Kitabı oku: «Mujeres y negocios», sayfa 4
Imagen comparativa entre líderes y colaboradores. Análisis atributos con mayor gap. Promedio (escala de 7 puntos).
Asimismo, los colaboradores destacan de sus líderes como cualidad el “entusiasmo y empuje”, “ser directo”, “claro”, “transparente” y “eficaz”, remarcando algunos pocos colaboradores falencias como “desorganizada” e “impaciente”.
Cualidades elegidas por los colaboradores para describir la comunicación de sus líderes. Porcentaje de menciones. Respuesta múltiple.
La diferencia de género en el ámbito laboral queda plasmada en la percepción sobre sus líderes según el colaborador sea mujer u hombre. Son los hombres quienes presentan mejor evaluación de su líder, denotando una mayor exigencia por parte de las mujeres hacia su líder del mismo género, especialmente y con una diferencia de casi un punto en aspectos asociados a la dimensión de comunicación (“Tiene una comunicación empática” y “Tiene una comunicación eficaz”) así como de liderazgo (“Se ocupa de mi desarrollo” y “Pregunta por diversos puntos de vista antes de tomar decisiones”).
Imagen comparativa de las líderes entre sus colaboradores mujeres vs. hombres. Análisis de atributos con mayor gap. Promedio (escala de 7 puntos).
Son los hombres quienes presentan mejor evaluación de su líder, denotando una mayor exigencia por parte de las mujeres hacia su líder del mismo género.
Otros aspectos donde el gap es considerable (0,7 puntos) y que son clave en la construcción de liderazgo son: “Fomentar la heterogeneidad de pensamientos en sus equipos de trabajo”, “Me involucra en los proyectos” y “Me hace sentir parte de los desafíos”. En todos estos aspectos, las mujeres resultan ser más críticas que los hombres al evaluar a su líder mujer. (Ver cuadro de la página anterior).
La antigüedad en una misma empresa impacta en la mirada que se tiene de los líderes. En efecto, los colaboradores con mayor antigüedad en la empresa presentan un gap positivo en sus evaluaciones hacia sus líderes en aspectos vinculados a las dos dimensiones, comunicación y liderazgo, específicamente a la subdimensión de armado de equipos de alto desempeño, así como de comunicación no verbal (“Tiene una comunicación empática”).
Los colaboradores con mayor antigüedad en la empresa presentan un gap positivo en sus evaluaciones hacia sus líderes, frente aquellos de ingreso más reciente.
Segmentación de las líderes mujeres
A partir del análisis detallado de cada entrevista y con el fin de generar una profundización de los datos investigados, hemos agrupado a las entrevistadas en dos clusters, así que, considerando las dos dimensiones de liderazgo y comunicación, podemos afirmar que las líderes argentinas se segmentan en función de los siguientes ejes:
Eje A: “Equipo en el centro” vs. “Egocéntrica”
Eje B: “Empática” vs. “Insensible”
Eje A: “Equipo en el centro” vs. “Egocéntricas”
Uno de los ejes que permite agrupar y diferenciar a las líderes argentinas es su estilo de comunicación en cuanto a la toma de decisiones; es decir, el lugar que cada una ocupa en su rol de líder comunicadora y el espacio que genera para que sus colaboradores den su punto de vista y se los considere en la toma de decisiones.
De esta manera, al analizar las entrevistas de cada líder, podemos decir que la mayoría de las líderes argentinas es “Equipo en el centro”. Aunque con diferentes estilos en su comunicación, todas ellas han aprendido a adaptarse a las nuevas tendencias de liderazgo y a pasar de un liderazgo centrado en sus ideas con poco intercambio de opiniones, a un liderazgo compartido, donde el equipo es central y para tomar una decisión se consideran así todas las voces.
Algunos de los verbatims registrados por las líderes centradas en el equipo:
Las nuevas generaciones, los chicos de 20, 25 años y demás, requieren un contacto con quien es el líder muy superior. Y entonces eso me obliga a estar más cerca de qué les pasa, por qué les pasa, qué sienten, contarles muchas más cosas de los proyectos que antes tal vez uno no les contaba… Hoy por hoy, a todos los miembros del equipo les gusta saber el porqué de cada decisión que se tome. El equipo hoy se crea mucho más juntos, no está tanto eso de yo y mis colaboradores.
