Kitabı oku: «Mujeres y negocios», sayfa 3

¿Podemos reconocer habilidades propias de las líderes mujeres?

La realidad ha cambiado de manera estrepitosa. Han sucedido una serie de transformaciones que en gran medida trajeron consigo el advenimiento de una nueva era de empoderamiento femenino. En los últimos años se ha incrementado la presencia femenina en ámbitos laborales, potenciada por un aumento en la educación y formación que reciben las mujeres en el mundo, y la existencia de un modelo diferenciado de liderazgo femenino.

En otras palabras, si bien el uso de las emociones no es recurrente en el estereotipo de liderazgo gerencial que ha identificado al género masculino, las líderes femeninas han decidido aplicar sus propios métodos y su personalidad en el desempeño de sus funciones para generar un impacto.

El liderazgo que emplea técnicas de comunicación inclusivas y empáticas obtiene mayores índices de satisfacción y compromiso, ya que resulta el más eficiente en el momento de motivar a sus empleados.

Si se tuviese que dar un panorama general del estilo de liderazgo femenino, podría decirse que es mayormente tendiente a la creación de redes personales, de mayor inclusión, donde se presenta una actitud lejana al poder verticalista y enfocada en la motivación a través de la comunicación como clave del proceso de productividad (Vries, Bakker-Pieper y Oostenveld, 2010).

Por eso el estudio realizado por Malek y Jaguli (2018) ha encontrado que las líderes femeninas son más efectivas que los líderes masculinos en términos de consolidar estructuras sociales dentro de los espacios laborales y de presentar mayores índices de consideración hacia sus empleados.

Javier B. Santa Olalla (2018), en su tesis doctoral analiza la transmisión de autoridad al hablar en público partiendo de la teoría de que los errores verbales al comunicar resultan en una pérdida de percepción de autoridad. A raíz de eso, el autor derriba el prejuicio que implica que las mujeres cometen mayor cantidad de errores verbales que los hombres al transmitir mensajes. Sus resultados demuestran, por un lado, que la percepción de autoridad de las líderes mujeres no debería verse influenciada por su léxico y retórica, ya que el margen de error es prácticamente el mismo, y termina por probar que no existe una diferencia en la comunicación desempeñada por ambos géneros que implique a la líder mujer por debajo de las capacidades del líder masculino.

Todo aparenta ser muy prometedor, pero sin embargo queda aún mucho por recorrer.

Como ya compartimos, según muestra el Foro Económico Mundial en su informe “The Global Gender Gap Report” (2020), a nivel mundial solo el 36% de los altos directivos del sector privado y los funcionarios del sector público son mujeres, y la proyección hacia el futuro, tomando como base de análisis los datos relevados durante el período 2006-2020, indica que se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género global.

Si esto sigue así, no viviremos la equidad ni nosotras ni nuestras hijas. Tomar conciencia es el paso inicial para generar un cambio.

Una investigación realizada por McKinsey & Lean In (2020) en Estados Unidos demuestra que hasta antes de la pandemia solo el 33% de las posiciones directivas o superiores eran ocupadas por líderes femeninas, así como también que el número de mujeres que necesita demostrar con mayor evidencia su competencia para la función duplica al número de hombres con la misma declaración (2018).

En el mismo rango de análisis, un estudio realizado por Grant Thornton (2019) manifiesta que a nivel mundial tan solo el 29% de las posiciones senior en las empresas estaban ocupadas por una mujer, mientras que en la Argentina solo se llega al 20%.

Pero el cambio sigue avanzando: la globalización, las redes de mensajería instantánea, la ampliación de derechos humanos y la concientización social, el cuidado ambiental, una mayor conciencia de vivir plentamente, la igualdad como valor, el crecimiento de la empresa que lleva a la necesidad de emplear y coordinar nuevas relaciones comunicativas, entre otros.

A su vez, cabe entender que cada recambio generacional en las organizaciones implica una necesidad de repensar el modo de liderar. En palabras del sociólogo Alvin Toffler: “El analfabeto del siglo xxi no será aquel que no sepa leer o escribir, sino que será aquel que no pueda aprender, desaprender y reaprender”.

El analfabeto del siglo XXI no será aquel que no sepa leer o escribir, sino que será aquel que no pueda aprender, desaprender y reaprender (Alvin Toffler).

La transformación de la autoridad devino en un tipo de liderazgo catalogado como “transformacional”, cuyo pilar fundamental es el de la transmisión de motivación y visión a través de las emociones. Comunicar emociones positivas apelando al entusiasmo y a la satisfacción genera a grandes rasgos la inspiración, la comodidad y la motivación de los trabajadores, aumentando la efectividad de los líderes.

