Kitabı oku: «Unternehmenssanierung, eBook», sayfa 30
5. Begriffsbestimmung
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Ziel der Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit ist nicht eine umfassende Darstellung der Entwicklung des Begriffs „Unternehmensstrategie“ oder eine wissenschaftliche Abhandlung über die Entwicklung der Strategie-Diskussion seit ihren Anfängen in den 1950er und 1960er Jahren. Im Folgenden wird nur kurz auf die Begriffe Unternehmensstrategie eingegangen, um vor allem den Rahmen für die Strategie-Entwicklung in der Restrukturierung aufzuspannen und in den nachfolgenden Kapiteln abzuschichten, was innerhalb einer Unternehmens-Restrukturierung zu leisten ist und was nicht.
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Unternehmensstrategie wird üblicherweise definiert als Summe aller Verhaltensweisen, die dazu geeignet sind, die Ziele eines Unternehmens zu erreichen.
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Mit der Brille der Restrukturierung geht es darum:[45]
| 1. | Die grundlegenden Ziele des Unternehmens zu definieren (Vision, Mission) |
| 2. | Markt- und Wettbewerbsveränderungen zu antizipieren und eine Produkt-Markt Kombination (ein Geschäftsmodell) zu definieren, in dem das Unternehmen oder bestimmte Geschäftseinheiten des Unternehmens, nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen kann; also die strategische Positionierung des Unternehmens |
| 3. | Den Weg zu beschreiben, der erforderlich ist, die gesteckten Ziele zu erreichen, und dabei die Fähigkeiten zu berücksichtigen, die das Unternehmen hat, bzw. erreichen muss, um diesen Weg beschreiten zu können (Change Management) |
| 4. | Einen konkreten Zielzustand, im Sinne eines finanziellen Plans, also in Form von erforderlichen Investitionen, dem Erreichen bestimmter Umsatz- und Ertragsziele und in der Regel auch entsprechender Meilensteine als Zwischenziele zu definieren. |
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Die Aufzählung der wesentlichen Inhalte zeigt dabei auch, dass es keine allgemein gültige Strategie geben kann, dass diese situationsbedingt und unternehmensspezifisch aufgebaut werden muss und spätestens mit (Zwischen-)Zielerreichung adjustiert werden muss. Dies liegt schon alleine in dem Umstand begründet, dass sich die Rahmenbedingungen, insbesondere auf Markt- und Wettbewerbsseite, verändern können.
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Üblicherweise folgen aus der gesamthaften Unternehmensstrategie Teilstrategien entweder für einzelne Funktionen oder Bereiche, wie z.B.: Portfoliostrategien, Wachstumsstrategien, Markteintrittsstrategien oder aber auch eine IT-Strategie. Von diesen Teilstrategien sind in Restrukturierungssituationen insbesondere die Portfoliostrategien relevant, da nicht nur aus Sicht eines Turnarounds zu entscheiden ist, welche Unternehmensteile gehalten und welche ggf. abgestoßen werden müssen, sondern insbesondere auch, wie mit Hilfe des zukünftigen Geschäfts- bzw. Unternehmensportfolio eine nachhaltige Restrukturierung sichergestellt werden kann, ohne dass beispielsweise das Unternehmen wegen sich abzeichnender Markt- und Wettbewerbstrends wieder in die Gefahr einer unternehmerischen Schieflage begibt. Daher soll im Folgenden im Rahmen der Darstellung des typischen Strategie-Prozesses insbesondere auch auf Portfolio-Strategien eingegangen werden.
6. Strategie-Entwicklung und Strategie-Prozess[46]
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Wie zuvor dargestellt, bedarf es für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie zunächst einer klaren Zielsetzung, also für was das Unternehmen im Markt stehen soll. Diese Zielsetzung wird üblicherweise „Mission-Statement“ genannt. Dieses Mission-Statement ist dabei als übergreifendes, langfristiges und auch gesetztes Gesamt-Ziel zu begreifen und nicht als Etappenziel i.S.v. z.B. einer zu erreichenden Marktposition. Je konkretisierter das Mission-Statement eines Unternehmens formuliert ist, desto leichter ermöglicht es dieses daraus konkrete Handlungsparameter für eine Unternehmensstrategie und nachfolgende Teilstrategien abzuleiten.
