Kitabı oku: «Unternehmenssanierung, eBook», sayfa 8
2. Kapitel Determinanten einer Unternehmenskrise
I. Einleitung
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In der Betriebswirtschaftslehre wird oft davon ausgegangen, dass ein Unternehmen auf unbestimmte Zeit existiert. Unternehmen werden vielfach als „unsterblich“ angesehen.[1] Indes zeigen die jährlichen Insolvenzstatistiken, dass objektiv betrachtet auch die Existenz von Unternehmen endlich ist. Im Jahr 2018 registrierte die Wirtschaftsauskunftei Creditreform 19 900 Unternehmensinsolvenzen in Deutschland.[2] Die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens beträgt in Deutschland etwa 16 Jahre.[3]
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Einer Unternehmensinsolvenz geht in aller Regel eine Unternehmenskrise[4] voraus, die Betrachtungsschwerpunkt dieses Beitrags ist. Eine Unternehmenskrise lässt sich analog zur Medizin gut mit einem Krankheitsverlauf bei einem Menschen vergleichen. Die Erkrankung wird durch Krankheitsursachen hervorgerufen. Krankheitsursachen bzw. Krisenursachen werden im ersten Abschnitt dieses Beitrags erläutert. Hierzu werden im Folgenden Erkenntnisse aus der empirischen Krisenursachenforschung zur Entstehung von Unternehmenskrisen erläutert.
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Wenn Krankheitssymptome auftreten, wird die Krankheit durch den hinzugezogenen Arzt diagnostiziert. Wie eine Krankheit in der Regel nicht plötzlich ausbricht, so entsteht auch eine Unternehmenskrise ganz selten plötzlich: Der Weg in die Krise ist zumeist ein dynamischer Prozess.
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Im Krankheitsverlauf eines Menschen zeigen sich Symptome als typische negative Auswirkungen einer Krankheit. Auch eine Unternehmenskrise ist anhand von „Symptomen“, z.B. anhand von negativ zu beurteilenden Kennzahlenmustern mit ansteigenden Insolvenzwahrscheinlichkeiten, erkennbar. Wird die Unternehmenskrise indes nach einer entsprechenden Diagnose adäquat bekämpft (therapiert), kann die Unternehmenskrise als Ergebnis der „therapeutischen“ Maßnahmen letztlich positive Auswirkungen haben, z.B. eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit.
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Auf die Therapie, also die Behandlung der Krankheit bzw. die Maßnahmen zur Bekämpfung der Ursachen für die Unternehmenskrise (Unternehmenssanierung) wird in diesem Beitrag nicht eingegangen.[5]
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In den Rn. 11–47 werden zunächst die Grundlagen von Unternehmenskrisen erläutert. Zunächst wird der Begriff der „Unternehmenskrise“ definiert und typische Verläufe von Unternehmenskrisen werden vorgestellt. Gegenstand der Rn. 48–81 sind die Krisenursachen. Hier werden die in empirischen Studien identifizierten Krisenursachen erläutert. Krisen sind zumeist sehr komplexe Prozesse. Krisen können durch die verschiedensten Sachverhalte ausgelöst werden, die einander u.U. verstärken oder auch abschwächen und daher nicht unmittelbar als Krisenursachen erkannt werden (können).
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In den Rn. 82–231 werden die Methoden zur Krisenfrüherkennung charakterisiert und erläutert. Hierbei wird zwischen Bottom-up- und Top-down-Ansätzen zur Krisenfrüherkennung unterschieden.
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Bei den Bottom-up-Ansätzen sind die operativen und die strategischen Ansätze zu unterscheiden, die die Ursachen einer Unternehmenskrise im operativen bzw. strategischen Entscheidungsfeld auszumachen suchen. Die Balanced Scorecard wird als Instrument zur Integration von operativen und strategischen Ansätzen vorgestellt.
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Beim Top-down-Ansatz sind die Jahresabschlüsse Ausgangspunkt zur Ermittlung von Unternehmenskrisen. Daher wird vor allem auf die Jahresabschlussanalyse eingegangen. Denn der Jahresabschluss eines Unternehmens umfasst sämtliche Geschäftsvorfälle eines Unternehmens im Geschäftsjahr und spiegelt daher alle Wirkungen von krisenauslösenden Sachverhalten. Er ist zudem, falls er durch eine Abschlussprüfung geprüft ist, eine objektive Informationsbasis und ermöglicht, mit hoher Zuverlässigkeit eine Unternehmenskrise sowie deren Krisensymptom-Muster frühzeitig zu erkennen. Leser, die vor allem an Instrumenten zur Früherkennung von Unternehmenskrisen interessiert sind, seien auf die Rn. 82–231 verwiesen. Diese sind auch ohne eine Lektüre der Rn. 11–81 verständlich.
