Kitabı oku: «Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов», sayfa 3

Корпоративная служба НИОКР должна быть перестроена в виде CVC, открывающих новую эру для корпоративного венчурного капитала

Игорь Силл – директор Geneva Venture Group

Игорь Силл любезно согласился поделиться своими аргументами в пользу участия корпораций в венчурной игре. Он наставлял меня, делясь плодами многолетнего опыта деятельности в качестве бизнес-ангела и инвестора в области VC и фонда фондов. Игорь является не только директором Geneva Venture Group, он – венчурный капиталист в Кремниевой долине и основатель Geneva Venture Partners. Игорь управляет собственным инвестиционным фондом в Geneva Ventures и через свой Семейный офис является лимитированным партнером в Goldman Sachs Investment Partners, Benchmark Capital, Norwest Ventures, Granite Ventures, The Endowment Fund и ICO Funds. Достигнув выдающихся успехов в Кремниевой долине, вы, весьма вероятно, застанете Игоря в винограднике (он выращивает виноград сорта каберне совиньон), расположенном в городке Сент-Хелина в долине Напа в Калифорнии. Вот что сказал Игорь:

Создается впечатление, что ситуация с инновациями в США никогда не была лучше, чем сейчас. Межнациональные корпорации ежегодно тратят на НИОКР более $650 млрд, вкладывая большую их часть в развитие технологий. Самые большие затраты на НИОКР в области высоких технологий несут такие гиганты, как Samsung ($13,8 млрд), VW ($13,5 млрд), Intel ($10,6 млрд), Microsoft ($10,4 млрд), Roche ($10 млрд), Novartis ($9,9 млрд), Toyota ($9,1 млрд), Johnson & Johnson ($8,2 млрд), Google ($8 млрд), Merck ($7,5 млрд), IBM ($6,2 млрд), Cisco ($5,9 млрд), Oracle ($5,2 млрд), Apple ($4,4 млрд), HP ($3,5 млрд). По данным журнала Fortune, это дает совокупный прирост в $9 млрд за прошедший год.

Устаревшая модель организации НИОКР в промышленной организации, характеризующаяся использованием собственных разработок, теряет значение на фоне реальности – новых стартапов, поддерживаемых венчурным финансированием. Они имеют значительные конкурентные преимущества благодаря ускоренным инновационным циклам, принятию потребителями и глобальному распределению (дистрибуции). На долю IBM пришлось $6,2 млрд затрат на НИОКР, что, как ни странно, превысило все ежегодные инвестиции венчурной индустрии. За последние десять лет скорость внедрения технологических инноваций значительно выросла, вследствие чего для этих корпораций способность выдерживать конкуренцию превратилась в серьезную проблему. Руководители их научно-исследовательских подразделений не спят ночами, потому что боятся узнать о том, что где-то существуют прорывные технологии, о которых они еще не знают. Технологические инновации и инвестиционные доходы – очевидная вещь. Результаты высокотехнологичных компаний, достигнутые при поддержке венчурного капитала, неизменно превосходят результаты корпоративных подразделений НИОКР.

В наше время корпоративные НИОКР являются не только внедрением нового продукта или адаптацией к новым технологическим реалиям. Напротив, они превратились в важнейший стратегический процесс, который затрагивает и использует все имеющиеся ресурсы. Корпоративные службы НИОКР понимают, что должны налаживать партнерские отношения со сторонними венчурными организациями для сохранения лидирующего положения.

По данным Национальной ассоциации венчурного капитала (National Venture Capital Association), объем корпоративных инвестиций в технологические стартапы стабильно растет. Эти корпорации очень хотят привести технологии, инновации и таланты Кремниевой долины в соответствие со своими амбициями в области НИОКР.

Я обратил внимание на интересный тренд – многие транснациональные корпорации открывают бюро развития бизнеса, чтобы получить доступ к возникающим с головокружительной частотой стартапам и платформе, на которой заключаются эти сделки.