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Umgekehrt, je unkonkreter das Mission-Statement ist, desto beliebiger kann die Strategie des Unternehmens ausfallen, da sie ja in jedem Fall unter das Mission Statement subsumiert werden kann. Einige nachfolgende Beispiele sollen das erläutern:[47]
| - | TED: „Ideas worth spreading“; das Mission Statement von TED, dem Betreiber von Innovations- Konferenzen und der TED-Talks Webseite, besticht sicherlich durch seine Klarheit und Einfachheit, ist aber wenig konkret und könnte sich daher als wenig hilfreich als Leitplanke für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie erweisen |
| - | Wesentlich konkreter ist da Google mit seinem Statement: „Google‘s mission is to organize the world‘s information and make it universally accessible and useful” |
| - | Oder ConocoPhillips: “Use our pioneering spirit to responsibly deliver energy to the world”. |
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Schon allein aufgrund des Charakters eines Mission Statements als langlebige Zielsetzung wird in der Praxis eher selten im Rahmen einer Strategie-Definition darüber nachgedacht, ein solches zu definieren oder zu verändern, entweder, weil es in vielen Fällen bereits existiert, oder aber, weil es häufig vermeintlich nicht als wichtig erscheint, ein eher generisches und wenig greifbares Ziel zu definieren. Die Formulierung einer klaren Mission erweist sich aber als äußerst hilfreich, weil es dadurch den Optionen-Raum der Strategie auf wirklich relevante Spielfelder begrenzt. Dazu sei nochmal auf die beiden Beispiele TED und ConocoPhillips hingewiesen. Während das Statement von TED zumindest die Optionen offen hält, in allen erdenklichen Geschäftsmodellen präsent zu sein, die mit dem Verbreiten von Informationen zu tun haben, begrenzt die Mission von ConocoPhillips das Unternehmen eindeutig auf wirklich relevante Geschäfte und im Übrigen auch auf bestimmte Unternehmenswerte. Dies ist durch die Worte „pioneering spirit“, „responsible“, „energy“ und „deliver to the world“ klar umrissen.
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Auf Basis der definierten Mission des Unternehmens lässt sich dann die Unternehmensstrategie entwickeln. Dafür ist es in aller Regel allerdings erforderlich, dass eine eingehende Ist-Analyse vorgenommen wird, um die Situation des Unternehmens im Markt-und Wettbewerbsumfeld zu beleuchten und dabei insbesondere, inwieweit es dem Unternehmen mit der aktuellen Strategie gelingt, am Markt erfolgreich zu sein, bzw. inwieweit die bestehende Strategie, sofern es sie gibt und sie auch kodifiziert ist, umgesetzt wurde.
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Im Zusammenhang mit Unternehmenskrisen und Unternehmensrestrukturierungen sei hierbei nochmals auf die verschiedenen Stadien der Unternehmenskrise, insbesondere der strategischen Krise hingewiesen, sowie auf die unterschiedlichen Krisenursachen.
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Diese können natürlich vielfältig sein, wie nachfolgende beispielhafte Aufzählung zeigt:
| - | nicht ausreichende Adressierung von Konsumentenbedürfnissen, |
| - | fehlende Innovationen, |
| - | unzureichende Berücksichtigung von nachhaltigen Konsumententrends, |
| - | fehlende oder unzureichende Konsumentensegmentierung und eine daraus abgeleitete fehlerhafte Produkt-Preis Kombination, |
| - | unzureichende Antizipation von Produkt-Substitutionen, |
| - | falscher geographischer Fokus. |
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In diesem Zusammenhang ist auch die Frage relevant, wie die Wertschöpfungskette des Marktes, in dem das Unternehmen aktiv ist, beschaffen ist und welche Dynamiken entlang der Wertschöpfungskette relevant sind, z.B. also welche Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten und Kunden hat ein Unternehmen aufgrund der Marktbeschaffenheit.