¿Pero por qué es esto necesario? Porque las organizaciones necesitan gestionar con mayor agilidad frente a los niveles de cambio e incertidumbre constantes, la adaptación se pondera como una real ventaja competitiva en los negocios del siglo xxi.

Para lograr ser exitosos en este desafío se requiere de un liderazgo que empodere a sus equipos a través de estructuras más horizontales y participativas. Las reglas y los procedimientos para desempeñar las tareas se diluyen, comenzamos a reconocer que el conocimiento está en los colaboradores más que en sus supervisores. La información comienza a compartirse ampliamente; antes era considerada un elemento de poder, ahora pasa a ser un eslabón para empoderar y motivar el desempeño de los colaboradores. La comunicación, como herramienta de gestión del líder, es reconocida como esencial para la gestión efectiva.

Fue James MacGregor Burns quien a fines de la década de 1980 mencionó por primera vez el término “transformacional” para referirse a los líderes en el campo político. Una década después, Bernard Bass aplicó el mismo concepto en el mundo organizacional.

El eje del líder transformacional es reconocido porque logra cambios en gran medida, buscando desafiar lo conocido a través de una comunicación eficaz a sus equipos basándose en una visión compartida.

Es clave comprender el impacto del estilo que el líder ejerza en la innovación y la flexibilidad frente al cambio constante de los negocios. El liderazgo transformacional facilita el empoderamiento de sus colaboradores y como consecuencia es ventajoso en momentos de incertidumbre y cambio, indispensable para liderar el Year Zero que estamos viviendo, como lo catalogó la agencia tbwa (tbwa, 2021).

El liderazgo transformacional facilita el empoderamiento en sus colaboradores y como consecuencia es ventajoso en momentos de incertidumbre y cambio, indispensable para liderar el Year Zero que estamos viviendo.

Como nos enseña Daft, un cambio puede ser gestionado exitosamente cuando los colaboradores están dispuestos a dedicar la energía para alcanzar las metas, así como para soportar el estrés y las dificultades. La comunicación y la claridad en los mensajes del líder son clave para lograrlo (Daft, 2011).

Las líderes mujeres tienen un modelo de gestión, en su mayoría, que se ajusta de manera innata con el liderazgo transformacional que detallamos.

La comunicación juega un rol central cuando se intenta definir un liderazgo de género femenino, diferenciado del desplegado por el género masculino.

Una de las primeras características distintivas que surgen en la comunicación de la líder mujer resulta ser el predominio de la participación grupal, la inclusión y la comunicación abierta a la escucha. La líder mujer se presenta mucho más predispuesta a la escucha de diversas opiniones, logrando que las “aspiraciones personales se conjuguen con los objetivos organizacionales” (Medina-Vicent, 2014). Su estilo horizontalista de comunicación y su inclinación a la participación de los miembros de su equipo en las discusiones y toma de decisiones la lleva a ser vista como una fuente de inspiración y motivación de quienes están a su cargo.

A este conjunto de características comunicativas de las líderes femeninas, identificado como “liderazgo transformacional”, es al que se le atribuyen determinadas cualidades como el carisma o influencia idealizada, la consideración individualizada, la motivación inspiracional y la estimulación intelectual. Es así que la líder mujer, con estas características carismáticas e inclusivas en su modelo de gestión, se convierte en un modelo a seguir.

La investigación llevada a cabo por Grant Thornton (2018) a nivel global demuestra que los principales atributos gerenciales de la líder mujer en sus respectivos ámbitos laborales son: comunicación (42%), habilidad de inspirar (34%) y confianza (27%). Los equipos de trabajo reconocen estas habilidades en sus líderes mujeres.

Los principales atributos gerenciales de la líder mujer en sus respectivos ámbitos laborales son: comunicación (42%), habilidad de inspirar (34%) y confianza (27%).

Una de las características principales del liderazgo transformacional es la capacidad para motivar y promover la estimulación intelectual a través de la inspiración. ¿Por qué resultan relevantes la motivación y la inspiración en el trabajo? Si entendemos que el liderazgo es una herramienta utilizada en el ámbito empresarial para lograr una sinergia laboral beneficiosa, entonces la motivación y la inspiración se convierten en elementos extremadamente necesarios para cautivar a los colaboradores laborales con respecto a los objetivos de la empresa, donde el trabajador logre sentirse parte de un proceso, y no lo sienta tan solo como una obligación. Es bajo este principio que el “liderazgo transformacional (...) pone el foco en el líder. (...) Los líderes transformacionales utilizan sus energías y la comunicación para atraer a los seguidores hacia el logro de las metas” (Choudhary, Akhtar & Zaheer, 2013).