Наибольший интерес этих корпораций представляет выход на сцену венчурного капитала в качестве образцово-показательного финансового мотора, обеспечивающего взрывной рост самых передовых технологий, меняющих мир благодаря появлению совершенно новых отраслей промышленности. Я вижу множество причин для успеха венчурного капитала. Венчурная структура создана для появления инноваций и дает предпринимателям инструменты, которые им необходимы для разработки и реализации инновационных идей. В период снижения роста и высокой стратегической неопределенности венчурные инвестиции могут служить привлекательной бизнес-целью.

Это может быть ценным источником технологического преимущества и информации о потенциальных изменениях в основном бизнесе компаний. Стабильные корпорации становятся зависимыми от инновационных технологий, которые позволяют им оставаться конкурентоспособными, следовательно, для таких игроков будет вполне естественно начать использовать венчурное финансирование для инвестиций в определенный сектор разработки технологий. Такой подход позволяет использовать эффективность венчурного капитала в области технологических инноваций, нельзя недооценивать его доступ к новым достижениям, его способность быстро реагировать на изменяющиеся технологии, привлекать и использовать дополнительные ресурсы на протяжении всего цикла разработки, параллельно принося оптимальную прибыль. Сектор корпоративного венчурного финансирования может также служить как центр сбора информации, помогая компании защищаться от появляющихся угроз со стороны конкурентов. Кроме того, корпорации используют связи в венчурном финансировании для исследования секторов долгосрочного стратегического интереса. Корпоративное венчурное финансирование может обеспечить взгляд изнутри на новые тенденции и доступ к возможному овладению интеллектуальной собственностью, созданию совместных предприятий, лицензированию и использованию новых идей, а также к быстрому реагированию на перемены на рынке и изменениям спроса. По мере усиления конкуренции и роста неопределенности корпоративное венчурное финансирование может открыть новые стратегические направления и возможности.

Логичность этого подхода доказана такими гигантами, как Apple, SalesForce, HP, Oracle, Dell, EMC, Google, Cisco, а также другими компаниями, ориентированными на использование самых передовых технологий.

Объединяя собственный капитал с капиталом независимых венчурных фондов, корпоративный сектор может увеличить влияние своих инвестиций. Это особенно полезно во времена, когда высока технологическая неопределенность. Например, в секторе финансовых услуг компания VISA решила инвестировать в стартап Square – разработчика мобильных платежей. Он разработал технологию, превращающую смартфоны и планшеты в считывающие устройства для оплаты кредитной картой.

Еще один превосходный пример – это фонд iFund, запущенный в 2008 г. фондом венчурного финансирования Kleiner, Perkins, Caufield & Byers при поддержке корпорации Apple. iFund предоставляет собой уникальную платформу. Он стимулирует разработку технологий на базе технологий Apple, тем самым способствуя увеличению спроса на продукты корпорации. По состоянию на сентябрь 2015 г. Apple приобрела более 70 компаний, создавая критическую массу инновационных приложений для своих продуктов iPhone и iPad. Этот подход наряду с жесткой культурой Apple позволил встать на траекторию быстрого роста и достигнуть самой высокой рыночной капитализации из всех компаний, акции которых котируются на бирже. Если принять во внимание успехи Apple, то совсем неудивительно, что другие компании тоже начали интересоваться венчурными инвестициями.

Начинаем венчурное инвестирование

Процесс принятия решения о формировании единого сектора корпоративного венчурного финансирования, совместного инвестирования с венчурными фирмами или учреждении корпоративного партнера по венчурным инвестициям критически важен. Понимая цели этой книги, я предполагаю, что многие корпорации уже прочувствовали многочисленные подводные камни во время набора персонала для отдела корпоративного венчурного финансирования и давно отказались от этого пути. Я, конечно, исключаю из их числа компанию Intel Capital, которая создала собственную уникальную культуру и успешно реализовала венчурные партнерские отношения. Принимая решение о том, каким путем двигаться – прямыми инвестициями в стартап, инвестициями из фонда венчурного капитала или более консервативным (использование корпоративного венчурного партнерства), необходимо помнить об углубленном изучении вопроса и, что еще важнее, о совместимости с вашей долгосрочной стратегией. Зрелые корпорации балансируют свои риски, связанные с НИОКР, финансируя часть научно-технических разработок с использованием партнерских отношений с группами венчурного капитала.

