Kitabı oku: «La implementación de políticas públicas y la paz: reflexiones y estudios de casos en Colombia», sayfa 8

Factores determinantes de la coordinación interinstitucional

Según Martínez Nogueira (2007), en la literatura se pueden encontrar cuatro modelos alternativos para coordinar actores en la gestión pública. El primero correspondería al de jerarquía-orden (modelo weberiano), en el cual se controlarían los comportamientos por medio de autoridad y órdenes específicas, claras contribuciones y centralizaciones de decisiones. Un segundo modelo es a partir del establecimiento de rutinas, procedimientos, planes y programas; en este, a cada actor se le predefiniría su contribución al objetivo establecido y sería controlado por medio de la evidencia de sus cumplimientos. En tercer lugar, existe el camino de la interiorización de doctrinas, fines y criterios por parte de los actores; allí, la convergencia de su acción es determinada por su comprensión y orientación compartida. Por último, está el modelo de ajuste mutuo por medio de interacciones directas entre actores, en el cual se llega a acuerdos sobre las contribuciones y complementariedades a desarrollar (muy de la mano con la visión incremental del cambio de las políticas públicas).

Estos modelos son presentados como complementarios. Sin embargo, han mostrado sus límites en escenarios de alta complejización y diversidad de las intervenciones y regulaciones estatales, con numerosas incertidumbres a enfrentar y superar, con múltiples asimetrías en la información, diagnósticos insuficientes, imprecisiones en los objetivos a alcanzar, escasa previsión de la implicación de los instrumentos diseñados, entre otros problemas (Martínez, 2007, p. 21).

Sin tener la ambición de una reconstrucción teórica completa sobre la coordinación interinstitucional, en este apartado son presentadas algunas hipótesis elaboradas con respecto a este tema desde el neoinstitucionalismo. Repetto y Fernández establecen un decálogo de condiciones básicas para la existencia de la coordinación: voluntad y cohesión política, definición de objetivos estratégicos, estructuras y mecanismos de coordinación (con objetivos y funciones concretos y claramente definidos), participación de los actores, institucionalidad legítima, capacidad de coordinación y liderazgo, espacios de diálogo y deliberación, sinergias, cultura de cooperación e incentivos, y sistemas de información, comunicación, monitoreo y evaluación (Repetto y Fernández, 2012, p. 54).

Por su parte, Martínez Nogueira establece que la coordinación puede ser manipulable a través de diseños institucionales, incentivos, reducción de diferenciaciones en competencias entre organizaciones, definiciones de programas, proyectos y líneas de acción pensadas desde el ciudadano receptor, construcción de visiones y doctrinas operacionales compartidas, la existencia de ámbitos y modalidades de trabajo con interacción de los operadores, y la participación de los receptores (Martínez, 2007, p. 42).

Como se observa, el conjunto de variables explicativas de Repetto y Fernández es más complejo, puesto que resalta fenómenos de naturaleza política, así como el papel de la información y la evaluación. El conjunto de variables explicativas de Martínez Nogueira, por su parte, profundiza en los elementos institucionales de construcción de política pública. A fin de organizar los aportes que otros autores adicionales también realizan, al tiempo que se profundiza en las hipótesis de los autores ya mencionados, las variables explicativas están organizadas en cinco dimensiones, las cuales se presentan a continuación: política, marco institucional general, institucionalidad organizacional, institucionalidad evaluativa e institucionalidad participativa.

Dimensión política

Los fenómenos empíricos que podrían organizarse dentro de la dinámica de los sistemas políticos son muy numerosos, dependiendo de su conceptualización. Estos fenómenos pueden ir desde estructuras macrohistóricas a relaciones microsituacionales, en la cotidianidad de las personas. En este apartado, y con el objetivo de generar una posible clasificación de las variables explicativas de la coordinación, la dimensión política es definida, en términos genéricos, como el conjunto de dinámicas de disputa por el poder; un poco más concretamente, aquellas relaciones que posibilitan la reducción de incertidumbre y la mediación de intereses opuestos mediante la toma de decisiones (Melucci, 2002, p. 166).

