Kitabı oku: «Unternehmenssanierung, eBook», sayfa 9
2.2.2 Der Krisenprozess aus der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive
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Der Unternehmenskrisenprozess kann auch danach beurteilt werden, welche Unternehmensziele gefährdet sind. So unterscheidet Müller vier Krisenphasen, nämlich die strategische Krise, die Erfolgskrise, die Liquiditätskrise und die Insolvenz. Je weiter der Krisenprozess vorangeschritten ist, desto weniger Zeit und desto weniger Handlungsmöglichkeiten verbleiben der Unternehmensleitung, die Krise zu bewältigen (vgl. Abb. 1).
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Abb. 1: Krisenprozess nach Müller[17]
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In der strategischen Krise, der ersten Phase des Krisenprozesses, sind die Erfolgspotenziale des Unternehmens durch eine ungeeignete oder auch eine fehlende Strategie gefährdet. In der auf die strategische Krise folgenden Erfolgskrise sind die Zielerreichungsgrade der Erfolgsziele, z.B. der Gewinn-, der Umsatz- und/oder der Rentabilitätsziele, des Unternehmens gefährdet. Das Kennzeichen der dritten Phase, der Liquiditätskrise, ist eine (drohende) Illiquidität oder Überschuldung des Unternehmens. Beide Kennzeichen sind gem. §§ 17–19 InsO Eröffnungsgründe für ein Insolvenzverfahren.[18] In dieser Phase ist die Existenz des Unternehmens sehr stark bedroht. Die Möglichkeiten der (im Regelfall ausgetauschten) Unternehmensleitung, den Krisenverlauf durch geeignete Maßnahmen zu beeinflussen, sind stark eingeschränkt, da das Unternehmen kaum noch finanzielle Spielräume hat. In der letzten Phase, der Insolvenz, hat die (neue) Unternehmensleitung dann nur noch den vom Gericht und den Gläubigern zugestandenen Handlungsspielraum. Die Insolvenz ist als eine Phase des Krisenprozesses zu kennzeichnen, weil im Rahmen eines Insolvenzverfahrens gem. § 1 InsO vom Insolvenzverwalter ausdrücklich das Ziel verfolgt werden soll, das insolvente Unternehmen zu erhalten, die Krise zu beenden oder deren Folgen zumindest abzumildern.[19]
2.2.3 Der Prozess der Unternehmenskrise aus der Wahrnehmungsperspektive sowie aus der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive
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Der Krisenprozess lässt sich aus beiden Perspektiven zugleich betrachten, wie die folgende Abb. zeigt.
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| Abb. 2: Gegenüberstellung von Krisenprozess-Perspektiven[20] | |||||
| Finanz- und Erfolgswirtschaftliche Perspektive | Strategische Krise | X | X | ||
| Erfolgskrise | X | X | |||
| Liquiditätskrise | X | X | |||
| Insolvenz | X | ||||
| Potenzielle Krise | Latente Krise | Akute, beherrschbare Krise | Akute, nicht (mehr) beherrschbare Krise | ||
| Wahrnehmungsperspektive | |||||
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Abb. 2 zeigt eine Gegenüberstellung der beiden zuvor beschriebenen Krisenprozessperspektiven. Die grauen Flächen zeigen die Übereinstimmungen der beiden Ansätze. Beispielsweise wird eine Krisenphase, die aus der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive als Liquiditätskrise bezeichnet würde, aus der Wahrnehmungsperspektive als eine akute Krise bezeichnet. Diese akute Krise kann, abhängig von der Länge der Zeitspanne und dem Umfang der Handlungsmöglichkeiten, die der Unternehmensleitung verbleiben, um die Krise abzuwenden, entweder beherrschbar oder nicht (mehr) beherrschbar sein.
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Auch Hauschildt verbindet die beiden Perspektiven der Krisenbetrachtung und bezeichnet hierbei die Wahrnehmungsperspektive als „subjektive Sichtweise“ und die finanz- und erfolgswirtschaftliche Perspektive als „objektive Sichtweise“.
