Kitabı oku: «Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов», sayfa 5

Пример для изучения – SalesForce Ventures

Вилли Ильчев – бывший директор и сооснователь, партнер компании August Capital; старший вице-президент отдела стратегии и корпоративного развития в компании Box

Я разговаривал с Вилли Ильчевым в штаб-квартире компании Вох в Кремниевой долине. На тот момент штат компании вырос настолько, что уже не помещался в офисе и был готов к переезду в новое, специально построенное здание в Редвуд-сити (расположен в штате Калифорния в 43 км к югу от Сан-Франциско). Вилли вспоминал о своей работе в группе стратегии и корпоративного развития компании Hewlett-Packard (НР) в 2008 г., когда они разбирались с последствиями инвестиционного бума 1999–2000 гг., об опыте создания программы CVC в SalesForce.com и рассказывал о своих перспективах в Вох.

Службам CVC никогда не следует руководить сделками. С другой стороны, если группа CVC будет повторять путь других венчурных организаций, то почему основатель стартапа должен взять именно ваши деньги? Как вы как группа CVC начали свою работу и сформировали инвестиционную программу? Дело в том, что мало кто в группах CVC имеет предпринимательский опыт. Большинство инвесторов CVC недостаточно сообразительны для того, чтобы разглядеть перспективное предложение на рынке стартапов. К тому же эти люди не имеют необходимого опыта в качестве инвесторов или членов руководства для консультирования стартапов. Большинству CVC трудно сделать так, чтобы их программы венчурного финансирования работали эффективно. Корпорации нужно быть отчаянной для того, что реализовать существующую программу. По моим прогнозам, большинство корпораций, которые выходят на рынок CVC, продержатся там несколько лет и провалятся подобно тому, как это произошло после последнего большого бума 1999–2001 гг. Когда я смотрю на большинство структур CVC, о которых вы слышали (здесь я имею в виду даже очень известные CVC), то думаю, что они не делают ничего для того, чтобы повлиять на финансовые итоги работы компании, и не прибавляют ей стратегической ценности. Я смотрю на инвестиции, которые они делают на разных этапах, и не вижу четкого плана. Какой в этом прок?

Когда я вошел в группу стратегии и корпоративного развития НР, у нас было подразделение, обзванивавшее стартапы, в которые инвестировала компания, чтобы выяснить их статус. Служба CVC компании инвестировала в сотни инициатив, но через восемь лет в ней не осталось ни одного человека из тех, кто начинал у истоков. В НР понятия не имели, работают ли еще их бывшие партнеры, что у них происходит с инвестициями, не разорились ли они или выросли в мощный бизнес. Тогда НР ликвидировала всю программу CVC. Но на прошлой неделе я встречался с коллегой из НР, который рассказал мне, что компания планирует снова запустить программу CVC. Надеюсь, что в это раз они будут действовать по-другому, но предполагаю, что история может повториться.

Я входил в число основателей SalesForce Ventures. Оригинальная программа CVC, задуманная компанией, очень сильно отличалась от большинства подобных. Когда мы начали работать, то сразу определили четыре основополагающих принципа нашей инвестиционной стратегии:

1. Инвестировать в облачные системные интеграторы. Тогда не существовало облачных системных интеграторов, чтобы имплементировать SalesForce. Вместо того чтобы вложить несколько миллионов долларов внутри компании, создать новое структурное подразделение и сделать на этом бизнесе маржу в 20 %, мы решили, что будет лучше найти такие компании на стороне и помочь им «запуститься». Они быстро стали прибыльными и помогли построить экосистему вокруг наших основных продуктов. Эти системные интеграторы помогают клиентам быть успешными с SalesForce и стимулируют адаптацию наших продуктов.

2. Финансировать компании, которые работают на платформе Force.com. Мы хотели заново отстроить экосистему, но в этот раз – для компаний, которые будут создавать весь свой бизнес и интеллектуальную собственность на базе мощной технологической платформы Force.com.

3. Инвестировать небольшие суммы в любую компанию, которую мы можем приобрести в будущем, – группа CVC работала для подпитки канала слияний и поглощений в корпорации. Мы были тесно связаны со службой корпоративного развития.

