Kitabı oku: «Unternehmenssanierung, eBook», sayfa 29
2.7 Produktkomplexität
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Ein weiterer bedeutender Komplexitätstreiber ist die Komplexität, die den einzelnen Produkten eines Unternehmens innewohnt. Der technologische Druck einer Branche, eines regionalen Marktes beziehungsweise der eigenen, technikverliebten Konstruktionsabteilung führt zu Produkten mit einem hohen Maß an eigener Komplexität. Die Entwicklung immer anspruchsvollerer Produkte führt aber in der Folge zu höherem Konstruktionsengagement, aufwändigerer Beschaffung, höherem Fertigungsaufwand und schwierigerer Qualitätskontrolle mit höherem Fehlerlevel. Außerdem sind diese Produkte im Vertrieb verstärkt erklärungsbedürftig und erzeugen ein größeres Maß an Nachfragen.
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Diese negativen Effekte werden noch verstärkt, wenn die technologische Komplexität in den Produkten tatsächlich gar nicht vom Markt nachgefragt wird beziehungsweise trotz Nachfrage nicht komplexitätsadäquat honoriert wird. In Krisensituation muss daher schnellstmöglich auf die Orientierung an den maximal möglichen technischen Lösungen verzichtet werden und die tatsächlich vom Kunden gewünschten und honorierten Lösungen identifiziert werden. Hierzu stehen verschiedene Methoden bereit, welche eine Annäherung an die gewünschten Ergebnisse ermöglichen. Zum einen können aus Sicht des Quality-Function-Deployment (QFD) die Kundenwünsche auf die eigenen Produkte aus Qualitäts- und Fertigungssicht projiziert und unnötige Funktionen gestrichen werden. Das Target-Costing (TC) unterstützt dabei, den erzielbaren Marktpreis im Verhältnis zu den eigenen Kostenpositionen zu betrachten und so akzeptable technische Lösungen für gegebene Kundenwünsche zu finden beziehungsweise die Produktentwicklung frühzeitig zu unterbinden. Schließlich kann eine Betrachtung aus der Total Cost of Ownership (TCO) Perspektive dabei helfen, die eigenen Produkte über ihren gesamten Lebenslauf aus Sicht der Kunden zu betrachten und quantitativ zu bewerten.
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Die konstruktiven Maßnahmen zur Gestaltung von Produkten mir der gerade notwendigen Komplexität sind vielfältig und sehr individuell. Grundsätzlich bewähren sich aber die Verwendung von wenigen, modularisierten Komponenten sowie gleichartige Technologien wie ähnliche Fertigungsprozesse oder Materialidentität. Auch die Entwicklung von Varianten bestimmt die Produktkomplexität erheblich. Häufige Neuentwicklungen auf Basis individueller Kundenbedürfnisse sollten durch den Einsatz von Basismodulen oder Plattformen mit einer möglichst späten Variantenausbildung ersetzt werden. Und sollte für bestimmte Produkte doch die technisch anspruchsvollste Lösung notwendig sein, muss darauf geachtet werden, dass diese Produkte auch die höchsten relativen Deckungsbeiträge erzielen, da sie die höchsten Komplexitätskosten erzeugen.
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Das Hauptrisiko bei der Reduktion der Produktkomplexität ist eine zu starke Vereinfachung und der damit verbundene Verlust von Kunden mit ihren spezifischen Anforderungen. Die Firma Märklin hat z.B. in der Sanierungsphase einen Teil der Fertigung nach Fernost verlagert und technisch simplere Eisenbahnmodelle auf den Markt gebracht – sehr zum Unmut der technikverliebten Eisenbahnsammler. Problematisch ist auch eine Vereinfachung durch zu viele Gleichteile, welche zu starker Angleichung von Premium- und Standardprodukten führt. Insbesondere Autohersteller wie Porsche (911 versus Boxter) oder Volkswagen (VW versus Skoda) waren in der Vergangenheit hiervon betroffen.