A mí me interesa mucho saber qué piensa el otro porque no necesariamente yo soy la dueña de la verdad. En un proyecto la decisión última es mía. Eso no hay ninguna duda. La decisión última es mía, pero trato de tomar esa decisión habiendo escuchado qué piensan todos porque siempre me pueden aportar puntos de vista diferentes.
La líder “Equipo en el centro”, en palabras de sus colaboradores, tiene las siguientes características:
• Se ocupa de generar cercanía con todos los integrantes del equipo, conocer la situación de cada uno, y dar feedback en forma permanente.
• Genera confianza, es empática, es directa, motivadora e inclusiva.
• Es directa, comunica claramente las ideas y explica con detalle el porqué de cada cosa, requiere que expongas tu visión de la misma cosa para tomar la mejor decisión. Acerca posturas, promueve la integración entre los diferentes miembros.
Existe una brecha clara en contraposición con las palabras y emociones elegidas por los colaboradores de las líderes “Egocéntricas”:
• Seriedad.
• Alegría e ira según el momento. Te das cuenta perfectamente cuando algo de tu trabajo la pone feliz o cuando algo no le gusta o no se cumplieron sus expectativas.
• Firmeza.
• Intensidad–determinación–decidida–segura–confiada.
Esta diferencia entre las palabras y las emociones que utilizan sus colaboradores para definir la comunicación de sus líderes se ve reflejada también en la evaluación cuantitativa. Tal como se observa en la siguiente tabla, los colaboradores de las líderes “Egocéntricas” evalúan a sus líderes con puntajes inferiores a los colaboradores de las líderes “Equipo en el centro”.
Los colaboradores de las líderes “Egocéntricas” evalúan a sus líderes con puntajes inferiores a los colaboradores de las líderes “Equipo en el centro”.
Eje B: “Empáticas” vs. “Insensibles”
Otro aspecto que hemos analizado de la comunicación como herramienta de gestión del liderazgo que permite agrupar y diferenciar a las líderes argentinas es el eje de la sensibilidad: “Empáticas” vs. “Insensibles”.
Relacionado con el eje anterior, las líderes empáticas tienden a generar espacios de comunicación o reuniones, enfocadas no solo en los resultados laborales sino también, con el objetivo de vincularse con sus colaboradores, de generar un ambiente de cercanía y, por lo tanto, de comodidad. Cuentan con matices y formas de vincularse diferentes, compartiendo un estilo de comunicación empático y generando un ambiente de trabajo abierto y de confianza.
Asimismo, aseguran que un estilo empático les permite crear un ambiente de comodidad, que alimenta la motivación y el compromiso. El trato sincero, honesto, pero a su vez informal y descontracturado, son formas de relacionarse que caracterizan a todas estas líderes. En sus palabras, las líderes empáticas se definen sí mismas como:
Mi comunicación tiene, por sobre todo, buenas formas. Mucha sinceridad, aun cuando no tenga respuestas. No es de ese estilo de charla estructurada que cada seis meses se hace una evaluación y salimos a comer y es formal. Te diría que es diaria y por todos los medios, es presencial, vía WhatsApp, vía video, vía mensaje, pero es constante, constante e inmediata. Se sienten muy cómodos, se sienten con confianza, se sienten desafiados. Me parece muy importante mantenerlos motivados, elegir qué decir, cuándo decirlo, cómo decirlo, creo que hago un trabajo muy fuerte en eso. Creo que lo podría resumir en la empatía. Tengo una gran capacidad empática. A ponerme en el lugar del otro, soy muy atenta, muy sensible.
Soy muy informal… Para mí la apertura del espacio es importante, o sea que surja el espacio por necesidad de conversar, de hablar, estar disponible para eso… no de encasillar “no, mirá, hoy no vamos a hablar, lo vamos a dejar para el viernes”.