Como se observó, la voluntad política y la capacidad de coordinación son factores explicativos importantes a tener en cuenta. Frente al segundo, el BID establece que es determinado por la conformación partidaria del gabinete, puesto que entre mayor sea el número de partidos, así como la divergencia ideológica y de intereses dentro de cada uno de ellos, aumentan las probabilidades de que surjan dificultades para coordinarse. Los gobiernos mayoritarios unipartidistas tendrían, entonces, mayores posibilidades de reducir los costos de concertación de acuerdos y toma de decisiones (BID, 2006, p. 67).

Esta homogeneidad de intereses, ideologías y de conformación partidista en el gabinete, gracias a su estabilidad relativa, permitiría que la coordinación entre gobierno y burocracia sea más fácil. Este tipo particular de coordinación, según este organismo, por lo general se propicia en América Latina a través de gabinetes temáticos interministeriales (BID, 2006, p. 68).

En estos espacios se debería contar con ciertas capacidades informales, como la capacidad de liderazgo, de negociación, de trabajo en equipo (Repetto y Fernández, 2012, p. 94), de generación de confianza (Rodríguez y Vassallo, 2010, p. 113) y de creación de actitudes internas de cooperación (Jove, 2012, p. 218). Estas capacidades corresponden, principalmente, a características, actitudes y acciones a desarrollar por parte de actores políticos dentro del Estado. Estas, a pesar de poder ser identificadas, escapan a una posible regulación formal por medio de instituciones. También es problemático el hecho de que la voluntad política, necesaria para su impulso, también carezca de una explicación satisfactoria dentro de estos esquemas analíticos.

Dimensión marco institucional general

Siguiendo a Ostrom, las instituciones “son prescripciones que los seres humanos usamos para organizar todas las formas de interacciones repetidas y estructuradas, incluyendo las que acontecen en familias, barrios, mercados, empresas, clubes deportivos, iglesias, asociaciones privadas y gobiernos a todas las escalas” (2015, p. 39). Derivados de este concepto, a continuación se presentan algunos factores que dichas prescripciones deben tener en cuenta para hacer posible una coordinación interinstitucional.

Para crear estrategias, normas o reglas (tipos de instituciones, según Ostrom, 2015) que sirvan a la coordinación interinstitucional, en la literatura consultada se insiste en que se debe partir de la calidad de las instituciones como dimensión mediadora fundamental entre propósitos, procesos y resultados. Una congruencia débil en el contexto institucional produciría incertidumbres generalizadas, riesgos y costos en las transacciones, y elevados costos en insumos y productos, lo cual debilitaría la coordinación y afectaría, en última instancia, la efectividad de las políticas de modo negativo (Martínez, 2012, p. 54).

Esa congruencia debe reflejarse en el diseño de metodologías, estructuras, comportamientos y, en general, de reglas de tipo operacional (Martínez, 2007, p. 18). En este punto es posible hacer una diferenciación entre coherencia y coordinación:

Los problemas de coherencia y coordinación se originan en distintos momentos: la coherencia se refiere en mayor medida a la identificación de los problemas a cuya resolución se dirigen las políticas, a los conflictos y tensiones a que da lugar su conceptualización y a los criterios que prevalecen en la selección de los medios. Es en la ejecución y, por lo tanto, en la coordinación, donde se manifiestan prioritariamente las restricciones y defectos de los diseños adoptados. (Martínez, 2007, p. 20)

Se debería partir, entonces, de un diseño institucional coherente, principalmente en lo referente a sus conceptualizaciones. En ningún modo esto viene a ser un problema menor, debido a la utilización de distintos códigos y marcos mentales sectoriales, y, por ende, a la distinta percepción de los problemas sociales. Por su parte, Repetto y Fernández se refieren a este punto al plantear que los actores involucrados responden a lógicas e inercias institucionales diferentes, al tiempo que se inclinan a la autosuficiencia:

