zeit variierenden, Bedürfnisse der Stakeholder ausgerichtet. Der gemeinsame Nenner besteht darin, dass es Aufgabe des Managements und der Eigentümer ist, die Stakeholder durch den Turnaround zu führen. Entsprechend kommt der Führungsrolle des Managements und der Eigentümer im PAT eine entscheidende Rolle zu. Voraussetzung für diese Führung ist die absolute Überzeugung von der Richtigkeit des Turnaround-Programms und das Festhalten daran. Dies bedeutet nicht, dass die einzelnen Aktivitäten des PAT im Verlauf des Programms nicht angepasst werden können. Auch wenn das ausgearbeitete Konzept in seinen Grundzügen und Ausrichtung beibehalten werden sollte, kann es in Nuancen noch verändert werden.

3. Fallbeispiel

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Der im Folgenden geschilderte Fall skizziert exemplarisch einige Facetten des Stakeholder-Managements innerhalb eines Pro-Active Turnarounds. Es geht darum aufzuzeigen, wie Stakeholder-Management in einzelnen Situationen betrieben werden kann, anstatt es in Gänze zu beleuchten.

3.1 Das Unternehmen und die Ausgangssituation

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Das betroffene Unternehmen ist ein Marktteilnehmer in der Mineralölindustrie auf dem afrikanischen Kontinent. Mehrheitseigner des börsennotierten Unternehmens ist eine europäische börsennotierte Holding. Minderheitsaktionäre existieren und sind bekannte, afrikanische Investitionsfonds.

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Die Firma ist Marktführer in ihren Segmenten und seit vielen Jahrzehnten am Markt vertreten. Allerdings erfüllte das Umsatz- und EBITDA-Wachstum der letzten zehn Jahre nicht die Erwartungen, da es zwar positiv war, aber weit unter dem Wachstum der wenigen Wettbewerber lag. Das Unternehmen benötigte einen Pro-Active Turnaround, welcher schließlich durch die Eigentümer beauftragt wurde.

3.2 „Get Ready“-Phase

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Im vorangegangenen Abschnitt wurde beschrieben, dass in dieser Phase die Stakeholdergruppen Eigentümer und Management sowie Mitarbeiter bzw. Betriebsräte/Gewerkschaften wichtig sind. In diesem Fall arbeitete das Management allerdings gegen die Eigentümer, weshalb auch die Arbeitnehmer(-vertreter) negativ gegenüber den Eigentümern eingestellt waren. Daher gestaltete sich das Stakeholder-Management in der „Get Ready“-Phase anders als ursprünglich vorgesehen. Defacto wurde das Turnaround-Konzept für den PAT in alleiniger Abstimmung mit den Eigentümern entwickelt. Aufgrund der feindlichen Stimmung der Organisation gegenüber den Eigentümern wurden in die Konzepterstellung keine weiteren Stakeholdergruppen einbezogen. Vielmehr wurde in dieser Phase ein Konzept erarbeitet, um das Management zu ersetzen, damit man anschließend die restlichen Stakeholder für das Projekt gewinnen und überzeugen kann. Dieses Vorgehen war zielgerichtet, brachte jedoch Probleme mit sich. Ohne das Involvement des Managements und der Arbeitnehmer(-vertreter) war das Turnaround-Konzept reine Theorie. Daher stellte sich die Frage, wie man es dennoch mit Beteiligung aller Stakeholder umsetzen kann.

3.3 „Get Healthy“-Phase

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Ein wesentlicher Grund, die verschiedenen Stakeholder in der „Get Ready“-Phase zu beteiligen, ist, dass man zügig mit der Implementierung des Konzeptes beginnen kann. Diese Implementierung bedarf jedoch des Engagements der Mitarbeiter und der Betriebsräte bzw. Gewerkschaften. In dem vorliegenden Fall kam es daher statt zur sofortigen Implementierung zu einem Stillstand in den ersten Wochen der „Get Healthy“-Phase. Die erste Managementebene befasste sich nicht mit den entwickelten Vorschlägen, sondern nutzte die Zeit, um alles in Frage zu stellen. Die zweite Managementebene versuchte mit Detailfragen jegliche Veränderung zu verhindern. Jedes Einbinden des Managements führte zu einer noch größeren Blockade.