2.8 Das richtige Vorgehen zu Reduktion der Komplexität
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Der Umgang mit Komplexität im Unternehmen stellt eine große Herausforderung dar und darf auch im Krisenfalle nicht leichtfertig erfolgen. Wie in den vorhergehenden Abschnitten gezeigt, betreffen Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion alle vitalen Bereiche eines Unternehmens wie Mitarbeiter, Marktposition, Leistungserstellungsprozess oder interne Struktur. Zu beachten ist außerdem, dass aufgrund des interdependenten Charakters der Komplexität Maßnahmen zur Reduktion in einem Komplexitätsbereich zum Aufbau an einer anderen Stelle führen können.
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Bevor also ein Unternehmen krisenbedingt ein Programm zur Komplexitätsreduktion startet, muss es ein Leitbild entwickeln, welches die künftige, lebensfähige Struktur abbildet. Um ein vollständiges Leitbild zu erhalten, müssen zunächst folgende Fragen beantwortet werden:
| - | In welchen Geschäftsfeldern wird das Unternehmen zukünftig tätig sein? |
| - | Mit welchen Produkten und für welche Kunden? |
| - | Welche Leistungen müssen dafür erbracht werden? |
| - | Welcher Ressourceneinsatz ist notwendig? |
| - | Welche Strukturen und Steuerungssysteme sind hierfür effizient? |
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Da dieses Leitbild unbedingt auf realistischen Annahmen basieren muss, um in die Realität überführt werden zu können, ist die weitere Beachtung von Perspektiven wie Kernkompetenzen, finanzielle Möglichkeiten, notwendiger und verfügbarer Zeithorizont, gesetzliche Vorgabe sowie weitere Abhängigkeiten unabdingbar.
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Beinhaltet das Leitbild aber all diese Faktoren und zeigt ein zukunftsfähiges Unternehmen auf, erstellt sich das Programm für die Komplexitätsreduktion quasi automatisch. Die Bereiche sind innerhalb des Leitbildes identifiziert und müssen daraufhin auf den jeweiligen Reduktionshorizont analysiert und mit Reduktionsmaßnahmen hinterlegt werden. In der Maßnahmenplanung sind dann insbesondere interdependente Verbindungen zu berücksichtigen. So kann z.B. die strukturelle Komplexität in Anlagen und Standorten in der Regel nicht reduziert werden, wenn nicht zuvor Maßnahmen in Sortiment und Kundenportfolio durchgeführt werden. Ebenso sind Maßnahmen im Bereich der prozessualen und organisationalen Komplexität immer interdependent zu betrachten und regelmäßig von den Komplexitätsbereichen Strategie und Struktur abhängig.
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So herausfordernd das Thema Komplexitätsreduktion insbesondere in Krisensituationen mit geringen finanziellen Ressourcen und wenig verfügbarer Zeit für Veränderungen auch erscheinen mag – für die erfolgreiche Sanierung ist eine Reduktion von Komplexität unabdingbar.
V. Strategische Neuausrichtung im Rahmen der Unternehmensrestrukturierung
Literatur:
Aurik/Fabel/Jonk The future of Strategy, 2015; Notabout.me „6 großartige Mission-Statements – und ihre Gegenteile, 2020; Kuhlwein/Kearney Handelsblatt Restrukturierungskonferenz, 2019; dies. Interne Projektunterlagen und Fallstudien, 2020; Lafrenz Shareholder Value-orientierte Sanierung, 2004; Quy Huy/Vuori How Nokia Bounced back (With the help of the Board), 2018; Tuomo Peltonen The collapse of Nokia‘s Mobile Phone Business, 2018; Brand Minds Why did Nokia fail and what can you learn from it, 2018.
1. Einleitung
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Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit der Bedeutung der Strategie im Rahmen der Unternehmensrestrukturierung. In der Regel handelt es sich dabei um die strategische Neuausrichtung der Unternehmen im Rahmen der Restrukturierung, da, wie im Folgenden gezeigt werden soll, die Überprüfung der Strategie im Rahmen der Restrukturierung auch zu einer Anpassung ebendieser führt und auch führen muss, da ansonsten weder der nachhaltige Fortbestand des Unternehmens noch die nachhaltige Sanierung des Unternehmens gelingen kann.