Hoy siento que la comunicación no la tengo tan estructurada, es también el contexto mismo me llevó a una open office, oficinas abiertas, entonces ahí yo estoy trabajando y viene cualquiera de los chicos y dice: “Oye, sabes lo que pasó con esto”, y “Qué podemos hacer” o “Te enteraste de tal cosa…”. Es mucho más cercana.
Al analizar las evaluaciones que realizan sus colaboradores, podemos ratificar que un liderazgo más empático genera mejores vínculos. En efecto, los colaboradores de las líderes empáticas las evalúan con puntajes altamente superiores a los colaboradores de las líderes insensibles.
Podemos ratificar que un liderazgo más empático genera mejores vínculos. En efecto, los colaboradores de las líderes empáticas las evalúan con puntajes altamente superiores a los colaboradores de las líderes insensibles.
Imagen de las líderes, según segmentación Eje B, en aspectos comunicacionales y de liderazgo entre sus colaboradores. Análisis por segmentos. Promedio (escala de 7 puntos).
Conclusiones
Como cierre de nuestro Mujeres & negocios, realizamos un mapeo de los ocho casos analizados a partir del entrecruzamiento de los dos ejes de segmentación detallados; a saber: Eje A: “Equipo en el centro” o “Egocéntrica” y Eje B: “Empáticas” o “Insensibles”.
Los resultados que podemos observar nos muestran que:
• El 75% de los casos se identifica con un modelo de gestión caracterizado por poner el Equipo en el centro.
• El 62% de los casos se destaca por una gestión empática.
• Mientras que el 50% de los casos se encuentra en el cuadrante en el cual confluyen los extremos más satisfactorios de cada uno de los ejes detallados, logrando así el nivel óptimo de su desarrollo de comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres.
De los instrumentos de recolección de datos analizados podemos concluir describiendo a la comunicación, como herramienta de gestión de las líderes mujeres con sus equipos de trabajo en la República Argentina, como eficaz, que genera un buen clima de trabajo y que desarrolla tanto su comunicación verbal, generando confianza y escuchando activamente, como también su comunicación no verbal, siendo empática, gestionando su inteligencia emocional y demostrando coherencia.
Recordemos que las emociones elegidas por las líderes para describir su comunicación con el equipo están en sintonía con los aspectos mejor evaluados: “motivación”, “entusiasmo” y “compromiso”. A su vez, resaltan como cualidades propias la “claridad”, la “transparencia” y la “honestidad”.
En cuanto a la gestión de sus comunicaciones en función del desarrollo de un modelo de liderazgo enfocado en la motivación de sus equipos, podemos aseverar que promueven equipos de alto desempeño, inspiran la motivación, así como también el desarrollo de los talentos de sus colaboradores.
Las líderes se autoperciben fuertes en la dimensión liderazgo, específicamente en su capacidad de motivar al equipo; mientras que su autoimagen se debilita en la dimensión comunicación, impactada por la subdimensión de comunicación no verbal.
Asimismo, se encontró una conformidad entre las autoevaluaciones de las líderes mujeres y las calificaciones otorgadas por sus colaboradores directos. Sin embargo, cabe destacar que en todos estos aspectos en los que hay una distancia entre una y otra, estas diferencias son positivas; es decir, los colaboradores presentan mejor imagen de sus líderes que la que perciben sus propias líderes de sí mismas.
Podemos afirmar que corroboramos nuestra hipótesis de trabajo, por la cual sostenemos que las líderes mujeres en las organizaciones de la República Argentina tienen una gestión de sus comunicaciones enfocada en un liderazgo motivador e inspirador de equipos de alto desempeño.
Podemos afirmar que las líderes mujeres en las organizaciones de la República Argentina tienen una gestión de sus comunicaciones enfocada en un liderazgo motivador e inspirador de equipos de alto desempeño.
La comunicación en el liderazgo está en transformación. Si antes era la voz el comandante en jefe, hoy el líder es parte del equipo, trabaja en conjunto con sus colaboradores buscando aportes y haciendo sinergia con sus ideas. Las personas son tenidas en cuenta y las decisiones se coconstruyen.