Местоположение, местоположение, местоположение

Несмотря на то что в мире существует несколько широко известных регионов с высокой венчурной активностью, эпицентром технологических инноваций и талантов остается Кремниевая долина. Это уникальное место с благоприятной экосистемой, готовой соответствовать запросам предпринимателей в области успешного запуска стартапов. Здесь всегда прекрасная погода, комфортный образ жизни и живописные пейзажи. Стэнфордский университет, Калифорнийский университет в Беркли, университеты в Сан-Франциско и Санта-Кларе проводят многочисленные исследования и постоянно регистрируют новые патенты наряду с нескончаемым потоком перспективных, умных и настроенных на предпринимательство выпускников. Поэтому 80 % венчурного капитала и бизнес-ангелов работают в Кремниевой долине; и, что неудивительно, 90 % самых высоких доходов от венчурных инвестиций также получают здесь.

Транснациональные корпорации привносят львиную долю стоимости финансируемым ими стартапам в форме репутации бренда, умений и навыков и, конечно, бездонных ресурсов – от огромной клиентской базы и глобальных каналов дистрибуции до армии профессионалов в сфере сбыта. Они также меняют восприятие сторонними инвесторами перспектив стартапов. Институциональные инвесторы зачастую ожидают, что поддерживаемый корпорацией стартап будет в итоге куплен этой самой корпорацией, и, как правило, по гораздо более высокой стоимости, отражающей стратегические выгоды, которые стартап может предложить своему корпоративному инвестору.

Там существует огромный рынок с нарастающим интересом к оптимизации этой новой модели корпоративных НИОКР, нацеленной на повышение эффективности и получение оптимальных результатов. Благодаря самым передовым технологиям, глобализации и мощи интернета наше время становится периодом внушительных трансформаций, формирующих экстраординарную корпоративную ценность. Такие разные компании, как BMW, Volvo, GE, GM, Novartis и General Mills, сегодня дополняют свои традиционные модели НИОКР присоединением к другим венчурным инвесторам с целью финансирования перспективных, близких стратегически стартапов. Логика здесь совершенно понятна. Принимая во внимания выгоды, появляющиеся при венчурном инвестировании, вопрос заключается в том, а могут ли корпорации позволить себе в нем не участвовать. В экономике, где инновации проводят грань между успехом и провалом, корпоративное венчурное инвестирование может стать гарантией сохранения конкурентоспособности компании.

2
Конкретные примеры корпоративных VC

И песчаные замки канут в море.

Джимми Хендрикс

Пример для изучения – Motorola Ventures

Мэтью Грауни – основатель и бывший директор; президент, Issabella Products

Motorola Ventures – это один из первых CVC, с которыми я познакомился на заре моей карьеры в конце 1990-х гг. Я подумал, что будет полезно начать эту тему с рассказа Мэтью Грауни о Motorola Ventures. Эта история о создании одного из первых крупных CVC. Вот что поведал Мэтью:

Моя карьера стартовала в Motorola в 1994 г. Меня взяли в отдел корпоративной стратегии. В 1997 г., когда мне было 25 лет, моя работа заключалась в мониторинге потока инвестиционных предложений. Будучи компанией с доходом от $34 млрд до $40 млрд, мы получали тонны идей, которые стекались в отдел развития корпорации. Как самый младший аналитик в группе, за первый год я получил около 2000 предложений. В итоге мы инвестировали в четыре предложения и приобрели одно. У нас не было механизма, позволяющего получать прибыль, инвестировать и воздействовать ни на одно из этих вложений.