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Wesentlich für die Formulierung der Strategie ist dann die Bestimmung der Marktentwicklung und der wesentlichen Trends: wohin bewegen sich die Märkte in Bezug auf Volumen-Wachstum und Preisentwicklung, geographische Verschiebungen und Produktinnovationen? Inwieweit haben die Märkte an sich Bestand angesichts des technologischen Wandels? Welche Märkte entstehen neu, welche Märkte werden verschwinden? Wie verändern sich die Profit-Pools in einzelnen Märkten und Marktsegmenten? Was sind die bestimmenden Konsumententrends? Wie verhalten sich die Konsumenten? Diese und viele weitere Fragen dienen letztendlich dazu, die Attraktivität einzelner Märkte auf Basis konkreter Fakten zu bestimmen. Dabei wird man in der Regel nicht umhinkönnen, entweder eine eigene Marktforschung zu betreiben, oder auf bestehende Marktforschungsergebnisse zurückzugreifen. Gerade im B2C Umfeld ist dabei die Frage nach „dem Konsumenten“ durchaus komplex. Vor diesem Hintergrund und um die Ergebnisse von Konsumentenbedürfnissen und Trends einfacher nachvollziehbar zu machen, bedient man sich in der Praxis häufig Konsumenten-Archetypen, die z.B. auf Basis sozio-demographischer Faktoren (also Alter, Einkommen etc.) aufgebaut werden.
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Genauso relevant wie die Frage nach der Attraktivität der Märkte und der wesentlichen Markttrends ist auch die Frage nach der Wettbewerbssituation und der Wettbewerbstrends. Auch hier sind eine Vielzahl von Fragen zu stellen: Wie ist das Wettbewerbsumfeld beschaffen? Befindet sich das Unternehmen in einer oligopolistischen Situation oder einem atomisierten Wettbewerbsumfeld? Welche relativen Marktanteile hat das Unternehmen, welche Marktmacht gegenüber den Wettbewerbern ergibt sich daraus? Wie verhalten sich Wettbewerber? Wird die Wettbewerbsintensität eher zunehmen oder eher abnehmen? In dem Zusammenhang: treten neue Player im Markt auf und wie schwer bzw. leicht ist der Markteintritt?
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Auf Basis der grundsätzlichen Beschaffenheit der Märkte in der Wertschöpfungsstruktur, der Marktattraktivität, den Markttrends und der Wettbewerbssituation lassen sich sodann strategische Optionen im Sinne strategischer Stoßrichtungen ableiten. Diese können vielfältige Dimensionen beinhalten; beispielshaft seien einige Stoßrichtungen genannt:
| - | entlang der Wertschöpfungskette: z.B. in Form einer Vorwärts- oder Rückwärtsintegration – ein Hersteller entwickelt sich weiter in ein vertikales Modell und deckt auch den Handel ab, um so die Handelsmarge zu erzielen und eine direkte Verbindung zu den Konsumenten zu erhalten – oder aber der Rückzug entlang der Wertschöpfungskette; |
| - | entlang Geographien, |
| - | entlang der Produktkonfiguration und von Innovationen, |
| - | entlang der Marken- und/oder Preispositionierung. |
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Die strategischen Optionen werden üblicherweise über mehrere Iterationsschritte gefiltert und reduziert, so dass am Ende einige wenige priorisierte Stoßrichtungen übrigbleiben, die dann einer Entscheidungsfindung zugeführt werden können.
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Um dies vornehmen zu können, sind die Optionen zumindest mit groben Business Cases zu versehen, um deren finanzielle Auswirkung beurteilen zu können.
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Nach Verabschiedung der priorisierten strategischen Option gilt es, diese weiter zu operationalisieren, bspw. mit Hilfe eines Umsetzungsplans und konkreten Meilensteinen, die erreicht werden sollen. Zudem sind aus der globalen Unternehmensstrategie Teilstrategien abzuleiten, wie bspw. für einzelne Funktionen oder unternehmerische Teilbereiche.
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Eine besondere Rolle in diesem Zusammenhang – als unternehmerische Teilstrategie und insbesondere auch in der Restrukturierung – spielt auch die Portfolio-Strategie. Dabei geht es um die Frage, welche Teile – i.S.v. Geschäften, Geschäftsbereichen, aber auch Produktportfolien – eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe, welche Ressourcen zugeordnet werden und welche Performance-Ziele diesen unternehmerischen Teilen zugeordnet werden. Gerade im Zusammenhang mit Restrukturierungen sind Portfolio-Entscheidungen besonders relevant, da ein wesentlicher Bestandteil der Gesundung eines Krisen-Unternehmens Portfolio-Entscheidungen sein können. Dies können beispielsweise der Verkauf oder die Abwicklung nicht profitabler oder durch das Unternehmen nicht profitabel führbarer Unternehmensteile sein oder aber auch der gezielte Zukauf solcher, die das Portfolio des Unternehmens stärken können. Das eingangs beschriebene Beispiel Nokia belegt eindrucksvoll, wie Portfolio-Entscheidungen in der Restrukturierung eine überaus wichtige Rolle spielen können.