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Es bedurfte eines Austauschs im Management, um diese Blockade zu lösen. Ein neuer CEO wurde zeitnah angeworben und das komplette Managementteam neu aufgestellt. Damit war die Grundlage für eine positive Begleitung des Turnaround-Programms geschaffen. Als nächster Schritt wurde das neue Managementteam an Bord geholt. Um deren „Buy-in“ für das Konzept zu gewährleisten, war die Kommunikationspolitik eine Mischung aus Vorgabe und Gestaltungsfreiheit. Vorgabe deshalb, weil die Zeit für die Implementierung des Konzeptes auszugehen drohte. Insofern gab es gewisse Punkte des Konzeptes, die nicht mehr verändert werden konnten (vor allem die grundsätzlichen Hebel). Gestaltungsspielraum gab es allerdings bei der Frage, wie diese Veränderungen angegangen werden, sodass das neue Management aktiv partizipieren konnte. Das so involvierte Management kümmerte sich nun auch selbst um die Belange der verschiedenen Stakeholder, wodurch es die anfänglichen Probleme überwand und den Turnaround zurück auf die Erfolgsspur führen konnte. Der Austausch des Managements hatte einen weiteren positiven Aspekt im Sinne des Stakeholder-Managements – die Betriebsräte und Gewerkschaften sahen, dass der Turnaround nicht nur auf den unteren Ebenen der Organisation stattfand. Diese Tatsache war später ein entscheidender Vorteil bei den Verhandlungen bzgl. der Interessensausgleiche und Sozialpläne.

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Der Erfolgsgarant für das Erreichen der Ziele in der „Get Healthy“-Phase war das klare Bekenntnis des neuen CEO. Um dieses Engagement zu erreichen, bedurfte es einer engen Abstimmung zwischen Eigentümern, CEO und dem Leiter des Projektteams. Hier wurde der CEO zum integralen Bestandteil des Projektteams und übernahm nach wenigen Wochen zusammen mit dem Projektleiter die Leitung des PAT. Dies war im Sinne des Stakeholder-Managements ein wichtiges Zeichen und sorgte auch dafür, dass der CEO bei wichtigen Entscheidungen durchgreifen konnte. CEO und Projektleiter agierten abgestimmt und als gleichberechtigte Partner. Jeder Stakeholder konnte erkennen, dass die erfolgreiche Implementierung des PAT nicht in Frage stand.

3.4 „Get Strong“-Phase

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Das Management in diesem Unternehmen hatte entschieden, die Mitarbeiter als Stakeholder-Manager für die „Get Strong“-Phase zu nutzen. Zusammen mit dem Management wurde dem Pro-Active Turnaround-Programm ein neuer, zukunftsorientierter Name gegeben. Außerdem wurden Werte für alle internen Stakeholder definiert und eine stringente Kommunikation entwickelt. In Zusammenarbeit mit allen Angestellten wurden die neuen Werte und Verhaltensweisen, welche an den Zielen des PAT ausgerichtet waren, nach und nach im Unternehmen verankert und gelebt. Dies führte dazu, dass sich die Ziele des PAT nach einem Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten im Unternehmen als neue Maxime festgesetzt hatten und integraler Bestandteil der internen und externen Kommunikation wurden. Im Anschluss haben auch Stakeholder wie Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften, Kreditversicherer, Banken und Anwälte eine konsistente, zukunftsorientierte Kommunikation aufgenommen und konnten somit den positiven Veränderungsprozess des Unternehmens direkt unterstützen.

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In dieser Phase kam es auch zu einer neuen Bewertung des Managementteams, da sich die Anforderungen änderten. Während der Fokus in der „Get Healthy“-Phase hauptsächlich auf dem Heben von Synergien und dem Reorganisieren des Unternehmens lag, geht es in der „Get Strong“-Phase vor allem um die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Kunden. Der Kundenfokus war jedoch in der „Get Healthy“-Phase schwach ausgeprägt gewesen; daher war es zentrale Aufgabe des Teams, diesen Fokus wiederherzustellen. Um dies zu gewährleisten, musste ein erneuter Austausch auf einigen Managementpositionen vollzogen werden. Im Nachhinein stellte sich abermals heraus, dass die Neubesetzung eine große positive Wirkung auf die internen Stakeholder hatte.

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Am Ende der „Get Strong“-Phase wurde vor allem das Management marktseitiger Stakeholder sehr wichtig. Die Ergebnisse des Unternehmens waren sehr gut und übertrafen die Erwartungen. Aufgrund der Börsennotierung wurde die positive Entwicklung transparent, was zu steigender Marktkapitalisierung und einer erhöhten Erwartung aller Shareholder führte. Banken, Berater und sonstige Beobachter wurden aufmerksam und das Management musste seinen Fokus nun auch auf die Bearbeitung dieser Stakeholdergruppen ausrichten. Die erfreulichen Kapitalmarktnachrichten führten wiederum zu einer verstärkten und positiven Diskussion mit den Mitarbeitern.

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Erfolgsgaranten des Stakeholder-Managements waren auch in der „Get Strong“-Phase der CEO des Unternehmens, der Programmleiter des PAT und die zweite Managementebene, die es verstanden, ihren Fokus der Situation entsprechend anzupassen und als Team nicht davor zurückzuschrecken, weitere Veränderungen zu implementieren.