Pueden citarse al menos dos factores que inciden en la (im)posibilidad para coordinar. En primer lugar, los actores involucrados responden a lógicas e inercias institucionales diferentes, se inclinan a la autosuficiencia y al trabajo en compartimentos estancos, sus prácticas y rutinas se asocian a concepciones puramente sectoriales y sus orientaciones cognitivas y profesionales se acotan a un campo particular de gestión pública [...] En segundo lugar, la coordinación se suele gestionar en escenarios llenos de ambigüedad, incertidumbre, tensiones y disputas de poder. (Repetto y Fernández, 2012, pp. 41-42)

Y añaden:

La especialización genera la necesidad de integrar porque, aunque cada actor, grupo u organización mantenga su propio espacio de acción, existen interdependencias que surgen de trabajar sobre la misma realidad. Estas interdependencias generan incertidumbres, y de ellas aflora la necesidad de la coordinación. (Repetto y Fernández, 2012, p. 43)

Esta argumentación permite proponer que, para coordinar, es indispensable que los distintos sectores y niveles de gobierno abandonen la idea de considerarse como partes aisladas entre sí. Por el contrario, se debería resaltar el grado de interdependencia que tienen en torno a una problemática o problema común (Repetto y Fernández, 2012, p. 50). Este punto debería, entonces, ser claramente identificado e introducido en los diseños institucionales que se creen al respecto.

Frente a este punto, Rodríguez y Vassallo establecen como imprescindibles la superación de los celos institucionales, la unificación de conceptos y la coordinación de metodologías e instrumentos entre las distintas entidades (2010, p. 108). Esto quiere decir que la institucionalidad, o por lo menos gran parte de ella, debe ser diseñada por los mismos actores que se pretende coordinar. Al crearse en un mismo escenario a partir de los mismos conceptos (incluyendo los del problema a resolver), este diseño serviría al propósito de la necesaria congruencia institucional.

La institucionalidad que se requiere modificar para lograr una mejor coordinación no se agota en las reglas y procedimientos operativos que se desglosan para hacer funcionales las decisiones políticas. Es necesario subir a través de las categorías de reglas e incidir particularmente en las que se refieren a las competencias, funciones y obligaciones de las organizaciones sectoriales, o los niveles de gobierno. Al respecto, organizaciones como el Foro Mundial del Agua han recomendado establecer la obligación expresa de cooperar o normar explícitamente aquello que compete a las entidades del gobierno. Esto llevaría a ejecutar acciones sectoriales sin duplicar esfuerzos, recursos y actividades (Foro Mundial del Agua, 2011).

El BID, por su parte, ha manifestado que es evidente la existencia de dependencias y organizaciones con superposición en sus jurisdicciones, así como la existencia de burocracias paralelas conformadas por funcionarios temporales. Esto incide negativamente en la continuidad de los procesos y ha impedido la consolidación de políticas coherentes (BID, 2006). A este punto, y como recomendación para una institucionalidad dirigida a las estructuras del Estado, Martínez Nogueira propone:

las capacidades organizacionales y de gestión deben superar lo meramente sectorial, alcanzando articulaciones transversales que superen las barreras organizacionales y jurisdiccionales, posibilitando la coherencia y la coordinación de las políticas. A su vez, es precisa la revisión de las estructuras del aparato estatal, para darles flexibilidad y una mayor posibilidad de acción frente a problemas complejos que requieren abordajes integrales, con desarrollo de modelos de gestión en red y con múltiples mecanismos de coordinación, tanto a nivel institucional como gerencial y operativo. (Martínez, 2012, p. 62)