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Was also zunächst wie ein Gegensatz klingt – Restrukturierung und Strategie – sollte eigentlich ein inkrementeller Bestandteil sein. Leider zeigt die Erfahrung, dass Unternehmensrestrukturierungen zu selten sich auch der Frage widmen, wie nachhaltig das Geschäftsmodell des Unternehmens ist und wie die strategische Ausrichtung des Unternehmens zukünftig Wettbewerbsfähigkeit schafft und erhält.
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Dabei gibt es viele bekannte Beispiele von Unternehmen, denen es im Rahmen ihrer Sanierungsbemühungen durch eine konsequente strategische Neuausrichtung gelungen ist, sich nachhaltig zu gesunden. Stellvertretend für viele andere sei hier nur das Beispiel Nokia genannt. Nokia ist es gelungen, durch einen konsequenten Strategiewechsel in der Krise nicht nur zu gesunden, sondern auch seine Marktposition deutlich auszubauen und zu festigen.
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Das Beispiel zeigt die Bedeutung der Strategie und der Grundpfeiler des Geschäftsmodells im Rahmen der Restrukturierung, die noch dazu vor dem Hintergrund der immer schnelleren Digitalisierung an Wichtigkeit weiter zunehmen wird. Dabei verändert sich allerdings auch der Strategieprozess als solcher. Während früher beispielsweise Konsumentenbefragungen als Input für die Strategie-Entwicklung mehrere Wochen, wenn nicht gar Monate gedauert haben, sind heute Online-Befragungen von Konsumenten über das Wochenende möglich. Damit können auch viel schneller strategische Entscheidungen mit einbezogen und Ergebnisse noch während der unmittelbaren Phase der Stabilisierung eines Unternehmens erzielt werden. Das vielfach vorgebrachte Argument, dass in einer Krisensituation keine Zeit für (umfangreiche) Strategie-Übungen besteht, gilt also nur noch begrenzt.
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Bevor nun im weiteren Verlauf auf die Notwendigkeit der Überprüfung der Strategie und den Strategieprozess als solchen eingegangen wird, soll kurz das Beispiel Nokia und die Anpassungserfordernisse aufgrund der sich verändernden Rahmenbedingungen erläutert werden. Die Arbeit schließt mit einem aktuellen Fallbeispiel eines Unternehmens aus der Textilindustrie.
2. Fallbeispiel Nokia[38]
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Nachdem Nokia bei Einführung des Apple iPhones in 2007 noch einen globalen Marktanteil bei Mobiltelefonen von 50 % hatte, fiel dieser rapide bis 2011. Innerhalb von nur 6 Jahren wurden 90 % der Marktkapitalisierung vernichtet und Nokia hatte nicht nur den Trend zu Smartphones verpasst, sondern trotz der dominanten Ausgangslage, keine Chance mehr, die verlorenen Marktanteile wieder aufzuholen.
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Die Kooperation mit Microsoft zur Entwicklung und Vermarktung eines iPhone Attackers auf Microsoft Windows Technologie zeigte nur wenige Erfolge und hätte erhebliche weitere Investitionen erfordert, die Nokia alleine nicht stemmen konnte. In dieser Situation vollzog das neu eingesetzte Management von Nokia einen radikalen strategischen Schwenk: Im September 2013 wurde für USD 7,2 Mrd. das gesamte Mobiltelefon-Geschäft an Microsoft verkauft, mithin der überwiegende Teil des Kerngeschäfts von Nokia. Übrig blieb vor allem das Netzwerk-Ausrüster-Geschäft, das seit einigen Jahren in einem Joint Venture zusammen mit Siemens als Nokia Siemens Network (NSN) betrieben wurde. Parallel zum Verkauf des Telefon-Geschäfts hatte Nokia im Juni 2013 angekündigt, von Siemens die Anteile am gemeinsamen Netzwerkausrüster NSN für USD 2,2 Mrd. zu kaufen und damit die gesamte Kontrolle über das Netzwerkausrüstungsgeschäft zu erhalten. Nokia verlagerte damit radikal das Kerngeschäft auf die Netzwerkinfrastruktur und dabei auf die bevorstehende globale Ausrüstung der Telekommunikationsunternehmen mit der neuen 4G (LTE) Technologie. Nokia konnte durch den parallelen Deal mit Microsoft nicht nur die eigene Verschuldung deutlich zurückfahren, sondern letztendlich die Übernahme von NSN auch über den Mittelzufluss von Microsoft finanzieren. Im Jahr 2016 wurde dann die weltweit führende Positionierung in der Netzwerkausrüstung durch die Übernahme von Alcatel-Lucent für USD 16,6 Mrd. weiter gestärkt und insofern auch der Grundstein für eine gute Wettbewerbssituation bei der anstehenden Ausrüstung mit der 5G Technologie gelegt. Bis 2018 konnte die Marktkapitalisierung gegenüber dem niedrigsten Stand im Jahr 2012 verfünffacht werden.