Я спросил начальника отдела корпоративной стратегии, могу ли я создать инвестиционный механизм, который поможет организовать в корпорации единое поле, куда можно было бы вносить инвестиционные предложения. Оно должно было стать хранилищем для них. Моим наставником стал Билл Хэмбрехт. В то время перед ним уже маячили золотые денечки в качестве владельца собственной компании. Вы, наверное, помните – это было время инвестиционных банков – «Четырех всадников»¹⁰, которые выводили на биржу компании, занятые разработкой программного обеспечения и различных интернет-приложений. Работавшие в этих областях стартапы переживали бум, закончившийся консолидацией банков и первым крупномасштабным крахом доткомов. Билл консультировал компанию Texas Instruments и много рассказывал мне о ней. Они работали в сфере разработки полупроводников и принципиально отличались от Adobe. В 1997 и 1998 гг. мы многократно говорили о культуре инвестиций и том, что наилучшим образом подходит Motorola, которая тогда была поставщиком телекоммуникационных услуг из Чикаго и совсем не была похожа на Texas Instruments и Adobe.

Motorola Ventures стала для компании де-факто инвестиционным подразделением по поиску проектов на ранних стадиях разработки. С этого момента ни одно другое подразделение больше не заключало сделки и не скрывало их. Отныне все бизнес-предложения на ранних стадиях, независимо от того, откуда они поступали, должны были сначала направляться в Motorola Ventures. Поэтому я должен был предложить стратегию работы, сформулировать тезисы и заручиться поддержкой руководства. В течение всего года я подходил к руководителям семи структурных подразделений на разных ступенях иерархии и в конце концов дошел до президента компании, чтобы получить поддержку своему ноу-хау. У меня не было бюджета или аналогий. Я объяснил, что мы могли бы проводить «смотры талантов» и подобные им мероприятия, на которых собирались бы предприниматели и руководители структурных подразделений, и таким образом экономили бы их деньги, потому что их руководителям не пришлось бы посещать мероприятия за пределами компании и тратить деньги на поиск необходимой информации. Взамен им придется предоставить нам перечень из 10–15 технологий, которые они ищут. Мы знали, что сможем искать стартапы лучше всех остальных в компании.

Я сказал: мы достанем вам множество превосходных идей, чтобы вы их оценили, но для этого вы должны предоставить нам список того, во что бы хотели вложить деньги. На тот момент у меня по-прежнему не было бюджета. Я отправился в Пало-Альто и начал искать потенциальные проекты. Мне сказали, что, если я заключу сделку, которая будет выгодна и стратегически, и финансово, мне придется пустить шапку по кругу, чтобы получить финансирование.

Первой сделкой, которую я осуществил, была инвестиция в размере $2 млн в 20-миллионный стартап SnapTrack¹¹, который мы продали Qualcomm за $1 млрд через 14 месяцев. Как только это произошло, я получил 100-миллионный годовой бюджет на Motorola Ventures, и мы начали нормально работать. Мы продолжали инвестировать в довольно крутые штуки. Я инвестировал в стартап Online Anywhere, который через год был куплен Yahoo! за $300 млн.

Большинство корпораций считают, что могут добиться успеха, инвестируя в компании со стопроцентной мотивацией в стратегии и с нулевой в отношении денег. Это большое заблуждение. Послушайте, если вы теряете деньги, то в этом нет ничего стратегического. Мы преуспели, потому что у нас было разделение 50 на 50 – инвестиция должна быть стратегической, и она должна быть выгодной.

Постепенно мое подразделение росло. Вначале нас было двое – я и еще один парень. Потом нас стало восемь. Затем мы открыли бюро в Бостоне, Тель-Авиве, Лондоне и Пекине. У нас хорошо получалось добывать у наших руководителей структурных подразделений перечни необходимых технологий, к тому же мы были уверены в том, что, даже если Motorola не адаптирует какую-то из них, мы все равно заработаем на IPO или удачных M&A.

Я помню, как однажды мы начали инвестировать в одну компанию, которая находилась на ранней стадии разработки своего проекта. Позднее мы инвестировали в следующую стадию, которая свела на нет предыдущие. Спустя какое-то время та же компания была приобретена за $300 млн. Это еще один пример того, что нужно помнить о прибыли, но при этом не спускать глаз со списка генеральных предпочтений твоей компании и не выпускать из виду доходы, оставаясь сосредоточенными на перечне нужных технологий.