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Abb. 3: Krisenprozess aus unterschiedlichen Perspektiven in Anlehnung an Hauschildt[21]
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Aus der Wahrnehmungsperspektive unterscheidet Hauschildt zwei Krisenphasen, nämlich die Phasen „Latente Krise“ (vergleichbar mit den Phasen „Potenzielle Krise“ und „Latente Krise“ in Abb. 2) und „Manifeste Krise“ (vergleichbar mit den Phasen „Akute, beherrschbare Krise“ und „Akute, nicht (mehr) beherrschbare Krise“ in Abb. 2). Bereits vor der ersten Phase können einzelne ungünstige Ereignisse auftreten, die aber nicht unmittelbar mit einer Unternehmenskrise assoziiert werden. In der Phase der latenten Krise ist die Unternehmenskrise für Unternehmensexterne selten wahrnehmbar. Selbst von der Unternehmensleitung und von anderen Mitarbeitern wird sie nicht immer – vor allem nicht ohne Ermittlung der Überlebenswahrscheinlichkeit – als solche erkannt. Wenn Unternehmensexterne die Unternehmenskrise z.B. mit Hilfe von herkömmlichen oder modernen Jahresabschlussanalysen wahrnehmen, geht der Krisenprozess in die zweite Phase, die manifeste Krise, über.[22]
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Obwohl die finanz- und erfolgswirtschaftliche Perspektive als objektive Sicht bezeichnet wird, ist nur die letzte Phase, die Eröffnung des Insolvenzverfahrens und dessen Beendigung, zeitlich objektiv bestimmbar. In den ersten drei Phasen lässt sich die Existenzgefährdung nur durch Ermittlung sog. Ausfallwahrscheinlichkeiten (probabilities of default) mit Hilfe von empirisch-statistisch gestützten Jahresabschlussanalysen „objektivieren“.[23] Aus Sicht der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive unterscheidet Hauschildt – ähnlich dem Ansatz von Müller – anhand des verbleibenden Handlungsspielraums zur Krisenbewältigung drei Phasen einer Unternehmenskrise:
| 1. | Strategische Krise, |
| 2. | Operative Krise, |
| 3. | Finanz-/Illiquiditätskrise. |
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Ad. 1. Die strategische Krise ist nicht eindeutig identifizierbar. Diese Phase zeichnet sich vor allem durch erfolgswirksame Belastungen aus; z.B. geringe oder negative Deckungsbeiträge bei einzelnen Produkten oder Segmenten. Bei steigender Verschuldung ist die Liquidität des Unternehmens noch nicht gefährdet. In dieser frühen Phase des Krisenprozesses bleibt dem Unternehmen noch ein strategischer Handlungsspielraum und Zeit, um die Krise zu bewältigen.
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Ad. 2. In der sich anschließenden operativen Krise werden die Verluste, vor allem im operativen Bereich, offensichtlich. Die Verschuldung steigt weiter. Kreditlinien werden ausgereizt. Das Eigenkapital bzw. der Eigenkapitalanteil wird stark vermindert. Die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens, den Verlauf der Krise zu beeinflussen, schwinden.