4. Инвестировать в начинающие компании прямо после демонстрации стартапа, вкладывая в них не больше $75 000 наряду с бизнес-ангелами и микровенчурными компаниями, принимая решение в течение нескольких часов в демонстрационный день прямо на месте. Инвестировать в семь-восемь компаний за раз. Мы в основном присутствовали на демонстрационных днях бизнес-инкубаторов Y Combinator и TechStars, полагаясь до определенного момента на «фейс-контроль» для этих программ-инкубаторов. Обычно мы делали все в один день; результат заключался в том, что мы устанавливали отличные отношения со стартапами и основателями компаний, которые, в свою очередь, представляли нас своим друзьям. Эти отношения сливались в бурный поток сделок в Долине и полностью оправдывали небольшие затраты денег и времени. Я бы предположил, что в результате использования нашей стратегии SalesForce Ventures сегодня заключает до 100 % выгодных сделок.

Во всех случаях целью инвестиционной программы было вложение минимального количества капитала корпорации в максимально возможное количество компаний, помогавших нам достичь наших стратегических целей. Первоочередное право на доступ к самой актуальной информации позволяло нам получить самое полное представление о ситуации в ключевых компаниях и тенденциях, помогавших выстраивать стратегию. Заметьте, насколько это отличается от методов финансовых VC, которые обычно хотели играть по-крупному и инвестировать основную часть капитала в своих фаворитов.

Используя данную стратегию, менее чем за четыре года мы инвестировали $150 млн в более чем 130 различных компаний. Действуя в соответствии с упомянутыми выше четырьмя основополагающими принципами, SalesForce Ventures вложила средства в действительно потрясающие компании. Основным критерием считалось минимально возможное количество денег, за которое мы могли получить доступ к праву на немедленное уведомление, отношениям и информации. Мы максимально увеличили нашу опциональность с помощью минимального количества капитала. Мы никогда не ставили прибыль во главу угла прибыль, но в то же время никогда не давали деньги просто так. Мы хотели реализовывать грамотные инвестиции, которые приносили бы хорошие прибыли на протяжении всей нашей работы; но прибыли были важны в той же степени, что и продвижение стратегического мандата SalesForce. Именно в этом контексте я прихожу к заключению о том, что группа CVC не должна проводить сделки.

Разумеется, с тех пор, как я ушел из SalesForce и начал работать в Вох, стратегия SalesForce Ventures изменилась. Сейчас они начали сопровождать сделки и инвестируют в совсем другие компании. Я не работаю в SalesForce, поэтому мне трудно идентифицировать основополагающие принципы, на которых сейчас строится работа компании. Но, как мне кажется, они функционируют в большей степени как портфельный инвестор. Понятно, что спектр их инвестиционной программы значительно расширился.

Я думаю, что почти во всех случаях для корпорации доход менее важен по сравнению со стратегической отдачей. Если вы рассматриваете какую-то компанию с доходом в $10 млрд, то получение огромной прибыли от вложений в размере $50 или $100 млн в год не повлияет на весь бизнес в целом. И напротив, если программа CVC этой компании приведет к паре важных сделок по слиянию и поглощению, то Уолл-стрит может отреагировать на них ростом курса акций, что позволит компенсировать приобретения. Сильная программа слияний и поглощений может оказать влияние на положение дел в компании. Если программа CVC создает настоящий инвестиционный портфель для службы корпоративного развития, то она меняет ситуацию в лучшую сторону, но инвестиции должны стимулировать развитие экосистемы, партнерских отношений и работу в области слияний и поглощений.

Что касается вознаграждения, то я считаю ошибкой создание единого фонда ограниченного партнерства, такого как Sapphire (SAP Ventures). Как только вы начинаете платить руководителям подразделения CVC как настоящим венчурным инвесторам, то теряете способность заставить их повышать стратегическую ценность компании. Инвестирование в качестве ограниченного партнера в независимые финансовые венчурные фонды на этом уровне более целесообразно. И наоборот, если вы – компания, которая котируется на NASDAQ, и хотите контролировать весь процесс развития новой технологии, который может повлиять на ваш бизнес, то это имеет смысл. Создание высокомотивированной группы CVC, которая инвестирует во все, что связано с финансовыми ноу-хау, может быть оправданно. Опять же, даже если вы не зарабатываете на вашей программе CVC и в итоге поглощаете одну или две компании, то это все равно оправданно. Другим компаниям венчурного финансирования типа Citi Ventures действительно легко зарабатывать. Все, что они должны сделать, – это выяснить, какие стартапы собирается выкупить Citibank IT, и инвестировать в них. В тот момент, когда Citi становится клиентом, любой банк последует за ними, потому что стартапы, в которые они инвестируют, вырастут в цене по крайней мере в четыре раза, и CVC станет актуальным направлением бизнеса, которое очень выгодно для банка. Почему бы не воспользоваться таким преимуществом и не получать прибыль от владения информацией? Всегда найдутся компании, которые будут столь же влиятельны, что и Citi Group, и будут инвестировать в момент подписания клиентского соглашения, а потом наблюдать, как их инвестиции увеличиваются в стоимости в четыре раза. Это может быть оправдано тем, что вы просто зарабатываете деньги.