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In den Rn. 232–259 werden die Auswirkungen einer Krise auf das Unternehmen erläutert. Hier sind die psychologischen Auswirkungen einer Krise der Betrachtungsschwerpunkt. Zum einen werden die negativen Auswirkungen einer Unternehmenskrise auf die Unternehmenskultur und die daraus resultierenden Krisenverstärkungen betrachtet und zum anderen die Gefahren, die sich aus einer Früherkennung einer Krise ergeben können, dass nämlich Früherkennung der Krise zu einer „self-fulfilling prophecy“ werden könnte. In den Rn. 260–269 werden die Erkenntnisse kurz zusammengefasst.
II. Grundlagen von Unternehmenskrisen
1. Begriff der Unternehmenskrise
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Die individuellen Ziele eines jeden erwerbswirtschaftlichen Unternehmens lassen sich auf die beiden zentralen finanziellen Unternehmensziele zurückführen, nämlich mit dem Unternehmen „Geld verdienen“ (Renditeziel) und das Unternehmen als „Verdienstquelle sichern“ (Risikoziel) zu wollen. Beide finanziellen Teilziele lassen sich zu dem langfristigen Oberziel „Sicherung des Fortbestands des Unternehmens“ zusammenfassen. Unternehmenskrisen sind den Fortbestand des Unternehmens gefährdende Situationen. Sie machen die Erreichung der beiden finanziellen Ziele unsicher. Um die beiden Ziele „Geld verdienen“ und „Verdienstquelle sichern“ aber dauerhaft verwirklichen zu können, muss ein Unternehmen ständig versuchen, Chancen zu ergreifen, z.B. eine erkannte Marktlücke für ein bestimmtes Produkt zu schließen. Mit jeder Chancen-Wahrnehmung, also mit jeder Gewinnmöglichkeit, geht das Unternehmen aber zugleich Risiken, d.h. Verlustgefahren ein, nämlich wenn sich das angebotene Produkt als „Flop“ herausstellen sollte. Solche Verluste können existenzbedrohende Unternehmenskrisen auslösen, wenn die akkumulierten Verluste das Eigenkapital aufzehren und damit ein Fortbestand der Verdienstquelle wegen der eintretenden Überschuldung nicht mehr möglich ist. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, Chancen und Risiken abzuwägen und zu entscheiden, welche Chancen ergriffen werden und welche nicht. Wird eine Chance, z.B. durch entsprechende Investitionen, ergriffen, dann ist es in der Folge die Aufgabe der Unternehmensleitung, die mit den ergriffenen Chancen verbundenen Risiken so zu managen, dass diese keine Unternehmenskrise auslösen.
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Der Begriff der „Krise“ stammt vom griechischen „krísis“ und bedeutet „Entscheidung“ oder „entscheidende Wendung“. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird mit dem Begriff eine „schwierige Lage“, eine „Zeit der Gefährdung“ bzw. eine „Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“, bezeichnet.[6] Ursprünglich wurde der Begriff in der Medizin verwendet, wo er einen kritischen Wendepunkt (mit der Aussicht zur Besserung hin oder auch eines tödlichen Ausgangs) im Verlauf einer Krankheit beschreibt.[7]
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Der Krisenbegriff ist in seiner Bedeutung eng mit den Begriffen „Konflikt“, „Schwachstelle“, „Störung“ und „Katastrophe“ verbunden. Diese vier Begriffe sind allerdings mit dem Begriff der „Krise“ nicht synonym, sie beschreiben vielmehr Ereignisse, die zu einer Krise führen können, aber nicht müssen.
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Konflikte sind durch das Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen oder Interessen von Einzelpersonen oder Gruppen entstandene schwierige Situationen, die zum Zerwürfnis zwischen Einzelpersonen oder Gruppen führen. Konflikte können die Ursache für eine Existenzgefährdung des Unternehmens sein. Indes führt nicht jeder Konflikt notwendigerweise zu einer Unternehmenskrise, vielmehr kann er nach seiner Lösung auch zu einem höherem Stabilitätsniveau führen als vor dem Auftreten der Konfliktsituation.