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Ausgangspunkt für die Portfolio-Analyse ist in der Regel eine Bewertung entlang der Dimensionen der Markt- und Wettbewerbsattraktivität eines Portfolio-Teils. Gerade im Restrukturierungs-Umfeld haben sich aber auch in der Praxis Analysen entlang der Dimensionen Marktattraktivität und Minimum-Profitabilität oder Minimum-ROCE (Return on Capital Employed – also die Profitabilität auf das eingesetzte Kapital) bewährt, da man durch die letztgenannten Dimensionen einen sehr direkten Zusammenhang zwischen Performance eines Unternehmensteils und der Portfolio-Entscheidung treffen kann. So lässt sich zum Beispiel eine, auf die gesamte Restrukturierung des Unternehmens abgestimmte, Zielrendite definieren, die dann als Grundlage für Portfolio-Entscheidungen herangezogen wird.
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Nachfolgende Graphik erläutert nochmals das Vorgehen:[48]
Abb. 10
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Dabei wird auf der Y-Achse die Marktattraktivität (z.B. Wachstum, aber auch Profit Pools) abgetragen, auf der X-Achse der ROCE. Die Größe der Kreise entspricht dem Umsatz der Unternehmensteile, in diesem Fall als Business Units dargestellt. Auf Basis von Ziel ROCEs können dann entsprechende Portfolio-Entscheidungen getroffen werden. In diesem konkreten Fall würde man empfehlen, über einen Verkauf oder eine Schließung der BU 3, BU 6, BU 10 und BU 7 nachdenken, die BU1, BU 9 und BU 2 restrukturieren, bzw. durch Performance Targets entwickeln und die BU 4 und BU 5 durch gezielte Investments weiter stärken. Durch einen Exit bei den BU 3, BU 6, BU 10 und BU 7 verändert sich zudem die gesamte Durchschnitts-Performance des Unternehmens, ggf. bereits in dem Maße, dass das Restrukturierungsziel (weitgehend) erreicht wird und durch einen möglichen Verkauf erlangt das Unternehmen die finanziellen Mittel, die benötigt werden, um die ergebnisseitig positiven BU weiterzuentwickeln, bzw. um Schulden zu tilgen.
7. Strategie & Phasen der Restrukturierung
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Die Frage steht natürlich im Raum, inwieweit der klassische Zeitdruck in Restrukturierungen es ermöglicht, sich mit der Strategie des Unternehmens zu beschäftigen. Nur zu häufig hört man in diesem Zusammenhang in der Praxis das alte Verdikt, nachdem man, wenn man sich um die Strategie eines Unternehmens kümmert, das Wohnzimmer tapeziert, während gleichzeitig der Dachstuhl bereits lichterloh brennt. Mit diesem Argument versucht man, die Beschäftigung mit der Unternehmensstrategie als nicht mit den Dringlichkeiten einer Restrukturierung kompatiblen Vorgang abzuqualifizieren und stellt den Wert der Strategie im Rahmen der Restrukturierung in Frage. Auch wenn in den vorhergehenden Abschnitten die Notwendigkeit der Beschäftigung mit der Strategie im Rahmen der Unternehmenskrise mehrfach dargelegt wurde, bleibt tatsächlich die Frage nach der Zeit: also wann innerhalb einer Unternehmens-Restrukturierung sollte man sich mit der Strategie des Unternehmens beschäftigen?