3.5 „Get Business“-Phase

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In der „Get Business“-Phase wurde das Stakeholder-Management bis auf die folgenden zwei größeren Veränderungen in weiten Teilen beibehalten. Die Kommunikation wurde nun auf das Thema Wachstum ausgerichtet, was auch aufgrund des Gewinns eines neuen Großkunden notwendig war. Für die Kommunikation wurden neue Plattformen wie LinkedIn und Facebook genutzt, was zum einen neue Arbeitsweisen im Stakeholder-Management mit sich brachte und zum anderen eine noch größere Transparenz schaffte. Aufgrund dieser Transparenz sowie der anhaltend positiven Entwicklung des Unternehmens kam eine neue Stakeholdergruppe auf die Agenda, die bisher noch nicht intensiv betrachtet wurde – die Presse. Bei Turnarounds wie dem PAT steht für Unternehmen viel auf dem Spiel, und damit besteht generell ein großes Interesse an Berichterstattung, die allerdings gerade in den frühen Phasen eines Turnarounds auch kontraproduktiv sein kann.

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In der „Get Business“-Phase kann es – wie in diesem Fallbeispiel – sinnvoll sein, die Presse aktiv zu involvieren. Hier ging es im Speziellen darum, die wieder stark gewordene Leistungsfähigkeit des Unternehmens einem breiteren Publikum zu vermitteln, um das Unternehmen für große Bieterverfahren positiv zu platzieren, was auch erfolgreich gelang. Auf der anderen Seite erzeugte die Pressearbeit einen großen Druck auf das Management, die Firma und die Erwartungshaltung der finanziellen Stakeholder.

3.6 Zusammenfassung

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Das Fallbeispiel zeigt auf, dass die Grundprinzipien des Stakeholder-Managements auch in PAT-Situationen gelten. Es ist jedoch wichtig, diese den speziellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens anzupassen, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen. Erfolgsfaktor Nummer 1 für das Management eines Turnarounds und der Stakeholder sind der CEO, die Programmleitung und deren nahtloses Zusammenspiel. Dies beinhaltet auch die Flexibilität, getroffene Entscheidungen in Frage zu stellen und neue Stakeholder zu adressieren, jedoch ohne den Turnaround im Grundsatz in Frage zu stellen.

V. Schlussbemerkung

„Sanierungen sind eine Kunst.“ [30]

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Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, dass die Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen und der professionelle Umgang mit ihnen von entscheidender Bedeutung für das Bewältigen einer Unternehmenskrise sind. Anders als bei der reinen Erstellung von finanzwirtschaftlichen und operativen Restrukturierungsmaßnahmen, steht beim Stakeholder-Management vor allem das Beziehungsgeflecht im Vordergrund. Die Fähigkeit, die unterschiedlichen Stakeholder-Ansprüche zu verstehen und auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, erfordert neben Restrukturierungs-Know-how, auch viel Verhandlungsgeschick, Sozialkompetenz und Erfahrung mit solchen Situationen. In den meisten Fällen mangelt es dem betroffenen Management jedoch genau hieran – Krisen sind nach wie vor Ausnahmesituationen. Hinzu kommt, dass neue Akteure auf die Agenda getreten sind (z.B. Distressed-Debt-Investoren), die Sanierungen komplexer werden lassen. Kreditgeber sind außerdem, dank spezialisierter Sanierungsabteilungen, sowohl fachlich als auch hinsichtlich des Erfahrungsschatzes dem Management und Eigentümern meist deutlich überlegen.

100

Von daher ist es für das Management fast unabdingbar auf externe Experten zurückzugreifen, die genau solche Situationen bereits mehrfach erfolgreich gemeistert haben. Insbesondere wenn ein erfahrener CRO involviert wird, der als neutraler Makler darauf spezialisiert ist, die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen und die Umsetzung der definierten Maßnahmen federführend begleitet, steigt die Wahrscheinlichkeit auf eine erfolgreiche Sanierung.

101

In der Praxis bewährte Stakeholder-Management-Tools beinhalten ein Stakeholder-Mapping und damit verbundene zielgruppenspezifische Kommunikationsmaßnahmen. Eine transparente, ehrliche und auf Fakten basierte Kommunikation, die alle Stakeholder rechtzeitig miteinbindet, ist Grundpfeiler dieser Vorgehensweise.

102

Der vorgestellte PAT-Ansatz veranschaulicht, dass Unternehmen mittels aktivem Stakeholder-Management auch in einer noch nicht existenzbedrohlichen Situation große Transformationen umsetzen können. Entscheidend hierbei ist, dass Management und Eigentümer eine „Burning Platform“ so glaubhaft kommunizieren, dass allen Beteiligten die Notwendigkeit des Handelns verdeutlicht wird. Dies ist die Grundlage, um die auf vier Phasen ausgelegte und mindestens drei Jahre andauernde Transformation erfolgreich umzusetzen.