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Neben Nokia gibt es weitere prominente Fallbeispiele, wie folgende Übersicht zeigt:[39]
Abb. 8
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3. Geschäftsmodelle und Disruption
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In der heutigen Zeit reicht es in Unternehmenskrisen nicht mehr aus, sich darauf zu verlassen, dass das Geschäftsmodell des Unternehmens tragfähig ist, sondern das Unternehmen muss auch über die akute Phase der Restrukturierung hinaus, einen soliden Absatzmarkt und damit ausreichend Chancen für Wachstum und Umsatz in der Zukunft anstreben (vorweisen). Zu schnelllebig sind marktseitige Veränderungen und zu unsicher sind Markt- und Wettbewerbspositionen in Zeiten der Digitalisierung. Dieser Trend betrifft auch Branchen, die scheinbar nicht oder eher advers durch die technologischen Veränderungen betroffen sind, wie das Beispiel Thermo-Papier zeigt: noch vor wenigen Jahren galt das Thermopapier aufgrund der sinkenden Nachfrage z.B. bei Faxgeräten für ein langfristig aussterbendes Produkt. Durch den Anstieg an Kreditkartentransaktionen und die eingeführte Bonpflicht im Einzelhandel steigt jedoch der Absatz an Thermo- und Spezialpapieren stetig. Der technologische Wandel beeinflusst also sehr wohl auch die Geschäftsmodelle dieser Unternehmen. Hinzu kommen regulatorische Veränderungen, die die Ausgangssituation völlig verändern können, wie das Beispiel anhand der Bonpflicht zeigt. Umso wichtiger ist es, dass strategische Entscheidungen auf fundierten Daten aufbauen. Darauf wird später noch einzugehen sein.
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Wenn man absieht von kurzfristigen, nicht zu antizipierenden exogenen Störungen der Märkte, wie wir das aktuell während und durch die Corona-Pandemie wahrnehmen, und den sich daraus ergebenden Wellen von Unternehmenskrisen, sind der technologische Wandel und insbesondere die Digitalisierung und disruptive neue Geschäftsmodelle die wesentlichen Treiber für Restrukturierungen:[40]
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| - | seit dem Jahr 2000 wurden 50 % der Fortune 500 Unternehmen entweder übernommen, verdrängt oder sind insolvent; |
| - | innerhalb von 50 Jahren ist die Lebenserwartung der Fortune 500 Unternehmen um 35 % gesunken; |
| - | Schätzungen zeigen, dass innerhalb von 5 Jahren 40 % der Unternehmen in 12 ausgewählten Branchen aufgrund disruptiver technologischer Veränderungen vom Markt verschwinden werden. |
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Ein wesentlicher Indikator für die Geschwindigkeit, in der der technologische Wandel disruptive Veränderungen auf Märkten erzeugt, ist die Durchdringungsrate von Technologien: dauerte es von der Markteinführung des Telefons bis zur 50 %-Nutzung der Bevölkerung (d.h. 50 % der Einwohner der USA nutzen ein technisches Gerät) noch ca. 50 Jahre, so hat sich der Wert bei Einführung des „Tablets“ auf ca. 2 Jahre reduziert.