Un factor a tener en cuenta es una institucionalidad flexible y abierta a abordajes integrales, mediante mecanismos de coordinación de tipo gerencial y operativo. En otro texto, el mismo autor también manifiesta el modo en el que puede establecerse esta institucionalidad referente a modelos organizacionales y de gestión y, por lo tanto, a estructuras y competencias:

La coordinación de políticas debe satisfacer en primer lugar un principio elemental: la clara delimitación de competencias. Ello hace que la estructura del gobierno pase a ser una cuestión que si bien tiene elevados componentes técnicos, es de naturaleza estratégica. Por cierto, esta estructura (unidades que la componen y sus relaciones, líneas de autoridad, misiones y funciones asignadas, planteles predefinidos, etc.) suele ser el resultado de decisiones discretas, cristaliza modos de atención, conceptualización, decisión y resolución de problemas, conforma inercias institucionales, genera sus propias clientelas y tiene una capacidad de supervivencia más allá de la vigencia de gobiernos y políticas […] A su vez, esa precisión de competencias y responsabilidades debe resultar del plexo de políticas adoptadas y de la evaluación de los requerimientos que estas tienen en materia de actividades y tareas. Es decir, los objetivos y contenidos de las políticas deberían determinar los modelos de organización y de gestión, superando las rigideces propias de las inercias e inmovilizaciones institucionales. (Martínez, 2007, p. 31)

En ese sentido, esta flexibilización institucional, aplicada principalmente a modelos de organización y de gestión, muestra que la coordinación debería ser un proceso concomitante a la propia implementación de la política pública, y no solamente manifestarse en espacios de concertación para hacer coherente la institucionalidad de la política pública; esto vendría a ser fundamental. En busca de disminuir la rigidez institucional, los diseños institucionales deberían ser lo suficientemente flexibles como para incluir funciones claras de aprendizaje, así como de adaptabilidad de la institucionalidad necesaria en los distintos mecanismos de coordinación (Borrás y Højlund, 2015).

Otro aspecto fundamental, que deben tener en cuenta los diseños institucionales para una efectiva coordinación interinstitucional, es el establecimiento de prioridades u objetivos intersectoriales o intergubernamentales, en torno a los cuales se dirijan las distintas acciones de los actores sociales (Repetto y Fernández, 2012). Esto haría referencia a un objetivo general o principal de política pública, que establecería los impactos esperados, sería valorado como positivo por los distintos sectores, y permitiría determinar claramente los ámbitos y niveles de responsabilidad, así como las distintas acciones que deben seguirse. El problema en este punto es que, por lo general, este objetivo o fin integrador es formulado desde una visión sectorial; algunas ideas desde el neoinstitucionalismo para su solución se encuentran en el apartado de participación más adelante.

Dimensión institucionalidad organizacional

Para coordinar múltiples sectores y niveles de gobierno, se necesitan espacios organizacionales en los cuales esto se realice. Dentro del Estado colombiano, a esto se le llama comúnmente instancias de coordinación. Según Repetto y Fernández, la coordinación no es una función natural de la acción colectiva, sino que es un constructo organizacional que debe ser sostenido con instrumentos o mecanismos concretos. Para esto es necesario, en primer lugar, contar con un apropiado entorno institucional (de lo que se habló anteriormente), con una solidez técnica que permita ir de la intención de la coordinación a una efectiva coordinación que genere resultado (Repetto y Fernández, 2012, p. 75).

Esta solidez técnica debería ser garantizada a través de un capital humano con conocimiento sobre coordinación, que diseñe o tome decisiones estratégicas (Indesol, 2012, p. 125). En consonancia, Hernández manifiesta la necesidad de una burocracia profesionalizada, que permita las interacciones necesarias y consolide los mecanismos de coordinación para evitar duplicidad de funciones, acumulación de beneficios en pocos beneficiarios y desatención de poblaciones marginales (Hernández, 2011, p. 8). El Foro Mundial del Agua también ha recalcado que no solo se necesitan profesionales, sino también que estos tengan la capacidad de actuar en equipos multidisciplinarios, conformados por distintos sectores (Foro Mundial del Agua, 2011, p. 30).