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Der Begriff „Schwachstelle“ bezeichnet einen für Störungen anfälligen Sachverhalt. Eine Störung wiederum ist ein Bruch im Betriebsablauf oder -aufbau. Schwachstellen, die im betrieblichen Ablauf zu Störungen führen, mindern die Effizienz des Unternehmens. Allerdings hat nicht jede Schwachstelle zwangsläufig eine Störung zur Folge. Des Weiteren löst nicht jede Störung automatisch eine Krise aus.
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Eine Katastrophe kann – ebenso wie Konflikte, Schwachstellen und Störungen – eine Unternehmenskrise auslösen. Bsp. für solche Katastrophen sind Erdbeben oder nicht versicherte Lagerbrände. Darüber hinaus kann eine Katastrophe, wenn sie begrifflich als eine „entscheidende Wendung zum Schlimmen“[8] verstanden wird, dazu führen, dass ein bereits bestandsgefährdetes Unternehmen nicht mehr fortgeführt werden kann und daher abzuwickeln ist.
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Die folgenden fünf Merkmale kennzeichnen eine Unternehmenskrise: [9]
| 1. | Unternehmenskrisen sind bestandsgefährdend, sofern keine angemessenen Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Krisensituationen unterscheiden sich vom „normalen“ Geschäftsverlauf dadurch, dass der Fortbestand des Unternehmens oder einzelner Segmente des Unternehmens konkret gefährdet ist und das Unternehmen bzw. das Segment – sofern die Unternehmensleitung die Krise nicht durch geeignete Maßnahmen abwendet – im ungünstigsten Fall liquidiert werden muss. Krisen laufen in unterschiedlichen Stadien ab. Durch möglichst frühzeitige Gegenmaßnahmen kann eine Bestandsgefährdung abgewendet werden. |
| 2. | Unternehmenskrisen treten im Regelfall unbeabsichtigt und unerwartet auf. In diesen Fällen laufen Unternehmenskrisen den Planungen der betroffenen Unternehmensleitung zuwider und stellen daher eine unbeabsichtigte, außergewöhnliche Entwicklung des Unternehmens dar, weil es im Normalfall das Ziel der Unternehmensleitung ist, bestandsgefährdende Situationen zu vermeiden. Eine Krise beginnt mit dem Zeitpunkt, zu dem einzelne Konflikte und Störungen unerwartet kumulativ und möglicherweise einander verstärkend und ggf. bestandsgefährdend für das Unternehmen auftreten. |
| 3. | Unternehmenskrisenursachen sind in den meisten Fällen nicht eindeutig (ambivalent). Denn Unternehmenskrisen haben selten eine einzige Ursache. Ausnahmen sind durch Katastrophen, z.B. Naturkatastrophen, ausgelöste Krisen. Meist ist der Weg in die Krise ein schleichender und komplexer Prozess. In diesen Fällen werden die komplexen Krisenursachen von der betroffenen Unternehmensleitung oft nicht vollumfänglich und auch nicht klar erkannt. Selten lassen sich Ursachen-Komplexe einfach und prospektiv eindeutig als bestandsgefährdend erkennen. Daher ist es notwendig, Methoden zur Krisenfrüherkennung zu entwickeln bzw. einzusetzen. |
| 4. | Die Krisenbewältigung ist oft nur innerhalb einer begrenzten Zeitspanne möglich. Je sichtbarer die Krisensymptome erkennbar werden, desto dringlicher werden Gegenmaßnahmen der Unternehmensleitung erforderlich und desto weniger Zeit steht dieser in der Regel zur Verfügung, um die Krise abzuwenden bzw. die für das Unternehmen negativen Krisenauswirkungen zumindest zu vermindern. |
| 5. | Die Eingriffsmöglichkeiten der Unternehmensleitung nehmen im Krisenverlauf ab. Der Verlauf einer Krise hängt von internen und von externen Faktoren ab, die sich gegenseitig verstärken können. Die externen Faktoren lassen sich von der Unternehmensleitung weniger beeinflussen als die internen Faktoren. Zu Beginn der Krise kann die Unternehmensleitung in der Regel noch agieren. Gelingt es nicht, die Krise frühzeitig zu erkennen und zu bewältigen, ist das Unternehmen im weiteren Prozessverlauf mehr und mehr gezwungen, auf die Entwicklungen zu reagieren. |
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Eine „Unternehmenskrise“ ist ein Abschnitt im Lebenszyklus eines Unternehmens, in dem die Existenz des Unternehmens gefährdet ist, sofern keine wirksamen Gegenmaßnahmen ergriffen werden.[10] Die Unternehmenskrise ist ein stetiger, aber endlicher Prozess: Sie endet positiv, wenn die Bestandsgefährdung abgewendet werden kann; sie endet negativ, wenn z.B. ein zwischenzeitlich eröffnetes Insolvenzverfahren mit der Abwicklung des Unternehmens abgeschlossen wird.[11] Die Prozessdauer, d.h., der Zeitraum zwischen den ersten krisenverursachenden Vorfällen und dem (positiven oder negativen) Ende der Unternehmenskrise, ist einzelfallabhängig und kann wenige Wochen oder mehrere Jahre dauern.