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Die Restrukturierung eines Unternehmens lässt sich grundsätzlich in mehrere Phasen unterteilen:
| 1. | Die Erkenntnisphase – also der Zeitraum, den es dauert zwischen dem Auftreten erster Krisensymptome und dem entschiedenen Handeln, meist in Form eines Restrukturierungskonzepts, das die Maßnahmen erläutert, mit denen gegen die Krise vorgegangen werden soll – diese Phase wird hier nicht näher betrachtet, da der Strategie-Prozess erst starten kann, wenn die Erkenntnis des Veränderungsbedarfs vorhanden ist |
| 2. | Die Phase des Grobkonzepts – in dieser Phase werden die Maßnahmen zur Überwindung der Krise meist grob beschrieben, um die Sanierungsfähigkeit zu validieren und den Finanzierungsbedarf und seine Deckungsmöglichkeiten zu ermitteln |
| 3. | Die Phase der Finanzierungsverhandlung – in dieser Phase wird mit den Geldgebern des Unternehmens die Deckung des Finanzierungsbedarfs verhandelt |
| 4. | Die Phase des Detailkonzepts – in dieser Phase wird das zuvor grob erstellte Maßnahmengerüst weiter detailliert und bottom-up hinterlegt; sehr häufig erfolgt diese Phase parallel zur Phase der Finanzierungsverhandlung |
| 5. | Die Umsetzungsphase oder Gesundungsphase – in dieser Phase werden die Maßnahmen zur Restrukturierung umgesetzt und das Unternehmen durch seine Geldgeber eng begleitet |
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Die Frage nach dem Zeitpunkt, wann das Thema Strategie im Rahmen der Restrukturierung angegangen werden soll, ist also eine Frage nach der passenden Phase im Rahmen des Restrukturierungsprozesses. Da durch die Strategie auch grundlegende Fragen der Sanierungsfähigkeit adressiert werden – insbesondere im Rahmen der oben beschriebenen Portfolio-Analyse, bzw. -Strategie, und gleichzeitig strategische Maßnahmen auch wesentliche Ursachen der Krise beheben, gehört der Strategie-Prozess zwingend in die Konzeptphasen (Grob- und Detailkonzept) der Restrukturierung. Eine Nachverlagerung in die Gesundungsphase getreu dem Motto, wir kümmern uns erst um den operativen Turnaround und machen die Strategie irgendwann später, ist nicht zielführend.
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Ein wesentliches Argument derer, die eine Nachverlagerung in die Gesundungsphase der Restrukturierung betonen, ist immer auch die vermeintliche Dauer der Marktforschung. In der Tat bedarf es bei klassischen Marktforschungsinstrumenten, z.B. in Form von Fokusgruppen-Interviews, häufig einen Zeitraum von mehreren Wochen, wenn nicht gar einigen, wenigen Monaten, um diese valide umzusetzen. Doch auch dieses Argument der Dauer der Marktforschung lässt sich leicht widerlegen: dank digitaler Methoden, wie z.B. Google-Surveys, Nutzung analytischer Methoden (Big Data) oder Künstlicher Intelligenz lassen sich heutzutage valide Marktforschungsanalysen über ein Wochenende erstellen.
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Weder die Kosten noch der Zeitbedarf sollte also ein Grund für eine Verschiebung der Strategie im Rahmen der Restrukturierung sein.
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Allerdings lässt sich sehr wohl trefflich diskutieren über den erforderlichen Tiefgang der Strategiediskussion im Rahmen der Restrukturierung. Anstatt eines vollständigen Strategieprozesses, z.B. mit Definition der Unternehmens-Mission, lässt der Zeitdruck insbesondere im Rahmen der Erstellung des Grobkonzeptes, es als angebracht erscheinen, auf eine geringere Vertiefung oder Verkürzung hinzuwirken.
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Dazu folgender Vorschlag aus der Praxis:
Im Rahmen des Grobkonzeptes sollte man auf jeden Fall die bestehende Unternehmensstrategie validieren, insbesondere im Hinblick darauf, ob das Geschäftsmodell des Unternehmens über den unmittelbaren Zeitraum der Gesundung hinaus tragfähig ist. Gleichzeitig sollten Portfolio-Überlegungen die Grundlage des Grobkonzepts bilden. Auf dieser Basis kann dann eine (vorläufige) Sanierungsfähigkeit (sofern alle anderen Bedingungen gegeben sind) bestätigt werden.
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Während der Detaillierung des Grobkonzepts erscheint es dann angebracht, die Strategie des Unternehmens entweder tiefergreifend zu überarbeiten oder aber die zuvor vorgenommene Validierung nochmals zu vertiefen. Dies gilt insbesondere dann, wenn die zuvor grob vorgenommene Validierung mit Zweifeln über die langfristige Tragfähigkeit des Geschäftsmodells behaftet ist. Dieses Vorgehen ermöglicht es, insbesondere gegenüber den Finanzierern noch vor Abschluss der entsprechenden Verhandlungen, eine endgültig belastbare Aussage zu treffen.