Was passieren kann, wenn dieses Verständnis nicht von allen Stakeholdern geteilt wird, hat der beschriebene Fall der Transformation eines afrikanischen Unternehmens veranschaulicht. Nur durch Austausch von CEO und anderem wichtigen Führungspersonal gelang es, interne Blockaden zu brechen und die Veränderungsprozesse in die Wege zu leiten. Für das Identifizieren dieser entscheidenden Stellschrauben und die angemessene Reaktion auf Blockaden, ist es notwendig auf externe Spezialisten zurückzugreifen, die ohne politische Seilschaften aufkommende Konfliktsituationen nüchtern betrachten und mit viel Erfahrung und Sachverstand lösen können.

4. Kapitel Operative und strategische Sanierung

I. Prüfung von Insolvenzantragspflichten und Stabilisierungsmaßnahmen

1

Die Prüfung, ob eine Insolvenzantragspflicht vorliegt oder sich abzeichnet, gehört, schon wegen der für die Organe gegebenen persönlichen Haftungsrisiken[1], zu den kritischen Aufgaben von Geschäftsführern und Vorständen. Zur Vermeidung von Risiken sind deswegen nach der ständigen Rechtsprechung des BGH[2] die Organe dazu verpflichtet, in angemessenen, ggf. sehr kurzen Abständen anhand der aktuellen Gegebenheiten zu überprüfen, ob Insolvenzantragsgründe vorliegen.[3] Dies ist in Krisenzeiten, d.h. wenn das gezeichnete Kapital weitestgehend aufgebraucht ist, sich bereits eine bilanzielle Überschuldung abzeichnet oder ergeben hat, wesentliche Verbindlichkeiten fällig werden und nicht ohne Probleme oder gar nicht refinanziert werden können, der Fall. Der IDW Standard S 11[4] weist darauf hin, dass die Organe den Nachweis führen müssen, jederzeit den Überblick über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu haben, in dem sie mit plausiblen Annahmen und realistischen Umsetzungsperspektiven vorausschauend planen. Spätester Anlass für eine solche Überprüfung sollte nach IDW PS 270[5] jede „nachhaltige Störung des finanziellen Gleichgewichtes eines Unternehmens oder durch die aufgrund einer nachhaltigen Beeinträchtigung seiner Ertragskraft verursachte Aufzehrung des Eigenkapitals“ sein. Eine Überprüfung der Insolvenzantragspflichten lediglich zu den Abschlussstichtagen reicht dann regelmäßig nicht aus.

2

In Anbetracht der besonderen Komplexität der Aufgabe und der regelmäßig mangelnden Erfahrung sowie zur Risikominimierung neigen Organe von Gesellschaften dazu, die Feststellung, ob Insolvenzantragsgründe vorliegen, erfahrenen Beratern zu übertragen. Berater, denen diese Aufgabe übertragen wird, sind gut beraten, sorgfältig zu prüfen, ob sie über die für diese besondere Aufgabenstellung erforderliche Kompetenz und Erfahrung verfügen, da auch für den mit der Aufgabe betrauten Berater ggf. Haftungsrisiken bestehen.[6]

3

Vor dem Hintergrund der Problematik einer Kreditgewährung in derartigen Situationen und wegen des resultierenden latenten Anfechtungsrisikos werden Aufträge dieser Art nur als Bargeschäfte i.S.d. § 142 InsO oder gegen Vorkasse durchgeführt werden können. Es sollte dabei nicht unerwähnt bleiben, dass in jüngster Zeit auch bei diesen Konstellationen von später bestellten Insolvenzverwaltern die Zahlungen angefochten und zurückgefordert wurden. Die in der Literatur zu findende Empfehlung, derartige Risiken durch eine Beauftragung von dritter Seite (Organe, Gesellschafter) auszuschließen,[7] birgt das Risiko von Interessenkonflikten aufgrund der nicht immer gleichgerichteten Interessenlagen in Krisensituationen. Zudem ist, je nach Auftragsumfang, auch fraglich, ob Dritte zur Übernahme der Honorare willens und in der Lage sind.

1. Logische Arbeitsfolge

4

Das nachfolgende Schaubild zeigt die logische Abfolge einer Auftragsdurchführung und damit gleichzeitig auch die in einer Auftragsbestätigung abzudeckenden Inhalte.