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Nachfolgende Graphik illustriert diese Veränderungen anschaulich:[41]
Abb. 9
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Die aktuelle Corona-Pandemie zeigt zudem, dass sich der technologische Wandel und die Anpassungsraten, bzw. Adaptionsraten insbesondere auch durch exogene Ereignisse weiter beschleunigen: Während vor der Corona-Pandemie der Vormarsch der Video Conference (VC)-Technologie eher schleppend war und Geschäftsleute für einen Termin dann doch eher noch ins Flugzeug, in die Bahn oder das Auto stiegen, um diesen wahrzunehmen, hat sich dies innerhalb kürzester Zeit komplett verändert. Die VC-Technologie hat sich quasi über Nacht nicht nur weit etabliert, sondern sie ist auch weitgehend sozial akzeptiert als Form des Austauschs in der Geschäftswelt. Was diese Veränderung für den Mobilitätssektor und die anschließenden Wirtschaftszweige, z.B. Gastronomie und Flughafenbetreiber, nachhaltig bedeutet, lässt sich derzeit nur erahnen.
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Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass der Prozess der schöpferischen Zerstörung auf den Märkten funktioniert, und insofern Unternehmen, deren Geschäftsmodell nicht tragfähig ist, früher oder später vom Markt verschwinden. Dies gilt, solange die freien Kräfte des Marktes wirken und diese nicht z.B. durch regulatorische Eingriffe beeinflusst werden. Geschieht dies nicht oder nicht in ausreichendem Maße, entstehen sogenannte Zombie-Unternehmen, also Unternehmen, die trotz fehlender Marktperspektive, einem nicht funktionierenden Geschäftsmodell und damit eigentlich fehlender Überlebensperspektive erhalten bleiben. Die OECD definiert dabei Zombies als solche Unternehmen, dies seit mindestens 10 Jahren bestehen und in 3 aufeinanderfolgenden Jahren nicht in der Lage sind, aus dem operativen Ergebnis ihre Zinslast zu bedienen.
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Dieser Anteil an Zombies ist nach Untersuchungen der OECD im Zeitraum zwischen 2000 und 2016 um 212 % gestiegen. Eigene Untersuchungen zeigen zudem, dass 50 % der Unternehmen, die in 2019 die Merkmale eines Zombies erfüllten, diese bereits in 2013 aufzeigten. Die Marktbereinigung scheint also auch nachhaltig nicht funktioniert zu haben. Eine wesentliche Ursache für diesen Anstieg liegt in der langen Phase billigen Geldes nach der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008, die dazu geführt hat, dass auch Unternehmen mit unzureichendem Geschäftsmodell sich relativ günstig refinanzieren konnten.[42] Es bleibt abzuwarten, inwieweit sich durch die staatlichen Eingriffe im Rahmen der Corona-Pandemie dieser Trend weiter ausweitet. Allerdings liegt auf der Hand, dass eine Unternehmensrestrukturierung nicht auf der Tatsache aufbauen kann, dass Unternehmen, wie die oben genannten Zombies, auch ohne ein tragfähiges Geschäftsmodell überlebensfähig erscheinen mögen und restrukturiert werden können. Vielmehr erfordert die nachhaltige Restrukturierung auch ein nachhaltiges Abstellen aller Ursachen einer Unternehmenskrise.
4. Krisenverlauf, Krisenursachen und Strategie
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Ursachen für die Unternehmenskrise können vielfältig sein. Man unterscheidet in der Regel hausgemachte Krisenursachen, wie beispielsweise eine verkrustete und bürokratische Organisationsstruktur, Entscheidungsschwächen im Management oder eine fehlende Innovationskultur, von exogenen Krisenursachen, wie beispielsweise den bereits oben beschriebenen technologischen Disruptionen. Auch wenn die Ursachen einer Unternehmenskrise an sich mannigfaltig sein können, verfolgen Unternehmenskrisen immer ex post einem typischen Verlauf: am Anfang steht in der Regel die strategische Krise, gefolgt von der Ergebniskrise und der Liquiditätskrise, die dann in der Insolvenz mündet, sofern nicht in die Speichen gegriffen und der Turnaround eingeleitet wird. Nach allgemeinem Verständnis in der Praxis gilt als Indikator für die strategische Krise dabei, dass eine solche vorliegt, wenn das betreffende Unternehmen zwar wächst, aber keinen Wertzuwachs verzeichnet. Häufig zeigt sich dies bei fehlgeleiteten Unternehmenstransaktionen: es wird zwar Umsatz „gekauft“ aber die Ergebnisqualität verbessert sich nicht. Sicherlich besteht keine Zwangsläufigkeit in einer Beziehung, dass wenn eine strategische Krise vorliegt und nichts dagegen getan wird, diese zwangsläufig in die Ergebniskrise und die Liquiditätskrise mündet. Allerdings lässt sich sehr wohl ex post, also nach Eintreten und Feststellen einer akuten Unternehmenskrise feststellen, dass diese eine Genese über teilweise einen längeren Zeitraum von teilweise bis zu mehreren Jahren hatte.