Este es el desafío más importante que tienen los líderes en la actualidad: cómo reaprender a gestionar, no ya basándose en lo aprendido por las experiencias pasadas, sino comprendiendo qué valores necesitan inspirar para lograr el compromiso y el mejor desempeño de sus equipos.
Pasamos de una comunicación vertical, formal y estructurada a una comunicación horizontal, espontánea, con más brainstorming, donde hay menos reglas y más espacio para las ideas. No es casual que las líderes empáticas, informales y “Equipo en el centro” son las que hoy reciben mejor evaluación de sus colaboradores. Se adaptan, son flexibles, espontáneas, naturales, abiertas y escuchan.
Esta transformación aún está en proceso y los colaboradores más jóvenes nos retan a desafíos constantes. La flexibilizacion del liderazgo y la comunicación necesitan continuar desarrollándose en pos de lograr mayor cercanía y reconocimiendo entre los equipos. Los jóvenes exigen un liderazgo empático, flexible, a demanda, requieren que los conocimientos y la información se compartan y que la comunicación sea de ida y vuelta, con un feedback constante en ambos sentidos.
Según un estudio de Michael Page (2019), la generación Centennials prefiere los beneficios emocionales y considera que la retribución meramente económica no es suficiente. Según la firma, uno de los puntos más importantes que consideran los jóvenes es la comunicación directa que puedan sostener con sus jefes.
En el mismo sentido, Gallup (2017), en su estudio sobre el sentir del empleado norteamericano, refuerza la relevancia: “Si los empleados no tienen grandes gerentes, si no saben lo que se espera de ellos o si no están en roles que coincidan con sus talentos, entonces la lista más larga posible de beneficios no será una panacea”.
Como podemos observar en el presente trabajo, el colaborador valora y reconoce cuando es liderado por una persona que gestiona eficazmente su comunicación haciéndolo sentir parte, de un modo colaborativo, escuchándolo e involucrándolo en sus desafíos. La comunicación es esencial para un liderazgo motivador.
El colaborador valora y reconoce cuando es liderado por una persona que gestiona eficazmente su comunicación haciéndolo sentir parte, de un modo colaborativo, escuchándolo e involucrándolo en sus desafíos. La comunicación es esencial para un liderazgo motivador.
Y justamente es aquí donde encontramos uno de los puntos más destacables del liderazgo transformacional: la motivación que inspira en sus equipos de trabajo. Como nos resaltan Choudhary, Akhtar & Zaheer (2013), los líderes transformacionales utilizan sus energías y la comunicación para atraer a los colaboradores hacia sus objetivos. Dicho en otras palabras: los motivan para el logro de las metas organizacionales.
Medina-Vicent (2014) resalta que la líder mujer se presenta mucho más abierta a la escucha de diversas opiniones. Su estilo horizontal de comunicación y su inclinación a participar a los miembros de su equipo en las discusiones y toma de decisiones la lleva a ser vista como una fuente de inspiración y motivación por parte de quienes están a su cargo. Estas características se ven reflejadas en el sentir de los colaboradores encuestados en el presente trabajo. Ellos mismos destacan que sus líderes los “Inspiran a hacer las cosas cada día mejor y a crecer” y “Conforman equipos de trabajo de alto desempeño”.
La comunicación como elemento de gestión juega un rol central cuando se intenta caracterizar un estilo de la líder mujer con sus equipos de trabajo. La motivación, la empatía, la inclusión, la confianza, el desarrollo de talentos y el feedback que impulsa a mejorar los desempeños son todos elementos que abonan a un liderazgo motivador y transformacional.
Este es el estilo de liderazgo que los negocios de hoy requieren, los cambios y la incertidumbre se gestionan exitosamente con equipos de colaboradores comprometidos y dispuestos a dar más de lo necesario para enfrentar con éxito las situaciones imprevistas que se presentan.
Los cambios y la incertidumbre se gestionan exitosamente con equipos de colaboradores comprometidos y dispuestos a dar más de lo necesario para enfrentar con éxito las situaciones imprevistas que se presentan.
Aquellos que creen que repitiendo recetas exitosas del pasado lograrán los resultados de esos tiempos no comprenden la complejidad en la cual hoy estamos inmersos.