Abb. 1: Antragsdurchführung

[Bild vergrößern]

5

Die dargelegten Bausteine sollten sinnvollerweise Gegenstand jeglicher Auftragsübernahme in Krisensituationen sein, auch wenn vom Unternehmen explizit lediglich eine Unternehmensanalyse, die Erarbeitung eines Sanierungskonzeptes o.Ä. angefragt ist. Nur auf diese Art und Weise können mögliche Haftungsrisiken und Reputationsschäden vermieden werden. Der teilweise anzutreffende Ausschluss der Überprüfung von Insolvenzantragspflichten bei Aufträgen zur Unternehmensanalyse oder zur Erstellung eines Sanierungskonzeptes ist nur dann sinnvoll, wenn die Insolvenzantragspflichten von anderen Beratern geprüft werden oder zeitnah geprüft worden sind.

2. Überprüfung der aktuellen und kurzfristigen Fortbestehensfähigkeit

6

Der Berater sollte bei der Auftragsannahme oder allerspätestens bei Beginn der Auftragstätigkeit die aktuelle und kurzfristige Fortbestehensfähigkeit des Unternehmens angemessen und sorgfältig überprüfen. Sicherzustellen ist dabei, dass das Unternehmen während der Laufzeit des Auftrages, mindestens aber bis zum voraussichtlichen Abschluss der Arbeiten zur Überprüfung der Insolvenzantragspflichten, über die für ein geordnetes Fortbestehen des Geschäftsbetriebes notwendige Liquidität verfügt.

7

Für die Überprüfung sollte die kurzfristige Liquiditätsplanung des Unternehmens zugrunde gelegt werden. Hierzu ist eine Liquiditätsplanung erforderlich, die den Cash-Flow nach der direkten Methode, d.h. durch Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben, ermittelt und die Zahlungsein- und -ausgänge idealerweise auf Tagesbasis, mindestens aber auf Wochenbasis darstellt. Für den hier diskutierten Zweck muss diese Planungsrechnung mit besonderer Sorgfalt durchgeführt werden und auch durch mindestens Stichprobenprüfungen verifiziert werden, da Unternehmen in finanziell kritischen Situationen durchaus dazu neigen, fällige Zahlungen in derartigen Planungen nicht fristgerecht zu berücksichtigen und auch die zeitnahe Erfassung von Verbindlichkeiten vielfach nicht mehr vollständig gegeben ist. Es hat sich deshalb bewährt, ergänzend abzufragen, wann bestimmte kritische Zahlungen zuletzt erfolgt sind und für welchen Zeitraum sie geleistet wurden.

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Im Einzelnen sind dies:

-	Löhne und Gehälter,
-	Sozialversicherungsbeiträge,
-	Lohnsteuer,
-	Umsatzsteuer,
-	Mieten.

9

Des Weiteren lohnt es sich zu ermitteln, ob Gläubiger Ansprüche bereits klageweise geltend machen, Mahnbescheide vorliegen oder bereits tituliert wurden und ob und in welchem Umfang „letzte“ Mahnungen bereits eingegangen sind.

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Ergeben diese Prüfungen keine Auffälligkeiten, so empfiehlt es sich, weiter zu überprüfen, ob die genannten kritischen Zahlungen auch innerhalb der kurzfristigen Zukunft gesichert sind und hierfür ausreichende Liquidität zur Verfügung steht.

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Führt vorstehend geschilderte Überprüfung der kurzfristigen Fortbestehensfähigkeit zu einem negativen Ergebnis, so sind vor einer weiteren Auftragsdurchführung unverzüglich Maßnahmen zur Beseitigung der akuten Liquiditätsprobleme und damit der Stabilisierung des Unternehmens erforderlich.

3. Möglichkeiten zur kurzfristigen Generierung von Liquidität

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Für eine kurzfristige Stabilisierung und Liquiditätsbeschaffung sollten jene Personen oder Unternehmen gezielt angesprochen werden, die im Falle einer Insolvenz besondere Nachteile zu gewärtigen hätten. Neben den Gesellschaftern und großen, wesentlichen Kreditgebern können dies auch Großkunden oder wesentliche Lieferanten sein. Angesichts des regelmäßig äußerst engen Zeitrahmens ist die Ansprache bisher nicht Beteiligter oder größerer Kreise kaum erfolgversprechend und deshalb nicht sinnvoll. Zudem sind zu diesem Zeitpunkt die Fakten typischerweise nicht oder nur bedingt geklärt, und die erforderliche Finanzierung ist deshalb mit einem so hohen Risiko behaftet, dass nur die Ansprache an einer Unternehmensfortführung dringend oder zwingend interessierter Personen oder Unternehmen zielführend ist.