La teoría citada parece estar de acuerdo con que el liderazgo transformacional se presenta como una suerte de respuesta a las demandas que han surgido como producto de la evolución en el sector empresarial y ha encontrado su representación en el estilo que las líderes femeninas suelen emplear en el momento de comunicar. Un estilo que por su maleabilidad, capacidad de innovación y adaptación a las diversas exigencias que hallan en sus respectivos ámbitos es capaz de generar una visión compartida, sentido de comunidad y una motivación que logra optimizar el rendimiento de las organizaciones.

Quizás sea el momento en el que los líderes masculinos empiecen a mirar a las líderes femeninas con el ánimo de reconocer otros caminos para un liderazgo inspirador.

Los autores Tomás Chamorro Premuzic y Cindy Gallop recomiendan que sería conveniente pedirles a los líderes hombres que aprendan algunos comportamientos característicos de las líderes mujeres, entre los que destacan: poner a la gente delante de uno, no ordenar sino empatizar, ser humildes, motivar a los equipos inspirándolos para algo superior y tener mayor conciencia de las limitaciones de uno mismo (Chamorro Premuzic T. y Gallop C., 2020).

Sería conveniente pedirles a los líderes hombres que aprendan algunos comportamientos característicos de las líderes mujeres, entre los que destacan: poner a la gente delante de uno, no ordenar sino empatizar, ser humildes, motivar a los equipos inspirándolos para algo superior y tener mayor conciencia de las limitaciones de uno mismo.

Capítulo III

Investigación sobre la comunicación de la gestión de la líder mujer
Diseño metodológico de la investigación

Realizamos un estudio descriptivo con diseño no experimental, transeccional y con enfoque mixto utilizando dos instrumentos de recolección de datos para el relevamiento de las variables y subvariables, a saber: para la etapa cualitativa, una entrevista semiestructurada, y para la etapa cuantitativa, una encuesta autoadministrada online anónima.

Esta investigación pretende generar mayor cantidad de información y analizar diversas aristas o ángulos sobre el fenómeno de la comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres con sus equipos de trabajo en la República Argentina.

Esta investigación pretende generar mayor cantidad de información y analizar diversas aristas o ángulos sobre el fenómeno de la comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres.

La muestra de la población analizada fue seleccionada bajos ciertos parámetros; por ejemplo, en mi caso el marco muestral corresponde a ocho casos de diversos departamentos o áreas y a diferentes industrias del mundo organizacional. Tanto los nombres de las entrevistadas como sus resultados individuales son confidenciales como base de trabajo en el presente estudio.

El nivel educativo máximo alcanzado por las entrevistadas fue:

La investigación comenzaba con una etapa cualitativa conformada por una entrevista en profundidad a la líder mujer. Posteriormente a la reunión, las líderes fueron invitadas a completar una encuesta autoadministrada, la cual fue enviada por mail al día siguiente del encuentro mantenido, compuesta por aspectos sociodemográficos y dos dimensiones de análisis: comunicación y liderazgo.

Tanto la encuesta como las principales preguntas realizadas en la entrevista semiestructurada fueron agrupadas en dos dimensiones: 1. comunicación y 2. liderazgo, y cada una de estas con subvariables o subdimensiones. Ambas fueron disgregadas cada una en tres indicadores.

Apertura de la variable comunicación con sus subvariables e indicadores

Apertura de la variable liderazgo con sus subvariables e indicadores

Cada uno de los indicadores se correlaciona con diversos reactivos de ambos instrumentos de recolección de datos, tanto en la entrevista en profundidad a las líderes, así como también a la encuesta a ellas mismas y a sus colaboradores directos.

Veamos el detalle en las siguientes tablas.

Detalle de indicadores y reactivos de la dimensión comunicación

La misma encuesta online fue completada por la líder y por sus reportes directos de forma anónima para detectar la brecha existente entre la autoimagen de las líderes con la encontrada en sus equipos de trabajo. Ambas encuestas fueron calificadas en diferentes aspectos utilizando la escala de Likert de 7 puntos, donde 1 es nada de acuerdo y 7 totalmente de acuerdo.

Analizando a los colaboradores directos de las líderes entrevistadas, el porcentaje según sexo fue el siguiente.

Mientras que con respecto a la edad de los colaboradores se encuentran distribuidos de la siguiente manera:

Por otro lado, 4 de cada 10 colaboradores argentinos entrevistados tenían una antigüedad de entre uno y tres años (44%), mientras que un cuarto del plantel (25%) trabajaba entre tres y cinco años y 22% contaban con una antigüedad mayor a cinco años.

Ambas etapas, cualitativa y cuantitativa, fueron realizadas de manera concurrente para que los análisis de los datos de ninguna de ellas interfirieran en la construcción de la siguiente, así también los resultados de ambas etapas fueron analizados por separado.

La recolección de datos de la etapa cuantitativa, las encuestas tanto a las líderes como a sus colaboradores, fue analizada a través del coeficiente Alfa de Cronbach. En todos los casos el valor resultó mayor a 0,9, lo que permite ratificar la confiabilidad del instrumento de medición en ambas encuestas.