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Im folgenden Abschnitt (Rn. 23 ff.) wird die Dynamik von Unternehmenskrisen skizziert und gezeigt, dass Unternehmenskrisen in der Regel bestimmte Phasen durchlaufen. Für die Charakterisierung von Krisen werden zwei Perspektiven gewählt. Darauf aufbauend werden in den Abschnitten III und IV dieses Beitrags konkrete Determinanten von Unternehmenskrisen im Allgemeinen und der einzelnen Krisenphasen im Speziellen herausgearbeitet.
2. Ablauf von Unternehmenskrisen
2.1 Vorbemerkung
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Wie unter Rn. 18 verdeutlicht, ist eine Unternehmenskrise als ein Prozess zu verstehen. Aus der Analyse von kriselnden Unternehmen konnten in der Vergangenheit Strukturen bzw. Muster dafür erkannt werden, in welchen Phasen ein Krisenprozess typischerweise abläuft.[12] Die Kenntnis dieser Muster ist für die Krisenfrüherkennung von Bedeutung, um einschätzen zu können, ob ein Vorfall bzw. eine bestimmte Situation eine potenzielle Krisenursache ist bzw. hervorruft oder nicht. Ferner erlaubt eine Identifikation der aktuellen Krisenphase, wie weit die Krise bereits fortgeschritten ist, und wie viel Zeit für Gegenmaßnahmen verbleibt.
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Die Kenntnis des Krisenablaufs bzw. die Art der Krise verrät zumeist die Krisenursachen. D.h. der Ablauf einer Krise lässt Rückschlüsse auf die Krisenursachen zu.[13] Ferner ist die Bestimmung des Krisenstadiums erforderlich, um die angemessenen Gegenmaßnahmen zu identifizieren und einzuleiten. Befindet sich ein Unternehmen beispielsweise in einem fortgeschrittenen Krisenstadium, so sind Gegenmaßnahmen, durch welche lediglich die Symptome dieses Stadiums behoben werden, nicht ausreichend – vielmehr sind auch die Ursachen der vorgelagerten und ggf. parallelen Krisenstadien zu identifizieren und zu beheben.[14]
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Krisenprozessmodelle sind zu unterscheiden nach der Perspektive, aus der der Krisenprozess analysiert wird. Es können zwei Ansätze unterschieden werden, den Krisenprozess zu betrachten, nämlich erstens die Wahrnehmungsperspektive und zweitens die finanz- und erfolgswirtschaftliche Perspektive. Beide Perspektiven werden im Folgenden vorgestellt.
2.2 Die Perspektiven von Krisenprozessmodellen
2.2.1 Der Krisenprozess aus der Wahrnehmungs-Perspektive
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Im Lebenszyklus eines Unternehmens gibt es außergewöhnliche, kritische Phasen, wie die der Gründung des Unternehmens oder die der Suche nach einem Unternehmensnachfolger. In beiden Bsp. kritischer Phasen ist der Fortbestand des Unternehmens stärker bedroht als im normalen Geschäftsverlauf.
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Jede Krisenphase wird von unterschiedlichen Beobachtern unterschiedlich wahrgenommen. So kann es sein, dass die Unternehmensleitung die wirtschaftliche Lage ihrer Gesellschaft – zumindest mittelfristig – als positiv einschätzt, während eine Bank den Fortbestand der Gesellschaft als akut gefährdet bewertet. Die beteiligten Parteien kommen allerdings nicht nur aufgrund von bestehenden Informationsasymmetrien zwischen Unternehmensleitung und Unternehmensexternen zu unterschiedlichen Ergebnissen, sondern es handelt sich auch um ein psychologisches Phänomen, dass Menschen, geprägt durch ihre persönliche Risikoaversion, bestimmte Risiken als unterschiedlich bedrohlich für den Fortbestand des Unternehmens wahrnehmen.