3.1 Gesellschafter

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Die erste logische Ansprache richtet sich an die Gesellschafter. Sie sollten das größte Interesse an einer Fortführung des Unternehmens haben. In fortgeschrittenen Krisensituationen ist es allerdings häufig der Fall, dass die Gesellschafter ihre finanziellen Möglichkeiten bereits ausgeschöpft oder sogar überstrapaziert haben und insoweit nicht in der Lage sind, weitere Beiträge zu leisten. Zudem haben die Gesellschafter aufgrund der Gesetzeslage keine Möglichkeiten, ihre Beiträge abzusichern. Sollte es nicht zu einer nachhaltigen Lösung für die Unternehmenskrise kommen, so sind auch diese weiteren Mittel unweigerlich verloren. Dies gilt, gleichgültig, ob die Beiträge als Einlage oder als Gesellschafterdarlehen geleistet wurden.[8]

3.2 Gläubiger

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Da Liquiditätsprobleme regelmäßig auf ein zu hohes Maß an fälligen Verbindlichkeiten zurückzuführen sind, ist es naheliegend, zur Beseitigung der akuten Liquiditätsprobleme auf Gläubiger zuzugehen. Dabei ist dringend davon abzuraten, alle Gläubiger oder einen größeren Kreis der Gläubiger anzusprechen. Aufgrund der vertraglichen Vereinbarungen mit Warenkreditversicherern sind Lieferanten mit versicherten Forderungen regelmäßig gehalten, Stundungsvereinbarungen unmittelbar an den Warenkreditversicherer zu melden. Soweit der Warenkreditversicherer nicht ohnehin schon auf das Unternehmen aufmerksam geworden ist, wird er spätestens jetzt die Kreditlimits reduzieren oder gar die weitere Kreditierung vollständig einstellen. In solchen Fällen führt dann die ursprünglich beabsichtigte Stundung und damit einhergehende Entschärfung der Liquiditätssituation zu einer dramatischen Verschlechterung der Lage, da nunmehr die Lieferanten in großem Umfang zügigere Zahlungen oder Vorkasse für neue Lieferungen einfordern werden. Sollte die Ansprache von kreditversicherten Lieferanten zwingend erforderlich sein, so sollte der Kreditversicherer proaktiv angesprochen werden und in die Gespräche eingebunden sein.

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Wenn Mieten einen wesentlichen Teil der Liquiditätsabflüsse ausmachen, sollte versucht werden, eine Stundung von Mietzahlungen herbeizuführen. Vorteil ist, dass die Ansprache der Vermieter nicht die Aufmerksamkeit von Warenkreditversicherern auf sich zieht und es den Vermietern vor dem Hintergrund, der ihnen in der Regel zur Verfügung stehenden Kautionen und des ihre Ansprüche sichernden Vermieterpfandrechtes leichter fällt, temporäre Verzögerungen der Mietzahlungen zu billigen.

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Die Ansprache von Gläubigern sollte sich insoweit auf möglichst wenige große und an einer Unternehmensfortführung besonders interessierte Gläubiger beschränken.

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Ohne die vorstehend geschilderten Probleme befürchten zu müssen, können Finanzgläubiger, typischerweise Kreditinstitute, angesprochen werden. Eine temporäre Aussetzung von fälligen Zins- und Tilgungszahlungen ist hier vergleichsweise leicht erreichbar, da, wenn die unmittelbare unausweichliche Alternative ein Insolvenzantrag ist, dies auch für die Kreditgeber leicht nachvollziehbar ist. Deutlich anders ist die Situation, wenn die Zuführung neuer Liquidität erforderlich ist. Hier sind zudem längere Verhandlungen zu erwarten. Erfahrungsgemäß ist frische Liquidität nur zu erlangen, wenn bereits in diesem Stadium den Finanzgläubigern eine belastbare grundsätzlich positive Prognose gegeben werden kann, was in der Regel schwierig ist. Hilfreich ist es auch, wenn noch werthaltige und freie Sicherheiten für eine Absicherung eines Neukredites zur Verfügung stehen. Dies ist erfahrungsgemäß nur in seltenen Ausnahmefällen gegeben. Zur Unterstützung von derartigen Gesprächen mag es auch sinnvoll sein, die öffentliche Hand (Stadt oder Land) anzusprechen. Zwar sind diese aufgrund der strengen Reglementierung von öffentlichen Beihilfen durch die Europäische Union nur bei kleinen und kleinsten Unternehmen in der Lage, selbst zu helfen (hierzu 5. Kap. Rn. 150 ff.), sie haben aber häufig Möglichkeiten oder Zugang zu Entscheidungsträgern, um die Verhandlungen mit Kreditinstituten hilfreich zu moderieren.