Cabe señalar que para la interpretación final de los datos del presente trabajo de investigación aplicamos una triangulación metodológica.

Esto significa que la interpretación de los resultados incluye una primera fase en la cual se analizan los datos de las etapas cuantitativa y cualitativa por separado, para luego realizar metainferencias que incluyen ambas etapas, enriqueciéndolas entre sí.

Resultados: autoimagen de las líderes mujeres

Como punto inicial se observa que las líderes presentan una muy buena autopercepción tanto en la dimensión comunicacional como en la de liderazgo, en la medida en que se atribuyen calificaciones con un promedio mayor a 5 en todos los aspectos evaluados.

Profundizando el análisis, las líderes se autoperciben fuertes en la dimensión liderazgo, específicamente en su capacidad de motivar al equipo (subdimensión motivación), mientras que su autoimagen se debilita en la dimensión comunicación, impactado por la subdimensión de comunicación no verbal.

Las líderes mujeres se autoperciben fuertes en la dimensión liderazgo, específicamente en su capacidad de motivar al equipo, mientras que su autoimagen se debilita en la dimensión comunicación, impactado por la subdimensión de comunicación no verbal.

La autopercepción de las líderes cuenta con matices en el interior de cada dimensión y subdimensión. En efecto, dentro de la dimensión liderazgo, los aspectos mejor evaluados (con un promedio de 6,3) son los relacionados con cualidades de liderazgo y motivación y de armado de equipo: “Hago sentir a mi equipo parte de los desafíos”, “Involucro a mi equipo en los proyectos”, “Ayudo a cumplir los objetivos” y “Comparto la información relevante”. Como contracara, la autopercepción sobre cualidades de liderazgo se debilita en tres aspectos: “Conformo equipos de trabajo de alto desempeño”, “Pregunto diversos puntos de vista antes de tomar decisiones” y “Delego y confío. No asfixio” (con un puntaje de 5,4 y 5,5, inferior al promedio general).

Autoimagen de líderes en aspectos comunicacionales y de liderazgo. Análisis por atributos. Promedio (Escala de 7 puntos)

Por su parte, dentro de la dimensión comunicación, y con un promedio de 6,1, las líderes perciben como cualidad propia la capacidad de generar un ambiente de colaboración, confianza y respeto, así como la confianza en su palabra. La mayor debilidad está asociada a la subdimensión de comunicación verbal, al obtener el menor puntaje (5,1) en “Escucho efectivamente. Sé lo que mi equipo piensa”. Otro aspecto a trabajar es la gestión de las emociones, por tratarse de un atributo donde se autoperciben por debajo del promedio general.

Las emociones elegidas por las líderes para describir su comunicación con el equipo están en sintonía con los aspectos mejor evaluados: “motivación”, “entusiasmo” y “compromiso”.

Emociones espontáneas declaradas por las líderes para describir su comunicación con el equipo, detallando entre paréntesis la cantidad de menciones

A su vez, resaltan como cualidades propias la “claridad”, “transparencia” y “honestidad”.

Cualidades espontáneas declaradas por las líderes para describir su comunicación con el equipo, detallando entre paréntesis la cantidad de menciones

Percepción de los colaboradores sobre sus líderes

Como contracara, es interesante analizar el punto de vista de los colaboradores, cómo ellos ven a sus líderes, cuáles son sus fortalezas y cuáles son los aspectos a mejorar.

En general, al evaluar a sus líderes, los colaboradores también registran altos puntajes (promedio 6), encontrando puntos en común con la autoimagen que tienen las líderes.

Imagen de las líderes en aspectos comunicacionales y de liderazgo entre sus colaboradores. Análisis por atributos. Promedio (escala de 7 puntos).

En este sentido, los aspectos con mayor gap entre la autoimagen de los líderes y la imagen que tienen sus colaboradores están relacionados con la dimensión de comunicación y sus subdimensiones (“Escucho efectivamente”, “Sé lo que mi equipo piensa” y “Mi corporalidad está alineada a mis palabras”), así como con la dimensión de liderazgo, específicamente en atributos de las subdimensiones de armado de equipos de alto desempeño y de desarrollo de talentos (“Inspiro a hacer las cosas cada día mejor y a crecer”, “Conformo equipos de alto desempeño” y “Marco errores y corrijo generando aprendizaje”).

Cabe destacar que en todos estos aspectos en los cuales hay una distancia entre la imagen de los colaboradores y sus líderes, estas diferencias son positivas; es decir, los colaboradores presentan mejor imagen de sus líderes que la que declaran sus propias líderes de sí mismas.

Los colaboradores presentan mejor imagen de sus líderes que la que declaran sus propias líderes de sí mismas.