No es cuestión de elección, sino de tener la humildad de reconocer que es el momento de generar un cambio, de revisar políticas y decisiones que nos llevan a que en la actualidad solo 3 de cada 10 posiciones directivas en nuestro país son ocupadas por líderes mujeres, y que el ingreso mensual de una mujer es 27% menor que el ingreso mensual que recibe un hombre en la misma posición (indec y cippec, 2017).
Por lo general lo pedimos, pero simultáneamente tememos el cambio. Nos quejamos de nuestra realidad pero a la hora de poner manos a la obra muchos sentimos que salir del terreno conocido es altamente incómodo. Si lo lleváramos a un extremo, parecería que el pedido central sería que cambien los otros, y sin embargo sabemos que solo nosotros y nuestras decisiones es lo que podemos cambiar. Las mujeres debemos asumir nuestra parte de responsabilidad y animarnos a cambiar nuestras acciones en pos de incrementar nuestra presencia en el liderazgo de las organizaciones.
Las mujeres debemos asumir nuestra parte de responsabilidad y animarnos a cambiar nuestras acciones en pos de incrementar nuestra presencia en el liderazgo de las organizaciones.
Humberto Maturana (2008) nos enseña que vivimos en un presente continuo cambiante, en un mundo al que modificamos y nos modifica segundo a segundo. Cada uno, en última instancia, elige la vida que quiere vivir, que siempre hay otra opción que finalmente desecha. La responsabilidad siempre es nuestra. La libertad de elegir es lo que define nuestra vida y el logro de nuestros objetivos.
Ante esto nos quedan dos opciones: la parálisis que el temor nos provoca o el deseo y las ganas de estar mejor y comenzar a andar caminos nuevos y desconocidos. Podemos compartir que lo desconocido es incómodo, pero no por eso es menos desafiante y sorprendente. El tema es animarnos y comenzar. Nunca vamos a llegar a lo que deseamos sin un poco de valentía y audacia. Seguramente si lo pensásemos así, el cambio luciría menos amenazante y más atractivo para todos.
Mujeres & negocios busca sumar elementos de discusión y fundamentos en pos de generar conciencia en aquellos que tienen poder de decisión para generar cambios en las organizaciones, así como también en generar valor al sentir de las mujeres para desarrollar su autopercepción, reconociendo sus fortalezas para aportar a los negocios, y de este modo lograr un cambio de su presencia en las organizaciones.
Necesitamos tomar mayor conciencia de la importancia de la persona como eje central en las empresas, abandonando el clásico esquema piramidal centralizado en la autoridad de los jefes, e ir por un sistema de decisiones compartidas basado en el involucramiento y compromiso de los empleados. Esto es posible si logramos comunicarnos y acercarnos a cada integrante de nuestros equipos, conociéndolo, escuchándolo, motivándolo, empoderándolo, compartiendo información, para lograr sumar el mejor aporte de cada uno. Una comunicación empática, que escucha, que involucra, que indaga, que enseña con el ejemplo es el camino para lograrlo. Y las líderes mujeres tenemos mucho para aportar en este cambio.
Esperemos que la evolución cultural, de la que somos parte, acelere su ritmo hacia un mundo caracterizado por la equidad y la inclusión, escuchando el sentir de nuestros colaboradores, comprendiendo la complejidad de los cambios, experimentando la valentía, no atándose a soluciones conocidas y haciéndose cargo de las decisiones diferentes que se necesitan para liderar exitosamente los desafíos que los negocios de hoy requieren.
Contamos con un punto a favor, las nuevas generaciones abonan estos valores y seguramente acelerarán la evolución en este sentido.
Tomemos conciencia de que tanto hombres como mujeres debemos gestionar juntos para alcanzar estos valores de equidad e inclusión; es un trabajo de equipo, respetando nuestras diferencias y haciendo sinergia con ellas.
De esto dependerá la calidad de nuestro propio vivir, el camino que dejemos a nuestras futuras generaciones, la sustentabilidad de los negocios que gestionamos y el mundo humanamente inclusivo que pregonamos.
Depende de todos. ¡Hagámonos cargo!
Ücretsiz ön izlemeyi tamamladınız.