La estructura de estos espacios organizacionales de coordinación puede ser creada en el marco institucional del diseño o de la implementación, o puede corresponder a una dependencia ya existente en algún sector. En todo caso, Repetto y Fernández también establecen que no sería recomendable crear más burocracia, sino buscar la forma de reorientar algún recurso humano, siempre y cuando tenga las capacidades de articulación de saberes, procedimiento y recursos arriba mencionadas. Sus tareas corresponderían a confeccionar, monitorear y actualizar herramientas para el trabajo intersectorial; más específicamente,

• Generar la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas.

• Elaborar y hacer el seguimiento del sistema de metas e indicadores (en conjunto con las áreas técnicas de los ministerios).

• Elaborar el orden del día y relatoría de los encuentros.

• Confeccionar la memoria de las intervenciones.

• Garantizar mecanismos de comunicación entre los diversos involucrados. (Repetto y Fernández, 2012, p. 77)

El Indesol, en correspondencia a esto, establece que sus tareas serían:

la elaboración de memorias de entendimiento, acuerdos interinstitucionales e intersectoriales, un equipo o una persona que finja como coordinador de transición interinstitucional encargado de hacer la vinculación entre todas las instituciones o entre actores, lineamientos de trabajo interinstitucional e intersectorial, así como mecanismos claros de monitoreo, seguimiento y vinculación. (Indesol, 2012, p. 110)

Este mismo instituto recomienda que, en algunos casos, es altamente necesario que una sola institución tenga la responsabilidad principal sobre las diversas tareas, así como el control de los procesos completos y la autoridad (tanto legal como presupuestaria) para invitar al resto de instituciones a llevar a cabo las acciones necesarias en los tiempos especificados (Indesol, 2012, p. 129). Sin embargo, al respecto deberían recordarse los límites de la coordinación jerárquica, expuestos anteriormente.

En contraposición al Indesol, autores como Pemán y Jiménez establecen que el poder efectivo de control y de imposición coercitiva a los actores debe ser limitado al máximo, ya que puede violentar el carácter horizontal de las redes. Por ello, sus decisiones deberían responder al interés público y a los principios democráticos (Pemán y Jiménez, 2013, p. 13), en este caso, interorganizacionales. Quizás, habría que matizar esta afirmación en correspondencia al grado de descentralización apropiada para las instancias de coordinación multigubernamentales.

Aparte de las tareas de los funcionarios en estos espacios de participación, Repetto y Fernández determinan seis posibles mecanismos, dirigidos especialmente a abordar tanto cuestiones dentro de las organizaciones como aspectos que configuran los vínculos entre ellas:

• Adaptación mutua.

• Supervisión directa.

• Estandarización del proceso de trabajo.

• Estandarización de los resultados.

• Estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas.

• Estandarización de normas. (Repetto y Fernández, 2012, p. 90)

La decisión para establecer cuál de estos elegir debería basarse en la posibilidad de programar, a modo de rutinas, las actividades operativas dentro de la política pública, es decir, tras definir el grado en que es posible descomponer estas actividades en un repertorio limitado de conductas alternativas, para poder programarlas y articularlas en una secuencia fluida de acciones. Cuanto esto es posible, los autores manifiestan que resultaría viable alguno de los mecanismos de estandarización; cuando no, habría que explorar con la supervisión directa o con el ajuste mutuo (Repetto y Fernández, 2012, p. 90). En todo caso, estos distintos modelos también serían complementarios más que incompatibles. Esta estandarización parece problemática en todo caso, puesto que genera un problema expuesto anteriormente: el de la rigidez institucional, la cual disminuiría las posibilidades de modificar la institucionalidad con base en información o aprendizaje.