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Ad. 3. In der letzten Phase des Krisenprozesses, der Finanz- bzw. Illiquiditätskrise, reduziert sich der Handlungsspielraum auf ein Minimum: Lieferanten liefern nur noch gegen Vorkasse, Banken verlangen die Rückzahlung von Krediten etc. Dem Unternehmen droht die Überschuldung und/oder die Illiquidität. Der Fortbestand des Unternehmens ist extrem bedroht.[24]
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Im IDW S 6 werden die Stadien der Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise sowie der Erfolgs- und Liquiditätskrise und schließlich der Insolvenzreife unterschieden. Die Stakeholderkrise ist gekennzeichnet durch mangelnde Erkenntnis, Akzeptanz und Kommunikation von notwendigen Veränderungen des Unternehmens, z.B. hinsichtlich dessen Neuausrichtung. Häufig schwindet die Glaubwürdigkeit der handelnden Personen, gleichzeitig kommen bei den Stakeholdern Zweifel auf, ob die Unternehmensorgane den auf sie zukommenden Aufgaben gewachsen sind – das Vertrauen in die Organe schwindet.[25] Als Folge von Stakeholderkrisen ergeben sich häufig Strategiekrisen: infolge unzureichender Marktorientierung und unsystematischer Beobachtung der Wettbewerbsentwicklungserfolge, unangemessene oder ineffektive Innovationen und Investitionen, die zu strategischen Lücken (z.B. unzureichendes Produktprogramm) und strukturellen Defiziten (z.B. unangemessene Fertigungstiefe) führen.[26] In der Folge einer Strategiekrise kann sich eine Produkt- und Absatzkrise entwickeln, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Nachfrage nach den Hauptumsatz- und Haupterfolgsträgern nicht nur vorübergehend stark zurückgeht. Hieraus resultieren z.B. steigende Vorratsbestände, Unterauslastungen der Produktionskapazitäten können zu Ergebnisrückgängen führen.[27] Ohne wirksame Gegenmaßnahmen der Unternehmensleitung in der Stakeholder- und Strategiekrise bzw. in der Produkt- und Absatzkrise folgt zwangsläufig die Erfolgskrise: Der Renditeverfall wird vor allem dadurch sichtbar, dass die Eigenkapitalkosten nicht mehr verdient werden, das Eigenkapital wird infolge anhaltender Verluste u.U. vollständig aufgezehrt. Hierdurch wird die Aufnahme von neuem Fremd- oder Eigenkapital erschwert.[28] Dies führt dann in die Liquiditätskrise, in der der Fortbestand des Unternehmens erhöht gefährdet ist und die Insolvenz droht, wenn keine oder nur unzureichende Maßnahmen ergriffen werden.[29] Der Krisenprozess endet – sofern diese nicht abgewendet werden kann – in der Insolvenzreife.[30]
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Zusammenfassend lässt sich sagen: Bei Unternehmenskrisen handelt es sich um außergewöhnliche, von der Unternehmensleitung nicht absichtlich herbeigeführte Prozesse. Unter Rn. 7 wurden die Merkmale einer Unternehmenskrise beschrieben und der Begriff „Unternehmenskrise“ definiert. Unter Rn. 10 ff. wurden Perspektiven zur Krisenprozessanalyse erläutert und gezeigt, dass diese Perspektiven miteinander vereinbar sind und einander ergänzen. Zum einen wurde gezeigt, dass Krisen nach bestimmten Mustern ablaufen und zum anderen, dass Krisen zu Beginn häufig gar nicht als solche wahrgenommen werden. Indes ist es für die Unternehmensleitung enorm wichtig, jede Krise so früh wie möglich zu erkennen, um noch möglichst viele Handlungsalternativen in einer möglichst großen Zeitspanne einsetzen zu können, mit dem Ziel, die (potenziell) bestandsgefährdende Situation abzuwenden und die Krisenursachen zu bekämpfen.
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Im folgenden Abschnitt (Rn. 48) werden die Ursachen von Unternehmenskrisen beschrieben. Die Kenntnis der Ursachen ist wichtig, um Krisen einerseits frühzeitig an den Auslösern zu erkennen, andererseits, um diese Ursachen bekämpfen zu können. Hierzu werden die empirisch beobachteten Krisenursachen charakterisiert, die bei Befragungen oder empirisch-statistischen Auswertungen identifiziert worden sind.