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Es versteht sich von selbst, dass eine Vereinbarung über Stundungen und Zahlungspläne, zumindest kurz schriftlich und verbindlich festgehalten werden sollte. Auch wenn der BGH in einem sehr besonderen Fall festgehalten hat,[9] dass auch informelle faktische Stundungen eine Zahlungsunfähigkeit beseitigen können, so ist dies schon aufgrund der Unsicherheiten und möglichen Missverständnisse in keiner Weise empfehlenswert.

3.3 Kunden

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Häufig übersehen wird die Möglichkeit, auch durch die Ansprache von Kunden kurzfristig benötigte Liquidität zu generieren.

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Bei Krisenunternehmen wird häufig das systematische und konsequente Inkasso der eigenen Forderungen nur noch unzureichend betrieben. Zudem ist häufig die Neigung zu beobachten, sich mit Kunden in die Diskussion über strittige Spitzenbeträge zu verstricken und so mögliche größere Zahlungseingänge zu blockieren. Ein stringentes zielgerichtetes Inkasso und ein pragmatischer Umgang mit strittigen Forderungen sind in vielen Fällen geeignet, binnen kurzer Frist wesentliche Zahlungseingänge zu generieren.

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Reicht dies nicht aus, so sollten wichtige Schlüsselkunden identifiziert werden, die an einer Fortführung des Unternehmens besonders interessiert oder von ihr gar abhängig sind. Bei solchen Kunden sollte über eine Verkürzung von Zahlungsfristen gesprochen werden. Es ist häufig anzutreffen, dass die wichtigsten Kunden recht großzügige Zahlungskonditionen haben. So werden beispielsweise Automobilzulieferer klassisch jeweils einmal monatlich Mitte des Folgemonats von ihren Kunden bezahlt. Hier ist es wegen der besonderen Abhängigkeiten in der Regel möglich, auf wesentlich kürzere Zahlungsfristen umzustellen.

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Eine weitere Möglichkeit, Liquidität zu generieren, ergibt sich im Bereich des Anlagenbaus oder bei Projektgeschäft. In solchen Fällen ergibt sich die Möglichkeit der projektgebundenen Finanzierung, entweder durch ein Kreditinstitut oder auch den Auftraggeber. Durch entsprechende Gestaltung ist es auch möglich, dem Finanzierer hierbei Sicherheiten einzuräumen.

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Weitere Finanzierungsmöglichkeiten können sich in bestimmten Situationen dadurch ergeben, dass man bisher getätigte wesentliche Materialeinkäufe durch den Kunden beistellen lässt. Bei entsprechender vertraglicher Gestaltung ist auch in diesen Fällen das sich ergebende Risiko für den Kunden überschaubar.

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Zur generellen Verbesserung der Liquiditätssituation sollte zudem darauf geachtet werden, dass Kunden mit kurzen Zahlungszielen oder besseren Margen bei der Ansprache und der Auftragsabarbeitung erhöhte Priorität eingeräumt wird.

3.4 Nicht zwingende Ausgaben

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In einzelnen Fällen lässt sich eine Entspannung der Liquiditätssituation auch dadurch herbeiführen, dass die anstehenden wesentlichen Zahlungen kritisch analysiert werden. Es mag im Einzelfall möglich sein, durch Leasingfinanzierung anstehender Anlageinvestitionen wesentliche kurzfristige Ausgaben zu vermeiden. Auch Sonderzahlungen an leitende Mitarbeiter (Boni), Sponsorenzahlungen etc. sollten in der Regel aufschiebbar sein oder wenn möglich ganz entfallen können.

3.5 Nicht betriebsnotwendiges Vermögen

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Eine weitere Möglichkeit, Liquidität zu generieren, liegt grundsätzlich in der Verwertung nicht betriebsnotwendigen Vermögens. Die Lösung von Liquiditätsproblemen auf diese Art und Weise findet nach persönlichen Beobachtungen des Autors allerdings häufiger in der Literatur als in der Praxis statt. Zum einen ist etwaig tatsächlich vorhandenes nicht betriebsnotwendiges Vermögen im Laufe einer Unternehmenskrise typischerweise bereits veräußert worden und des Weiteren ist die Vermarktung von nicht betriebsnotwendigen Vermögenspositionen in der Regel nicht kurzfristig möglich.

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Dennoch sollte bei der Suche nach kurzfristiger Liquidität der Bestand an Waren und Vorräten kritisch betrachtet werden. Etwaig vorhandene Überbestände an nicht (mehr) marktgängigen Vorräten sollten konsequent und zügig vermarktet werden.

3.6 Sale-and-Lease-Back-Geschäfte

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Sale-and-Lease-Back-Transaktionen sind grundsätzlich sehr gut dazu geeignet, einem Unternehmen kurzfristig wesentliche Liquidität zuzuführen. Wegen der damit verbundenen regelmäßig sehr hohen Folgekosten ist allerdings Zurückhaltung geboten. Eine auch nur annähernd sinnvolle Relation von kurzfristiger Liquiditätszuführung und Folgekosten wird sich in der Regel nur erzielen lassen, wenn es sich bei dem Objekt um einen objektiv werthaltigen Vermögensgegenstand handelt, der auch allgemein vermarktet werden kann.