Корпорации, рассматривающие возможность использования CVC, возможно, не понимают важность получения доходов, но если они не сбалансируют стратегический и финансовый элементы программы, то она не выживет.

Книги об истории CVC содержат длинный список финансовых неудачников. Большинство из них уже давно не существует. Когда я уходил, объем «активов под управлением» составлял $400 млн.

Я также начал программу фонда фондов. Первой нашей сделкой в этой области стало создание фонда в юанях в Китае. У нас в Motorola были тонны юаней. Большинство корпораций никогда не хотели держать активы в местных денежных знаках. Это дало нам возможность найти талантливых людей в Китае и изучить местные правила сделок для национальной валюты. В итоге мы заключили от девяти до десяти сделок непосредственно в Китае, но сначала научились многому, став «лимитированными партнерами» в локальном фонде VC. В конце концов мы инвестировали в пять различных фондов VC, что дало нам преимущество на вертикальных рынках и в ключевых географических регионах.

Я стал также председателем Консорциума корпоративного венчурного финансирования в Массачусетском технологическом институте (МТИ). О его создании меня попросил Кен Моррис, руководитель программы развития предпринимательства в Школе менеджмента Слоуна¹². Я назвал консорциум «группой самоподдержки» для CVC. Мы объединили представителей Intel Capital, Nokia, Sony, Lucent, Ericsson Venture Partners. Группа рассматривала создание венчурных программ, например, Proctor & Gamble. Мы собирались раз в месяц и обсуждали все способы организации работоспособного фонда CVC.

В 2007 г. я уволился и бездельничал в течение 18 месяцев, после чего основал собственный фонд Rudyard Partners, который занимается инвестициями в начинающие высокотехнологичные компании на Восточном побережье, работающие в потребительском секторе. Но недавно мы начали инвестировать в компании, находящиеся вне рынка IT-технологий, с максимальной клиентоориентированностью.

Большинство руководителей не могут отвлечься от дня сегодняшнего, поднять головы, чтобы увидеть, что ждет их за горизонтом. CVC же дает им возможность увидеть будущее. Они могут перевести НИОКР на аутсорсинг. Я думаю, что это правильно и целесообразно. Зачем мне тратить $50 млн на создание компании, занимающейся разработкой (производством) чипов, если я могу выложить $18 млн и получить команду, IP и скорость. Однажды я слышал, как вице-президент Motorola по финансам сказал: «На каждый доллар, потраченный на НИОКР, мы должны получать пять долларов дохода». Если я трачу доллар на венчурное предприятие и получаю $20 или $30, то это очень впечатляет. Я считаю это веским доводом в пользу венчурного финансирования.

Я добился прибыли $0,02 на акцию, это очень много для огромной корпорации.

Пример для изучения – Telefónica Ventures

Джек Лини – глава отдела инвестиций в США

Я поговорил с Джеком Лини, главой отдела инвестиции в США компании Telefónica Ventures, расположенной в Сан-Франциско, и он объяснил суть практикуемого компанией комплексного подхода к корпоративному венчурному инвестированию.

Telefónica занимается венчурными инвестициями более 20 лет, но за последние годы четко структурировала подход к тому, как находить внешние инновации и работать с предпринимателями.

Каждый раз, когда Telefónica Ventures планирует инвестицию, она рассматривает ее с нескольких ракурсов: 1) насколько инвестиция будет выгодна компании стратегически, 2) насколько она будет надежна с точки зрения финансов и возвращения вложенного капитала и 3) окажет ли она положительное влияние на отношения компании с местными контролирующими органами и правительствами.