III. Empirische Untersuchungen von Ursachen von Unternehmenskrisen
1. Überblick
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Unternehmenskrisen werden selten durch ein einziges Ereignis verursacht, sondern durch das Zusammenspiel von vielen, möglicherweise einander verstärkenden negativen Ereignissen. Dabei sind Krisenursachen und Krisenauslöser zu unterscheiden. Krisenursachen sind interne oder externe Ereignisse, z.B. Naturereignisse, aber auch politische Entscheidungen oder Entscheidungen der Unternehmensleitung, die zum Entstehen einer Krise führen (können). Einzelne Ursachen können einen sehr geringen bis wesentlichen Einfluss auf das Ausbrechen einer Krise haben. Eine wesentliche Ursache, durch die eine bisher nicht bestandsgefährdende Situation bedrohlich für das Unternehmen wird, wird als Krisenauslöser bezeichnet. Dabei kann ein Ereignis, das für das eine Unternehmen einen Krisenauslöser darstellt, für das andere unbedeutend sein (vgl. das folgende Bsp.). Krisen können aber auch durch viele kleine Ursachen verursacht werden.
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Beispiel:
Unternehmen A und Unternehmen B stellen beide ein sehr ähnliches Produkt (P) her.
Die Unternehmensleitung des Unternehmens A habe mehrere Entscheidungen bzgl. des vom Unternehmen A angebotenen Produktes PA getroffen, die Kosteneinsparungen und Effizienzverbesserungen erbringen sollen. Nun stellt sich heraus, dass während der Nutzung des Produktes P durch die Kunden klima- oder gesundheitsgefährdende Gase emittiert werden. Der Gesetzgeber beschränkt diese Emission umgehend auf einen strengen Grenzwert, den das Produkt PA derzeit nicht erfüllt, während das Produkt PB von Unternehmen B die neu festgelegten Grenzwerte erfüllt.
Das Unternehmen A gerät infolgedessen in eine bestandsgefährdende Krise, da es die Produktion nicht kurzfristig umstellen und demzufolge seine Produkte nicht mehr absetzen kann und sich daraufhin seine wirtschaftliche Lage dramatisch verschlechtert. Zum Zeitpunkt der Kosteneinsparungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen zeichnete sich die Krise nicht ab. Die Unternehmensleitung schien die richtigen Entscheidungen zu treffen, das Unternehmen steigerte den Gewinn, war also erfolgreich. Retrospektiv kann indes festgestellt werden, dass die Unternehmensleitung das Risiko, dass der Gesetzgeber eine strenge Emissionsobergrenze festlegen könnte/würde, nicht erkannt hat bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos als zu niedrig und somit falsch eingeschätzt hat. Diese Fehleinschätzung und die daraus folgenden Managemententscheidungen stellen rückblickend die Krisenursachen dar. Der Fortbestand des Unternehmens war zum Zeitpunkt der Entscheidungen des Managements allerdings (noch) nicht gefährdet! Erst durch die Festlegung von strengen Emissionsschwellenwerten durch den Gesetzgeber war das Unternehmen A nicht mehr wettbewerbsfähig und geriet in eine bestandsgefährdende Krise. Die Herabsetzung der Emissionsgrenzwerte stellt also den Krisenauslöser dar.
Die Leitung des Unternehmens B hat das Risiko einer Emissionsbegrenzung indes frühzeitig erkannt. Sie hat die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos als „hoch“ eingeschätzt und ihr Produkt PB bzgl. der Emissionen bereits frühzeitig verbessert. Die Festlegung von Schwellenwerten stellt daher für Unternehmen B – anders als für Unternehmen A – keinen Krisenauslöser dar. Vielmehr ergibt sich für Unternehmen B ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen A, denn es kann nun entweder seinen Marktanteil oder seine Marge erhöhen.
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Die Identifikation der Ursachen von Unternehmenskrisen ist nicht trivial. Es ist zwischen der prospektiven und der retrospektiven Identifikation von Krisenursachen zu unterscheiden.
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Die prospektive Identifikation von Krisenursachen hat das Ziel, ein potenziell bestandsgefährdendes Risiko frühzeitig zu erkennen, dessen Eintrittswahrscheinlichkeiten und die damit verbundene Schadenshöhe zu bewerten und dieses Risiko derart zu steuern, dass keine Krise eintritt oder diese abgewendet werden kann. Die prospektive Identifikation von Krisenursachen ist Gegenstand des Risikomanagementsystems und wird in den Rn. 82–231 behandelt. In dem in Rn. 49 angeführten Bsp. hat Unternehmen B die potenzielle Krisenursache „Festlegung einer Emissionsobergrenze für das Produkt P“ frühzeitig erkannt und aufgrund der als „hoch“ eingeschätzten Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos durch technische Veränderungen des Produktes P gegengesteuert. Eine potenzielle Krise konnte so von vorneherein abgewehrt bzw. ausgeschlossen werden.