La adaptación mutua es el modelo de coordinación más robusto que se ha encontrado. Este modelo apunta a que la coordinación se logre mediante la simple comunicación informal entre quienes realizan el trabajo. Es un mecanismo simple y sencillo. Los actores deben interactuar para coordinarse, lo cual implica fijar entre ellos las tareas a ser desarrolladas por cada uno. También requiere de normas de delegación que permitan a los actores modelar su comportamiento según las circunstancias y contingencias de las tareas a realizar, así como confianza entre los actores involucrados (Repetto y Fernández, 2012, p. 91).

El concepto de ajuste mutuo como modelo de coordinación viene de Charles Lindblom (1990). El autor lo define como una persuasión mutua, en la cual puede que A busque persuadir a B o que A y B busquen persuadirse mutuamente, con la condición de que quien intenta convencer debe adaptarse a la situación y modificar sus palabras y actitudes. A modo de profundización, al recuperar el modelo de ajuste mutuo de Lindblom durante la elaboración de su enfoque pragmático, Zittoun resalta la importancia de la interdependencia y de la búsqueda de acuerdos:

Lindblom first questions the coordination process. He poses a rather simple question: How do actors coordinate themselves without a coordinator? This is an issue that he borrows from economics which analyses the invisible hand linking Brazilian agriculture to the American coffee drinker and for which he develops the mutual adjustment concept. He thus underscores that this is coordination between individuals that does not respond to established rules. This does not imply limiting the use of concepts to simple coordination between political leaders and their decisions. Lindblom first highlights the interdependence of leaders and decision-makers. In particular, he stresses that coordination must be understood as a process, and not as a result, driven by individuals with multiple and varied values in order to reach agreement on a decision (2014, p. 134).

En la supervisión directa, la coordinación se logra a partir de responsabilizar a un actor por el trabajo de los demás: una determinada organización se encargaría de dar instrucciones y controlar las acciones de las otras organizaciones. Básicamente, también corresponde al control de comportamientos por medio de autoridad: órdenes específicas, la clara identificación de las contribuciones y la centralización de la toma de decisiones (Repetto y Fernández, 2012, p. 92). En todo caso, son ampliamente reconocidas las múltiples limitaciones que tiene este modelo. Por ejemplo, se enfrenta a la rigidez institucional y tiene una capacidad limitada de procesar información importante, que surge en las bases de la burocracia y es útil para la toma de decisiones.

Por último, se tendrían los mecanismos de estandarización o programación, que siempre deben ser aplicados en cierto grado en el escenario de la implementación de políticas públicas. En este mecanismo, los contenidos de los procesos quedan programados y especificados desde su diseño. El objetivo es especificar las tareas que cada actor tiene a su cargo y evaluar el procedimiento para desempeñarlas. Esto permite unificar criterios de intervención para que sean utilizados de una manera homogénea, ante situaciones que así lo ameriten (Repetto y Fernández, 2012, p. 92). Los problemas de este mecanismo se revelan cuando ninguna programación de intervención puede considerar todas las contingencias y factores a tener en cuenta para incidir en variables complejas, como son las que componen el bienestar de la población. Siempre serán requeridos ajustes, no solo dentro de las instituciones operativas sino en niveles superiores, correspondientes a las mismas estandarizaciones que se han realizado.

El primer mecanismo de adaptación mutua, a pesar de ser el más simple, es a la vez el más robusto (por lo menos, teóricamente hablando). De hecho, los mismos autores reconocieron esto en apartados anteriores, al manifestar:

A la hora de constituir instancias de coordinación, es fundamental evitar la ilusión de que las reglas formales permiten “decretar” la articulación de voluntades, intereses y recursos de grupos u organizaciones en conflicto. Es decir, que la existencia de estructuras formales de coordinación no implica que los actores efectivamente coordinen. Es necesario considerar las reglas que no están escritas, pero que de todos modos regulan el conflicto político en general y “el juego de la coordinación” en particular. (Repetto y Fernández, 2012, p. 77)

La institucionalidad organizacional para la coordinación interinstitucional debe, entonces, ser coherente con la flexibilización institucional planteada anteriormente. Al requerirse intersectorialidad, deben ser promovidas las relaciones horizontales y democráticas, al tiempo que se genera un espacio de continua adaptación y aprendizaje. Todo esto, obviamente, requeriría algo sobre lo cual se ha venido insistiendo desde principios del siglo XX: una burocracia con experiencia y capacidades necesarias para llevar a cabo estos procesos.

Dimensión institucionalidad evaluativa

La información se manifiesta como un recurso estratégico: ayuda a coordinar tanto la definición del problema como las políticas que pretenden abordarlo. La evaluación de políticas públicas es la determinación del valor de un proyecto, programa o política. Se refiere al proceso de determinar el valor o significancia, tan sistemático y objetivo como sea posible, de una intervención planeada, en curso o completada. Su propósito último es proveer información a los decisores para que puedan tomar mejores decisiones en una intervención –porque les ayuda a entender lo que es probable que suceda, está ocurriendo o ha ocurrido a causa de esta– e identificar maneras de obtener más de los beneficios deseados. Es una valoración periódica y busca responder a la pregunta ¿por qué? (Morra y Rist, 2009, pp. 8-16).

Martínez Nogueira reconoce que actualmente se impone la exigencia de que las políticas y presupuestos estén respaldados en evidencias, las cuales funcionarían como fundamentación teórica de las políticas, además de dirigir los procesos de coordinación hacia las consecuencias e impactos de los planes y objetivos del gobierno. Esto permitiría abordar y valorar la coherencia de las políticas a coordinar (Martínez, 2007, pp. 32-33). A pesar de que es ampliamente reconocida la importancia de la evaluación dentro de la literatura sobre coordinación interinstitucional, y se ve como fundamental para la racionalización de decisiones, es una realidad que la literatura de evaluación de políticas reconoce el escaso uso de la información producida por las evaluaciones como un problema generalizado para la gestión pública (Carden, 2009, p. 9; Patton, 2012). Este problema existe desde hace varias décadas (desde los años 70) y aún persiste.

Para que la información producida por la evaluación sea utilizada y este proceso funcione como facilitador de la coordinación interinstitucional, sería importante tener en consideración el modelo Utilization-Focused Evaluation (U-FE) propuesto por Patton. Para este autor, las evaluaciones deben ser juzgadas a partir de su utilidad y uso actual (factores sin los cuales no serían efectivas). Por lo tanto, los evaluadores deben facilitar un proceso de evaluación y de diseño de cualquier evaluación, con una cuidadosa consideración de cómo todo lo que se haga afectará el uso desde el principio al fin. El uso se refiere a cómo personas reales en el mundo real aplican los hallazgos de la evaluación y experimentan el proceso de evaluación (Patton, 2012, p. 4).

El presupuesto psicológico, subyacente al marco U-FE de Patton, consiste en entender que es más probable que los usuarios previstos utilicen las evaluaciones si ellos entienden y sienten apropiación del proceso de evaluación y sus hallazgos. A la vez, es más probable que ellos entiendan y sientan apropiación si están activamente involucrados; con ello, el evaluador puede entrenar a los usuarios previstos en el uso, preparar el trabajo de campo y reforzar la utilidad prevista de la evaluación en cada paso de su proceso (Patton, 2012, p. 6). Esto también se propone de la siguiente manera: “Why bother? Why go to all trouble of trying to get these diverse people to agree? Why bother, indeed? The answer: increased credibility, user buy-in, and, ultimately, use” (Patton, 2012, p. 46). Considero que esta apropiación, consecuencia del involucramiento activo, también es fundamental para explicar el interés que tengan los actores en el proceso de coordinación interinstitucional.