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Die nachhaltige Unternehmensrestrukturierung erfordert insofern, dass die Krisenursachen konsequent abgestellt werden und der oben beschriebene Pfad von der strategischen Krise bis zur Insolvenz gebrochen wird. Nur, warum ist das so? Für die nachhaltige und umfassende Unternehmensrestrukturierung unter Beseitigung aller Krisenursachen, also auch der strategischen, sprechen viele – und auch gute – Gründe.
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Da sind zuvorderst die faktischen Erfordernisse, die sich aus der Rechtsprechung des BGH ergeben: der BGH hat durch mehrere Urteile der Sanierungs- und Fortführungsfähigkeit präzisiert und entsprechende Anforderungen an Sanierungskonzepte gestellt;[43] zu diesen gehören, dass:
| 1. | Ein schlüssiges Sanierungskonzept vorliegt |
| 2. | Dieses von den erkannten und erkennbaren tatsächlichen Gegebenheiten ausgeht |
| 3. | Die wesentlichen Krisenursachen erfasst sind |
| 4. | Das Unternehmen nach Einschätzung eines unabhängigen Dritten, objektiv sanierungsfähig ist |
| 5. | Die eingeleiteten Maßnahmen geeignet sind, das Unternehmen in überschaubarer Zeit durchgreifend zu sanieren. |
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Die entsprechende Kommentierung der BGH-Urteile zur Sanierung von Unternehmen weisen bereits darauf hin, dass schwerlich ein schlüssiges Sanierungskonzept vorliegen kann, wenn nicht alle – einschließlich der strategischen – Krisenursachen beseitigt werden. In den weiteren Punkten präzisiert und bestätigt der BGH diese Anforderung. Allerdings stellt er hier auch einen zeitlichen Rahmen auf, indem er vorgibt, dass das Unternehmen in „überschaubarer Zeit“ nachhaltig zu sanieren ist. Strategischen Maßnahmen, die in ferner Zukunft möglicherweise zu einer Gesundung des Unternehmens führen, soll damit offensichtlich ein Riegel vorgeschoben werden, damit die Sanierung zeitnah und konkret erfolgen kann. Dabei dürfte es sehr auf die Umstände des konkreten Falls in der jeweiligen Branche ankommen: eine strategische Sanierungsmaßnahme für einen auf 50 Jahre angelegten Steinbruch für seltene Erden haben selbstverständlich einen anderen Zeithorizont, als Sanierungsmaßnahmen für ein Fast-Fashion Unternehmen, das alle 2 Wochen neue Looks in die Läden bringt.
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Neben den Urteilen des BGH zur Sanierungsfähigkeit und zu Sanierungskonzepten sprechen auch pragmatische und logische Gründe für die Beseitigung aller Krisenursachen im Rahmen der Sanierung. So konnte zum Beispiel nachgewiesen werden, dass Unternehmen, die eine umfassende Transformation – also auch unter Einbeziehung strategischer Maßnahmen – im Durchschnitt einen 3mal so hohen Wertzuwachs verzeichnen als Unternehmen, die lediglich kostensenkende Maßnahmen umgesetzt haben.[44] Schließlich erscheint es zumindest logisch, dass nur durch eine Beseitigung aller Krisenursachen auch eine nachhaltige Sanierung eines Unternehmens erreicht werden kann.