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Gegenstand der retrospektiven Identifikation von Krisenursachen und somit der empirischen Erforschung von Krisenursachen ist die Analyse von positiv oder negativ beendeten Unternehmenskrisen. Indem Ereignisse und/oder Entscheidungen identifiziert werden, die die spätere Krise (wesentlich) beeinflusst haben, sollen gesunde Unternehmen darin unterstützt werden, potenziellen Krisen so früh wie möglich gegenzusteuern bzw. die Auswirkungen der Krise soweit wie möglich abzumildern. Aus der retrospektiven Erforschung von Krisenursachen und deren Auswirkungen, z.B. der Veränderung der Ausfallwahrscheinlichkeiten, sollen somit Hinweise erarbeitet werden, wie potenzielle Krisenursachen, welche für das Unternehmen Risiken darstellen, vom Unternehmen zukünftig prospektiv gemanagt werden können.
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Allerdings wirken Krisenursachen – wie gezeigt – auf jedes Unternehmen in spezifischer Weise. Wird das unter Rn. 49 angeführte Bsp. dahingehend abgewandelt, dass der Gesetzgeber keine Emissionsobergrenze für das Produkt P festlegt, und hätte Unternehmen A die Wahrscheinlichkeit für den Eintritt des Risikos „Festlegung einer Emissionsobergrenze für das Produkt P“ als „niedrig“, das Unternehmen B als „hoch“ eingeschätzt und deshalb hohe Beträge für die Absenkung der Emissionswerte in Forschung & Entwicklung investiert, dann hätte sich diese Investition in diesem Fall nicht rentiert, weil den hohen Aufwendungen keine höheren Erträge gegenüberstehen. Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens B hätte sich verschlechtert, woraufhin dieses in eine Krise hätte geraten können. Das ursprüngliche Bsp. in Rn. 49 und die hier angenommene Variante verdeutlichen, dass jede Entscheidung, die unter unsicheren Erwartungen getroffen wird, eine potenzielle Krisenursache darstellt. Ob eine bestimmte Entscheidung eine Krise (mit-)verursacht hat, ist aber nur retrospektiv zu beurteilen, nicht prospektiv.
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Die Ursachen für eine Krise können zeitlich weit vor dem Erkennen der potenziellen Krise bzw. vor dem Ausbruch der Krise liegen (s. Rn. 25 ff.). Vorfälle bzw. Entscheidungen, die einzeln betrachtet keine Bestandsgefährdung für das Unternehmen auslösen, können im Zusammenspiel miteinander durchaus eine Krise auslösen. Viele tatsächliche Krisenursachen werden zunächst nicht mit einer später ausbrechenden Krise in Verbindung gebracht. Denn in manchen Fällen ist weder retrospektiv noch prospektiv eindeutig erkennbar, ob ein Ereignis eine (potenzielle) Krisenursache ist oder nicht. Außerdem ist nicht immer erkennbar, ob ein bestimmtes Ereignis Auslöser oder die eigentliche Ursache der Krise ist. Ursachen lassen sich nur schwierig identifizieren, weil zumeist mehrstufige Ursache-Wirkungs-Beziehungen zur Unternehmenskrise führen. D.h. die Wirkung einer Ursache löst häufig die nächste Ursache aus. Hilfreich für die Ursachenidentifikation ist, dass im Verlauf der Krise sog. Krisensymptome in Erscheinung treten, die das Vorliegen von Krisenursachen anzeigen. Die Symptome müssen indes nicht die Krisenursachen sein. Beispielsweise ist eine geringe Eigenkapitalquote zwar ein Krisenindikator und ein Faktor, der eine Unternehmenskrise weiter verschärft. Sie ist aber in der Regel nicht die Ursache für die Krise, sondern nach verlustreichen Jahren das Ergebnis der krisenhaften Entwicklung.[31]