Когда я устроился в Вох, председатель правления компании Аарон Леви был настроен на изучение программы CVC. Я знал, что нужный момент еще не наступил. Успешная программа CVC требует наличия четкой стратегии и конкретных целей. Сегодня я фокусируюсь на стратегии и корпоративном развитии, опирающихся на долгосрочные перспективы и четкие календарные планы.

Основываясь на своем опыте в данной сфере, я думаю, что корпорации, надеющиеся войти на рынок CVC, должны применять взвешенный подход, подобно нам в SalesForce Ventures. Я полагаю, что большинство компаний не имеют такой платформы, которую имели мы в SalesForce, а большую часть успешных программ CVC составят программы, которые используют корпоративную платформу НОТ, с которой с успехом работали многие предприниматели. Это не то, с чем может справиться кто угодно. В заключение хочу еще раз подчеркнуть, что финансовые VC – это организации, которые должны заниматься сделками, а группам CVC следует участвовать в игре по стратегическим причинам.

Замечание Эндрю Романса: после написания этой части Вилли Ильчев присоединился к ведущей финансовой организации VC в качестве партнера.

Пример для изучения – VMware

Алекс Ван – вице-президент по вопросам стратегии и корпоративного развития

Я встретился с Алексом Ваном и поговорил с ним на вечную тему – как сделать корпоративное венчурное финансирование осмысленным и успешным. Предметно участвовать в дискуссии Алексу Вану позволила его карьера – в конце 1990-х гг., во время первого большого бума и краха интернет-компаний, он работал венчурным капиталистом в компании Арах¹⁷, после чего занимался вопросами стратегии, инвестиций поглощений в компаниях Cisco и NetApp. В настоящий момент он является вице-президентом в одном из моих любимых технологических титанов Кремниевой долины – компании VМware, где отвечает за стратегию, инвестиции и поглощение. Алекс рассказал, как организована структура VМware, и поделился тем, как сделать программу CVC успешной (разглашаю информацию: руководители очень высокого уровня в VМware являются ограниченными партнерами в моем фонде 7BC Venture Capital).

У нас в VМware есть две разные команды, которые занимаются инвестициями венчурного типа. Ребята из стратегической группы осуществляют небольшие инвестиции в стартапы, обычно занимающие небольшие позиции там, где VМware нет большого пакета акций; обычно они не имеют мест в правлении компании. Эта команда занимается инвестициями не на 100 %, она также работает как группа разработки стратегии. Этот принцип отлично работает, так как сотрудники видят огромное количество стартапов, которым необходимо финансирование. Наша группа разработки стратегии географически находится в сердце Кремниевой долины, поэтому VМware как компания видит весь спектр лучших потенциальных сделок и хорошо ориентируется в новейших тенденциях мира высоких технологий.

Моя группа корпоративного развития подключается тогда, когда инвестиции VМware охватывают значительную долю акций стартапа – более 20 %, или когда наши инвестиции являются предвестниками скорого поглощения стартапа или установления тесных партнерских отношений. Но, несмотря на то что это составляет большую часть нашей работы, мы в первую очередь сосредоточены на полномасштабных поглощениях. Таким образом, у нас есть достаточно независимая венчурная группа, которая одновременно является нашей стратегической командой; в то же время наша команда корпоративного развития занимается более крупными инвестициями.

Группа ранних инвестиций работает независимо и не нуждается в финансовой поддержке со стороны какой-либо структурной единицы корпорации. Наша группа инвестирует в стартап только тогда, когда мы имеем одинаковые стратегические цели со структурной единицей VМware и официальную поддержку данной структурной единицы, которой необходима новая технология. В VМware мы является наконечником копья в том, что касается поглощений. Можно сказать, что моя команда выполняет роль внутрикорпоративных инвестиционных банкиров, а члены нашей команды ранних инвестиций – внутрикорпоративных консультантов по менеджменту. Там, где нам требуется ясная стратегическая совместимость для того, чтобы сделать большую ставку, забрать значимую долю акций компании и получить место в правлении, наша группа небольших инвестиций действует по-иному. Многие из этих инвестиций направлены на получение знаний и информации о том, что происходит в нашей постоянно развивающейся сложной экосистеме. Некоторые из небольших инвестиций можно рассматривать как хеджи, т. е. они могут инвестировать в технологии, которые непосредственно конкурируют с тем, что делает VМware, или даже противоречат нашему плану разработки и внедрения новых технологий.