Telefónica является одним из крупнейших в мире операторов связи. Она возникла в 1924 г. в Испании как государственный монополист в области телефонной связи, а в настоящее время является крупнейшим, вторым или третьим по величине оператором телекоммуникационных услуг в 23 странах Европы, Северной и Латинской Америке и Азии. Telefónica предоставляет услуги стационарной и мобильной связи, передачи данных и телевидения. Доходы компании превышают $70 млрд, показатель EBITDA составляет $10–12 млрд. Телекоммуникационные услуги и телевидение довольно серьезно контролируются государством, и Telefónica поддерживает тесные связи с правительствами. В результате время от времени это предоставляет неплохие возможности. Во время недавнего ухудшения экономической ситуации несколько крупных офисных зданий в Европе и Латинской Америке перешли в муниципальную собственность. Telefónica вмешалась и превратила некоторые из них в коллективные рабочие пространства для разработчиков стартапов. Это позволило создать рабочие места и интегрировать эти стартапы в практикуемую компанией комплексную стратегию венчурного финансирования. Telefónica контролирует основные телекоммуникационные сети в этих странах, поэтому ей было довольно просто завладеть данными активами и переделать их в коворкинги.

Telefónica Ventures развивалась на основе программы «Инициатива открытого будущего» (Open Future Initiative, https://www.openfuture.org), содержащей несколько основополагающих элементов ее комплексного подхода к CVC.

1. «Пространства для коворкинга – компания бесплатно проводит хакатоны (форумы разработчиков) и предоставляет пространства для совместной работы, предлагая рабочие пространства для авторов стартапов на ранних стадиях развития, которые создают рабочие места, увеличивают ценность экосистемы и являются законопослушными субъектами на тех рынках, на которых они действуют.

2. Бизнес-инкубаторы – Telefónica Ventures является организатором Wayra, которую некоторые считают крупнейшей в мире программой поддержки бизнес-инкубаторов. Программа располагает 12 бизнес-инкубаторами, расположенными в Европе и Латинской Америке. Wayra профинансировала более 600 компаний, предоставив им инвестиции от $60 000 до $100 000 на стартап и прогоняет их через шестимесячную программу.

3. Фонд фондов – недавно Telefónica Ventures инвестировала в пять фондов VC в Европе и Латинской Америке, чаще всего выступая в качестве якорного инвестора LP в каждом фонде, привнося в большинстве случаев от 20 до 33 % всех инвестиций. Telefónica Ventures вложила $200 млн в Coral Group – новый фонд VC, который базируется в Израиле. Он инвестирует в компании, связанные с развитием инфраструктуры телекоммуникаций от программного обеспечения до сетевого оборудования, центров хранения и обработки данных и смежных областей бизнеса. На момент моей беседы с Джеком Лини, Telefónica была главным инвестором фонда, и его менеджеры по-прежнему рекламировали фонд другим LP инвесторам. Применение метода «Фонд фондов» позволяет Telefónica получить доступ ко многим сделкам, которые проходят через другие независимые фонды VC, и создает синергию с группой прямых инвестиций компании.

4. Группа прямых инвестиций Telefónica Ventures – Telefónica Ventures делает прямые инвестиции в стартапы, но обычно на средних и поздних стадиях и с размером чека от $5–10 млн в рамках гораздо более крупных этапов финансирования. Telefónica Ventures инвестирует только в тех случаях, когда Telefónica станет клиентом стартапа, и эти компании действительно находятся в фазе расширения масштабов бизнеса. Чтобы получить инвестицию, стартап должен принести Telefónica прибавку к стоимости в ближайшей перспективе и оказать на этот процесс значительное влияние. Часто это технологические стартапы с серьезным финансированием из США, которые хорошо себя чувствуют на американском рынке и могут завязать с Telefónica партнерские отношения, чтобы расширить свой бизнес на новых зарубежных рынках, используя новые для себя методы. Сама Telefónica может стать важным, выгодным клиентом для компаний, а также использовать свою потребительскую базу из более чем 300 млн частных и корпоративных клиентов, среди которых есть как небольшие, так и очень крупные фирмы. Для получения инвестиции предложение должно быть: 1) надежным финансово с точки зрения возврата капитала Telefónica Ventures и 2) готовым принести стратегическую выгоду Telefónica Group.

Все четыре группы сейчас входят в состав структурного подразделения Open Future Telefónica, которое подчиняется непосредственно директору по стратегическим вопросам, который, в свою очередь, подчиняется президенту Telefónica Group.