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In der Krisenursachenforschung kann zwischen der quantitativen und der qualitativen Krisenursachenforschung unterschieden werden. Mit der quantitativen Forschung werden statistische Zusammenhänge zwischen leicht erfassbaren Daten (z.B. Unternehmensgröße, Unternehmensalter) und dem Auftreten von Unternehmenskrisen ermittelt. Mit der qualitativen Forschung werden dagegen durch die Auswertung von Umfragen und individuellen Krisenverläufen Rückschlüsse auf mögliche Krisenursachen gezogen, d.h. es werden entsprechende Hypothesen gebildet und geprüft. Die Krisenursachenforschung verwendet dabei vor allem Informationen aus der Zeit vor der Insolvenz von insolvent gewordenen Unternehmen. Hierdurch werden nur solche Krisenursachen berücksichtigt, die in der Zeit vor der Insolvenz zu beobachten waren bzw. nachträglich ermittelt werden konnten bzw. die dokumentiert waren. Dieses Vorgehen kann keine Krisenursachen oder -symptome berücksichtigen, die zwar während eines Krisenprozesses aufgetreten aber positiv bewältigt worden sind, bevor ein Insolvenzverfahren über das Unternehmen eröffnet werden muss.[32]
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In der Literatur werden Insolvenzursachen häufig nach internen und externen Insolvenzursachen unterschieden. Dabei werden Ursachen, die durch das Unternehmen bzw. das Management beeinflussbar sind, als interne Krisenursachen bezeichnet (z.B. veraltetes Produktangebot, mangelhafter Kundenservice). Externe Krisenursachen liegen dagegen außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens (z.B. technologischer oder Werte-Wandel).[33] Die Schwäche dieser Kategorisierung ist die statische Betrachtung von Krisenursachen. So gibt es zwar Ereignisse, die keinesfalls vom Unternehmen beeinflusst werden können und eindeutig externe Krisenursachen sind, wie Naturkatastrophen. Interne Krisenursachen, wie ein mangelhafter Kundenservice, wirken sich indes auf die Unternehmensumwelt aus und rufen Reaktionen hervor, beispielsweise von den Wettbewerbern oder den Kunden des Unternehmens. So ist die interne Krisenursache „veraltetes Produktangebot“ strenggenommen gar nicht (allein) intern verursacht. Das Produktangebot eines Unternehmens kann nur dann veraltet sein, wenn Wettbewerber des Unternehmens technisch verbesserte Produkte am Markt anbieten. Die eigentliche Krisenursache ist in diesem Fall keine interne, sondern die externe Krisenursache „technologischer Wandel“.
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Unternehmenskrisen sind zumeist multikausal, d.h. sie werden in der Regel nicht durch eine einzige, sondern durch mehrere Ursachen hervorgerufen. Diese Ursachen wirken im Krisenprozess zusammen und verstärken einander. Aus diversen Ursachen entsteht also letztendlich ein gefährlicher Mix, der die Existenz des Unternehmens bedroht.[34]
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Im zweiten Kapitel wurde der Verlauf von Unternehmenskrisen erläutert. Dort wurden Unternehmenskrisen als ein Prozess geschildert, in dessen Verlauf die der Unternehmensleitung zur Verfügung stehende Zeitspanne und die Zahl der Bekämpfungsmöglichkeiten stetig abnehmen. Zudem wurde verdeutlicht, dass Unternehmenskrisen in der Regel mehrere Krisenursachen haben. Diese Krisenursachen sind Sachverhalte, die, wenn sie nicht gemeinsam mit anderen für das Unternehmen negativen Sachverhalten auftreten würden, den Fortbestand des Unternehmens nicht gefährden würden. Im folgenden Abschnitt werden Krisenursachen vorgestellt.