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Abhängig davon, wie gefährdet der Fortbestand des Unternehmens ist, d.h. wie schwerwiegend die Unternehmenskrise ist, unterscheidet Krystek vier Phasen im Prozessverlauf einer Krise:[15]
| 1. | Potenzielle Unternehmenskrise, |
| 2. | Latente Unternehmenskrise, |
| 3. | Akute, beherrschbare Unternehmenskrise, |
| 4. | Akute, nicht (mehr) beherrschbare Unternehmenskrise. |
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Ad 1. Potenzielle Unternehmenskrise: Die potenzielle Unternehmenskrise beschreibt eine Situation, in der Krisensymptome (noch) nicht als solche erkannt werden (können). Diese erste Phase des Unternehmenskrisenprozesses ist als „Quasi-Normalzustand“ zu bezeichnen, denn mit der Wahrnehmung von Chancen sind in der Regel zwangsläufig Risiken verbunden – Unternehmen agieren wegen der Unkenntnis der künftigen Entwicklung unter Unsicherheit. Erst wenn die Risiken schlagend werden, ist eine latente oder akute Krise erkennbar.
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Ad 2. Latente Unternehmenskrise: Die latente Krise beschreibt eine Krisenphase, die aufgrund fehlender offensichtlicher Krisenmerkmale und Krisenauswirkungen nur schwierig wahrzunehmen ist. Dennoch ist die Krise in dieser Phase bereits erkennbar, wenn geeignete – speziell auf der Basis von empirisch-statistischen Methoden entwickelte – Früherkennungsinstrumente[16] eingesetzt werden. Für den Fall, dass die Krise in einem frühen Stadium erkannt wird, können durch geeignete vorbeugende Maßnahmen künftig existenzgefährdende Auswirkungen eingeschränkt bzw. abgewendet werden.
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Ad 3. Akute, beherrschbare Unternehmenskrise: Wenn die negativen Auswirkungen einer Krise offenbar werden, tritt der Krisenprozess in seine dritte Phase, die akute, wenn auch noch beherrschbare Unternehmenskrise. In dieser Phase verstärken die destruktiven Auswirkungen der Krisenursachen einander indes stetig. Mit ihnen steigt auch die Komplexität der Krisenabwehr.
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Ad 4. Akute, nicht (mehr) beherrschbare Unternehmenskrise: In der letzten Phase, der akuten, nicht (mehr) beherrschbaren Unternehmenskrise, ist das Unternehmen schließlich durch die Auswirkungen der Krise überfordert. Die destruktiven Wirkungen verstärken sich weiter. Die Unternehmensleitung hat nur noch wenige Handlungsalternativen. Die verbleibenden Handlungsalternativen müssen unter hohem Zeitdruck umgesetzt werden, um den destruktiven Folgen der Krise entgegenzuwirken. Das Unternehmen kann indes bestenfalls noch durch einen vom Unternehmen nicht beeinflussbaren externen Eingriff oder durch einen positiv wirkenden „Zufall“ gerettet werden. Im Normalfall (ohne einen solchen externen Eingriff oder „Zufall“) geht das Unternehmen unter.
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Die Phasen eines Krisenprozesses können, wenn diese aus der Wahrnehmungs-Perspektive betrachtet werden, nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden. Unterschiedliche Beobachter nehmen die Situation, in der sich das Unternehmen befindet, möglicherweise unterschiedlich wahr und ordnen die Situation des Unternehmens daher unterschiedlichen Phasen zu.
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Nicht jede Unternehmenskrise durchläuft alle genannten Phasen. So werden Phasen „übersprungen“, wenn beispielsweise aus einer potenziellen Unternehmenskrise unmittelbar eine akute, aber beherrschbare Unternehmenskrise entsteht. Wenn die Unternehmensleitung rechtzeitig geeignete Maßnahmen zur Bewältigung der Krise eingeleitet hat, kann ein Unternehmen aber auch von einer späteren in eine frühere Phase zurückgeführt werden.