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Sollten alle Bemühungen zur Beseitigung einer vorhandenen oder sich kurzzeitig abzeichnenden offensichtlichen Zahlungsunfähigkeit nicht zu einer Lösung führen, so sind die gesetzlichen Vertreter des Mandanten auf die bestehende Insolvenzantragspflicht in dokumentierter Form hinzuweisen. Dies sollte ausführlich und schriftlich geschehen. Der bisher vereinbarte Auftrag wird an dieser Stelle im beiderseitigen Einvernehmen abgebrochen. Die weitere Beratung kann sich sinnvollerweise nur noch auf eine Beratung bei der Stellung des Insolvenzantrages und hinsichtlich der möglichen Ausgestaltung eines Insolvenzverfahrens erstrecken. Dabei gilt es zu bedenken, dass aufgrund der umfangreichen Optionen und der zum Teil sehr umfassenden Anforderungen der Gerichte für die Ausfertigung eines Antrages durchaus 1 bis 2 Arbeitswochen erforderlich sind.

4. Zahlungsunfähigkeit

4.1 Definitionen

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Für die Prüfung der Zahlungsunfähigkeit und damit der Insolvenzantragspflicht sollten vorab die Begrifflichkeiten geklärt werden, bei denen immer wieder Unklarheiten und Missverständnisse auftreten. Sorgfältig zu unterscheiden sind die Zahlungseinstellung, die Zahlungsunfähigkeit und die Zahlungsstockung.

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– Zahlungseinstellung

Von einer Zahlungseinstellung ist auszugehen, wenn der Schuldner die Zahlung von fälligen und überfälligen Verbindlichkeiten im Wesentlichen eingestellt hat.

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– Zahlungsunfähigkeit

Die Definition der Zahlungsunfähigkeit findet sich in § 17 InsO. Danach ist ein Schuldner dann zahlungsunfähig, „wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen“. Auch wenn die explizite Gesetzesformulierung keinen Hinweis auf das Kriterium der Wesentlichkeit gibt, so hat der BGH doch in ständiger Rechtsprechung entschieden,[10] dass dann nicht von einer Zahlungsunfähigkeit auszugehen ist, wenn die Deckungslücke zwischen fälligen und überfälligen Verbindlichkeiten und der frei verfügbaren Liquidität nur unwesentlich ist. Dabei ist grundsätzlich eine Deckungslücke von bis zu 10 % der fälligen und überfälligen Verbindlichkeiten nach der Rechtsprechung des BGH als nicht wesentlich anzusehen.

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– Zahlungsstockung

Liegt Zahlungsunfähigkeit vor, zeichnet sich dabei aber ab, dass diese mit überwiegender Wahrscheinlichkeit kurzfristig wieder überwunden werden kann, so ist lediglich eine Zahlungsstockung gegeben. Als kurzfristig ist in diesem Zusammenhang ein Zeitraum von maximal 3 Wochen anzusehen.

4.2 Prüfung der Zahlungsfähigkeit

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Ausgangspunkt für die Prüfung der aktuellen Zahlungsfähigkeit ist regelmäßig eine Gegenüberstellung der frei verfügbaren Liquidität und der fälligen und überfälligen Verbindlichkeiten. Auf dieser Ausgangsbasis ist die zukünftige Entwicklung der Liquidität, vorzugsweise tagesweise, mindestens aber auf Wochenbasis, am besten für die nächsten 3 Monate, fortzuschreiben. Dabei werden Einzahlungen und Auszahlungen in allen wesentlichen Punkten einzeln und zahlenmäßig aufgeführt. Angesichts der bei solchen Planungsrechnungen nicht erreichbaren Präzision und zur Sicherstellung eines pragmatischen Ansatzes hat es sich bewährt, solche Rechnungen auf Tausend oder Millionen-EURO Basis durchzuführen.

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Erfahrungsgemäß findet man in jedem Krisenunternehmen eine Liquiditätsplanung vor. Zur Vermeidung unnötiger Kosten und Zeitverluste ist daher im ersten Angang zu überprüfen, inwieweit die im Unternehmen vorhandene Liquiditätsplanung den vorstehenden Ansprüchen gerecht wird. Ist dies der Fall, so ist die vorliegende Liquiditätsplanung hinsichtlich ihrer wesentlichen Annahmen sorgfältig zu überprüfen.

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Die wesentlichen Schritte zur Prüfung einer Liquiditätsplanung sind: