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Parte I
El aporte diferenciador de la líder mujer en la gestión organizacional
Capítulo I
Los estereotipos sociales como limitantes en el desarrollo de la líder mujer
El trabajo es considerado la actividad por excelencia que deben y necesitan realizar para sobrevivir tanto hombres como mujeres. Sin embargo, no a todos los individuos que realizan esta vital labor se le otorgan las mismas actividades, y por lo tanto los mismos beneficios.
Históricamente al hombre se lo ha considerado más apto y capacitado para desempeñar determinadas tareas, sobre todo en el ámbito gerencial, ya que socialmente se entiende que posee cualidades que lo distinguen, tales como su autoritarismo, entendido en sentido positivo al momento de otorgar puestos de poder, su razonabilidad, su capacidad de enfrentar riesgos y acertar, entre otros atributos.
Paralelamente, a la mujer se la suele entender como sensible, emocional y empática, en un sentido en el cual conectar emocionalmente con ciertas personas del ámbito laboral o asuntos que se suceden en el día a día afecta al resultado de sus acciones, ya que verter demasiada emoción es considerado negativo para los negocios.
Estas características negativistas y estereotípicas han sido, y siguen siendo en gran medida, limitantes para su desarrollo en los cargos en cuestión. Esto nos indica que al momento de juzgar el desempeño de una tarea, muchas veces lo primero que se juzga es el género de quien está en el cargo o aspira a estarlo.
Profundicemos algunos pilares fundamentales para examinar por qué las mujeres no han llegado aún a la cima en igual proporción que los hombres en sus respectivos ámbitos laborales, intentando brindar una explicación de carácter abarcativo al respecto.
Particularidades del hombre y de la mujer
Partamos por diferenciar las categorías sexo y género. El primero es dado de manera biológica dividiendo a la población en hombres y mujeres. Mientras que el género corresponde a una construcción social sobre las expectativas, características y comportamientos que se esperan y ejercen. En pocas palabras, el género refiere a las diferencias psicológicas, sociales y culturales de los individuos.
Las características, predisposiciones y cualidades de las personas en muchas ocasiones, la gran mayoría, aún hoy siguen marcando las bases y pautas para ser referenciadas y contratadas para ocupar un puesto o ejercer un rol dentro de las empresas y organizaciones en búsquedas de líderes gerenciales. Es por eso que entender cuáles son las cualidades que se les atribuyen a los distintos géneros nos permitirá entender cuál es la situación de ellos en el mundo gerencial.
Mucho se escucha sobre algunos de los rasgos que caracterizan al hombre en las organizaciones, considerándolo como la mejor opción para liderar. Algunas de sus facetas, tales como la ambición, el cinismo, el autoritarismo, su alto nivel de competencia, la soberbia, la falta de escucha y su gran capacidad en la toma de decisiones efectivas, suelen identificarlo.
Francoise Contreras Torres estudia a la mujer en su función de líder describiéndola como insuficiente en lo que concierne a las habilidades de toma de decisión o a la competencia agresiva necesaria para triunfar en los negocios, ya que son percibidas como demasiado emocionales (Torres, 2012).
A su vez, podemos decir que hay un acuerdo tácito por el cual se le atribuyen a las mujeres como propias las habilidades blandas, como la empatía, la tendencia al compromiso y la inclusión de otras voces en el momento de tomar decisiones. Si bien hoy estas características tienen una mayor relevancia a la hora de ejercer el liderazgo gerencial, las mujeres siguen siendo percibidas como más sensibles y débiles, a diferencia de sus pares masculinos.
En este sentido, las mujeres estarían facilitando las relaciones interpersonales, serían más afectivas, emocionales y sensibles, mientras que los hombres acudirían más al control, a la agresividad, a la dominación, a la ambición y al individualismo (Torres, 2012). Además, llegado el momento de resolver problemas complejos, mientras que los hombres utilizan el razonamiento, las mujeres recurren más al uso de estrategias verbales.
Llegado el momento de resolver problemas complejos, mientras que los hombres utilizan el razonamiento, las mujeres recurren más al uso de estrategias verbales.
Por otra parte, a la mujer se la suele asociar a la familia, lo que conlleva pensar que no está preparada para enfrentar el desafío que plantea la contraposición de la conjugación familia-trabajo. Si consideramos que ser mujer implica tener hijos y/o una familia de la que ocuparse, entonces las responsabilidades que se suman al ocupar un puesto gerencial parecieran obnubilar la eficacia que debiera ser el fin último de las acciones que se toman en una empresa.
Es importante destacar esas diferencias y entender que ellas no son más que estereotipos que delinean la visión que la sociedad tiene sobre la eficiencia de los líderes. Ahora bien, la pregunta sería: ¿cómo afecta o limita la visión de estos estereotipos al rol de las mujeres en los puestos gerenciales?
Algunas de las consecuencias más contundentes son las prácticas que se aplican en las organizaciones para limitar el avance de la mujer en el campo profesional. Estas prácticas terminan moldeando la comunicación que las líderes femeninas eligen por el mero hecho de buscar encajar con los estándares que la sociedad impone para el estereotipo de líder gerencial, dejando a un lado su verdadero estilo personal.
Estos roles hombre-mujer toman mayor relevancia en el momento tan especial que estamos viviendo. La pandemia también nos ha enseñado sobre este punto. Como ya adelantamos en nuestro prólogo, la consultora McKinsey junto con Lean In (2020) detecta en sus estudios que más del 70% de los hombres declara compartir equitativamente las responsabilidades del hogar con su pareja durante la pandemia, mientras que solo el 40% de las mujeres coincide con esa percepción.
Durante el Covid, más del 70% de los hombres declara compartir equitativamente las responsabilidades del hogar con su pareja durante la pandemia, mientras que solo el 40% de ellas coincide con esa percepción.
Esto tiene consecuencias en el estado físico-emocional de las mujeres, impactando en su vida personal y profesional. El 54% de las mujeres en funciones directivas declara estar exhausta y el 39% quemadas, mientras que solo el 41% y el 29%, respectivamente, de los hombres sienten de igual modo (McKinsey & Lean In, 2020). La pandemia en la cual estamos inmersos ha damnificado más a las mujeres que a los hombres, tanto en el ámbito personal como en el profesional.
Teorías sociales de limitación de comportamiento
Para avanzar en la reflexión, es importante revisar de manera sintética cuáles son algunas de las teorías que buscan describir el impedimento de las mujeres para alcanzar altas posiciones en las compañías. Es decir, cuáles son las barreras del liderazgo femenino.
Son numerosos los estudios con relación al género y las inferencias que estas aportan para comprender la situación de empoderamiento, o a su falta, de las líderes femeninas. La principal función de estas explicaciones es contribuir al entendimiento de los prejuicios sociales y a la evaluación que se da a estos en lo que a las habilidades de las mujeres respecta.
Existen limitaciones que trascienden el desempeño laboral de las mujeres en sus espacios laborales, y encuentran su respaldo en hechos ineludibless, como la percepción social. Esto nos da la pauta de que en la actualidad la líder mujer no solo debe vencer los obstáculos comunes para todo el que se encuentre en una misma posición de poder, sino que debe enfrentar un doble desafío al encontrarse obligada a deconstruir prejuicios sociales y valores arcaicos que pretenden dictar cuál debería ser su comportamiento en el ámbito laboral.
Estos prejuicios, entendidos como construcciones culturales de género, se basan en valores y principios excluyentes que edifican un modelo o estereotipo tanto de hombres como de mujeres; es decir, roles.
Es importante conocer y reflexionar para entender la cuestión en un doble sentido: en primer lugar, cómo estas limitaciones establecidas por la sociedad implican fenómenos de percepción para la aceptación o rechazo de las prácticas comunicativas de las líderes femeninas, y en segundo lugar para comprender cómo afectan esas mismas limitaciones en un plano más personal, influyendo en la autopercepción de la líder femenina.
El estudio realizado por Berbel Sánchez se enfocó en analizar cómo las perspectivas sociológicas impactan de manera directa en el desempeño de las líderes mujeres (2014).
• Se entiende por techo de cristal a las limitaciones generadas por los estereotipos sociales. Corresponde a las barreras no explícitas que impiden a las mujeres acceder a ciertos cargos directivos y constituyen un obstáculo que les impide ejercer roles de liderazgo. Estos obstáculos se basan en las expectativas sociales que son depositadas en la mujer y perjudican su acceso a puestos de liderazgo.
• Es decir, al momento de otorgarle un puesto de alta responsabilidad, todas las características que no se correspondan con el estereotipo masculino pueden ser un limitante para el acceso de las mujeres.
• Por otra parte, a la congruencia de rol se la identifica como aquel comportamiento que se espera de un líder basado en el género que representa. En este punto la imagen descripta anteriormente de cada uno de los géneros limita el desarrollo de la mujer en niveles ejecutivos en las organizaciones.
• Y, finalmente, la idea de mimetización explica que algunas líderes femeninas elijan adoptar un estilo de comunicación y de liderazgo con características más bien atribuidas al género masculino para encajar, o bien no desentonar, en sus ámbitos laborales. Entonces, y la realidad lo demuestra, muchas veces nos encontramos con mujeres masculinizadas cuyas prácticas comunicativas resultan más semejantes a la impronta masculina. ¿Qué sucede en situaciones donde la mujer se encuentra en espacios en los cuales el paradigma preeminente es el del hombre? Cuando el predominio es masculino, se da un fenómeno de autopercepción en el que la mujer siente que no tiene lugar para compartir sus ideas, o bien al compartirlas es ignorada ya que no encaja con el contexto situacional o los estándares del ámbito laboral.
Habiendo revisado algunas de las principales teorías sociales y fenómenos de percepción que pretenden explicar las limitaciones que deben enfrentar las líderes mujeres al momento de comunicar y ejercer puestos gerenciales, observamos que algunas, al verse afectadas por aquello que la sociedad considera óptimo en términos de dirigencia, deciden adoptar conductas que quizá no sean propias de su forma de ser, de su estilo.
¿Qué nos sucede con nuestra propia autopercepción? ¿Cómo se ve a sí misma la mujer en la empresa y en la sociedad y cuál es el rol con el que se identifica y se siente cómoda al emplearlo? ¿Son conscientes las mujeres de sus propias capacidades?
Limitar a una mujer a prejuicios sociales puede ocasionar una desvalorización sobre sus propias capacidades. Si el estereotipo femenino consta de simpatía, comprensión y sensibilidad, y los valores que buscan las empresas son ambición, independencia y carácter fuerte, entonces pareciera que la líder femenina no tiene espacio para su aporte al ámbito laboral, y podría ocasionar una autopercepción de debilidad e incapacidad de comunicar eficientemente.
Una idea recurrente es la falta de conciencia de las líderes femeninas acerca de la contribución particular que pueden brindar o podrían facilitar desde su capacidad de comunicar a través del uso de emociones para inspirar a los empleados. María Consuelo Cárdenas analiza la conciencia femenina y logra ver que gran parte de las líderes por ella entrevistadas no tenían conciencia de su contribución particular e incluso rechazaban claramente la idea de que las mujeres tuvieran una forma particular de hacer las cosas (2005). Esto demuestra que algunas líderes femeninas no logran reconocer la existencia de un estilo de liderazgo propio, diferente del masculino, ya que en ocasiones consideran que ser ellas mismas y apelar a las emociones en la comunicación las hará ver débiles o ineficientes.
Siguiendo la idea del estereotipo de liderazgo ideal masculino donde la clave es ser autoritario, la empatía de las mujeres, lejos de ser una cualidad que podría potencialmente beneficiar a todos haciéndolos partícipes de la toma de decisiones y de generar una suerte de identificación colectiva dentro de la comunidad empresa, se convierte en un defecto y un aspecto que la líder femenina debería reprimir en vez de explotar.
Es muy curioso un estudio realizado por Rachael Lepchitz en su tesis doctoral donde pone énfasis en esta última idea. Al examinar cuál es la conducta de las mujeres en ambientes laborales donde el género que predomina es el masculino, encuentra que la gran mayoría de las líderes mujeres presenta un fenómeno de mudez que impacta de manera directa en las técnicas de comunicación que decide implementar. Esta mudez por la que opta la mujer se puede relacionar con una perspectiva de grupo silenciado donde los grupos subordinados asimilan las normas del grupo dominante (2012).
Los prejuicios sociales y el impacto en la autoimagen que las líderes femeninas generan sobre sí mismas a raíz de estos prejuicios logran opacar las propias capacidades que estas líderes pueden desplegar, y no solo están en desventaja, sino que además se sienten en desventaja, lo que desalienta su labor. Pareciera que la diferencia no es algo negociable o positivo, donde en vez de coexistir, una debería dominar e imponerse sobre la otra.
Es necesario enfatizar entre las líderes mujeres, evangelizar entre nosotras mismas, promoviendo el networking y generando las conversaciones necesarias para reconocer y aceptar la diferencia de nuestro liderazgo, no como algo negativo o como una posición en desventaja, sino como una realidad que debemos hacer escuchar. Entender qué es lo que necesita para destacar en el ambiente laboral en términos de estilos comunicativos, aceptando la diferencia y transformarla en algo positivo que permita explotar todas las cualidades que nuestro propio estilo puede agregar a los ambientes laborales.
Una investigación realizada por McKinsey & Lean In (2018) en Estados Unidos demuestra que el 51% de las mujeres considera que necesita demostrar con mayor evidencia su competencia que otros en la organización donde trabajan. Las teorías y los estudios concuerdan en gran medida con esa autopercepción.
Ahora bien, aun siendo conscientes de determinadas barreras existentes en la sociedad, esto no implica que todas las líderes femeninas se vean limitadas en el cumplimiento de sus funciones y en el tipo de desenvoltura que elijan tener. Hay líderes femeninas que son conscientes de sus características y deciden apartarse de los prejuicios sociales y avanzar con su propio estilo comunicativo y de liderazgo.
El mundo cambia y avanza en este sentido. Claramente falta mucho por recorrer, pero la dirección ha cambiado.
Los números del informe del FMI demuestran que tener una mujer más en la alta gerencia o en el consejo directivo de una empresa, sin cambiar el número de sus integrantes, eleva entre 8 y 13 puntos el rendimiento de los activos (Lagarde, Ch., 2019).
Según declaraciones de Christine Lagarde, cuando aún se desempeñaba como directora gerenta del Fondo Monetario Internacional, los estudios de la institución demuestran que si el empleo de las mujeres se equiparara al de los hombres, las economías serían más resilientes y el crecimiento económico sería mayor. Los números del informe del fmi demuestran que tener una mujer más en la alta gerencia o en el consejo directivo de una empresa, sin cambiar la cantidad de sus integrantes, eleva entre 8 y 13 puntos el rendimiento de los activos (Lagarde, Ch., 2019).
Necesitamos revisar las teorías, entender de dónde partimos para valorar lo avanzado y tomar conciencia de todo lo que aún nos falta por recorrer. Con independencia de la mirada social, claramente las mujeres tenemos mucho para reflexionar, recorrer, creernos y hacernos cargo. Hagamos las jugadas necesarias y creamos que podemos ganar el partido, ese es es primer paso para lograrlo.
Capítulo II
Relación entre la comunicación y la efectividad del liderazgo de la mujer
¿Por qué relacionamos la comunicación con el liderazgo?
Existen numerosas definiciones que pueden citarse en el momento de intentar conceptualizar tanto al liderazgo como a la comunicación. Pero a grandes rasgos puede comprenderse que el liderazgo puede ser entendido como una influencia interpersonal ejercida en una persona, situación o grupo, cuyo mecanismo de vehiculización es la comunicación. Para que el liderazgo sea efectivo se debe emplear la correcta comunicación.
¿Qué es comunicar? Comunicación proviene de la palabra en latín communicare, que quiere decir compartir. Indudablemente de eso se trata: de compartir con los demás nuestras ideas y, así, involucrar a todos en el asunto. Si pensamos en una organización, el comunicar ayuda a conseguir el compromiso y la motivación de los colaboradores para llegar a los objetivos planificados. No basta con ser capaz de pensar una idea fantástica o armar un gran plan. La diferencia radicará en conseguir conectar a todos para que, en equipo, puedan hacer frente a los retos. Y eso lo lograremos… ¡comunicando!
Por otra parte, es importante resaltar que si entendemos el liderazgo como un proceso de influencia estamos hablando de un fenómeno de percepción social donde alguien se convierte en líder porque otros le reconocen el poder para serlo. Esta es la gran diferencia entre jefe y líder. La autoridad en un caso es otorgada por la organización, y en el otro es reconocida por el equipo de trabajo.
Pero es evidente que no todos contamos con las mismas capacidades comunicativas y que el contexto condiciona la forma de dar el mensaje. Somos nosotros y nuestras circunstancias. Es decir, un mismo mensaje no funciona para todos de igual manera, ni lo damos a todos de igual manera, ni el contexto es ajeno en el momento de darlo. Como vemos, diversas variables impactan en su efectividad.
La comunicación permite lograr las metas de una organización, pero no por sí misma. La comunicación necesita ser transmitida, necesita de la voz de un líder que se haga escuchar. “El liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio” (Lussier y Achua, 2008). Al hacerlo efectivamente se logra que los colaboradores piensen no solo en sus propios intereses, sino también en los de la organización.
La influencia es el resultado del proceso de un líder al comunicar sus ideas, ganar la aceptación de ellas y motivar a los seguidores para respaldar e implementarlas por medio del cambio; como vemos es vital en el liderazgo. Es decir, resulta indispensable contar con un líder capaz de persuadir a una persona o grupo con el fin de alcanzar una meta organizacional. Peter Senge (2006), especialista en management, asegura que “la gente no sobresale porque se lo ordenan, sino porque lo desea”; y ese es el gran desafío del líder, comunicar efectivamente para lograr el involucramiento y el compromiso.
El líder desempeña un papel central para dirigir la conducta de los equipos de trabajo, y el tipo de comunicación que emplee debe ser el correcto para lograr generar la motivación, el compromiso y la responsabilidad que inspire dar lo mejor de uno para alcanzar los objetivos del negocio.
La comunicación del líder debe tener como objetivo principal inspirar y motivar, y la manera en que se comunique hará la diferencia en lograrlo o no. Como nos enseñó Maya Angelou (escritora norteamericana, 1928-2014): “Aprendí que la gente olvidará qué dije, qué hice pero nunca cómo los hice sentir”. Sostenemos que esta frase es una máxima en la comunicación como herramienta de gestión de un liderazgo motivador e inspirador con los equipos.
Aprendí que la gente olvidará qué dije, qué hice pero nunca cómo los hice sentir. Maya Angelou.
Un punto más para destacar: la comunicación conlleva la ineludible transmisión de emociones, tanto positivas como negativas. Y las emociones afectan la forma en la que el receptor recibe un mensaje. Las emociones se transmiten a través de nuestra corporalidad y vocalidad.
De acuerdo con investigaciones llevadas a cabo por el profesor de psicología de la Universidad de California, Albert Mehrabian, si la comunicación es ambigua creemos solamente en un 7% en las palabras, y el otro 93% se guía por la comunicación no verbal. Dentro de ese 93%, el 38% presta atención a la vocalización (voz, modo de entonar, resonancia, volumen) y el 55% se focaliza en el lenguaje corporal (gestos, postura, el modo en que se mueven los ojos, la manera de respirar).
Queda claro, entonces, que lo que “decimos” con el cuerpo influye en nuestras comunicaciones; aun más que lo que se diga, impacta el modo en que se lo diga.
El 93% de nuestro mensaje está influenciado por nuestra comunicación no verbal. El cómo lo decimos impacta fuertemente en qué decimos.