Компания EMC Ventures, существующая при нашей головной компании, действует совершенно отлично от двух наших команд в VMware. Там, где мы делаем ставки, которые являются компонентом нашей стратегии, EMC Ventures действует совершенно независимо и не требует поддержки структурной единицы. Основной фактор стимулирования команды ЕМС – это размер вознаграждения. Если они сделают провальную инвестицию, то это отразится на их зарплате.

Если они работают хорошо, то им выплачивают процент от прибыли. Я убежден, что если команда CVC мотивируется финансово, то она с большей вероятностью будет инвестировать в стартапы, чьи технологии актуальнее, чьи решения лучше воспринимаются рынком и чей бизнес становится значимым.

В идеальном мире вы хотите стимулировать материально и вознаграждать вашу команду CVC и за стратегические инвестиции, и за финансовую выгоду, которую она приносит корпорации. Проблема заключается в том, что стратегическую ценность очень трудно измерить объективно, в долларах. И наоборот, финансовую выгоду можно измерить с точностью до пенни. Не питайте иллюзий – нет ничего стратегического в инвестиции в стартап, который обанкротился. Поэтому стимулирование вашей команды CVC с целью получения финансовой выгоды и участия в распределении прибыли создает базу, позволяющую ориентировать команду на инвестиции в компании, разрабатывающие такие технологии, к которым наши клиенты обязательно захотят получить доступ.

EMC Ventures и группа корпоративного развития ЕМС подчиняются финансовому директору ЕМС Зэйну Роу. Команда EMC Ventures организована так, чтобы работать главным образом как независимый венчурный фонд. Опять-таки, им не нужна поддержка структурной единицы для того, чтобы спонсировать любую конкретную сделку. Руководители CVC имеют финансовые средства для вознаграждения, что позволяет сотрудникам иметь долю в доходах и теоретически сохранять коллектив на постоянной основе. В совокупности все это положительно влияет на поведение группы. Они могут свободно инвестировать в компании, деятельность которых потенциально разрушительна для ЕМС и диаметрально противоположна тому, что делает ЕМС. Они могут действовать быстро и вступать в сделки, которые могли бы сорваться, пока идет поиск спонсорской поддержки. Несмотря на всю эту свободу, деятельность группы тесно связана со стратегией ЕМС.

В компании Cisco инвестирование рассматривалось как способ быть в курсе происходящего в мире современных технологий. Имейте в виду, что я работал в Cisco сразу после краха доткомов и вплоть до 2003 г. Когда я пришел в Cisco, рынок все еще восстанавливался. Сегодня компания намного активнее на рынке инвестиций в «горячие» венчурные сделки и ставит перед собой гораздо больше задач, чем простой мониторинг рынка. Cisco также использовало фонд фондов для стратегического инвестирования в финансовые VC. Не думаю, что Cisco рассматривает инвестирование как что-то, способное коренным образом изменить ее бизнес, но считает его важным инструментом на черный день.

Главное в том, что корпоративное венчурное финансирование начинает работать тогда, когда ваша заработная плата соответствует целям компании. Здесь опять-таки не существует способов объективной оценки «мягкой» стратегической выгоды. Если вы вознаграждаете инвестирующую команду, то шансы того, что они вложат деньги в неверно оцененный стартап, равняются нулю. Время от времени я вижу венчурное финансирование, с серьезными финансовыми вливаниями там, где корпорация видит стратегическую ценность, а независимые финансовые VC принимают решение не инвестировать в этот стартап из-за невозможности финансово тягаться с лидерами рынка. Вот что я понимаю под неверной оценкой инвестиции. Без рентабельности инвестиций по доходам вы не можете точно сказать, четко ли расставлены приоритеты в отношении всего, что связано с предпринимаемыми мерами по увеличению прибыли. Я думаю, что все компании должны внимательно следить за тем, что происходит на рынке. Для этого нет лучшего инструмента, чем корпоративный венчурный капитал. Для компании VМware, которая входит в состав котирующейся на бирже высокотехнологичной корпорации и является лидером в области перехода на сетевые технологии, основанные на программном обеспечении, а также облачных технологий, было бы глупо быть безынициативным венчурным инвестором и не использовать это как основной инструмент развития в своем арсенале. Даже если вы работаете в бизнесе, не завязанном на технологиях, в тот момент, когда вы получаете большую прибыль и нанимаете значительный штат сотрудников, технологии непременно вас коснутся. Даже если они не влияют на рост прибыли, то, как минимум, они увеличивают эффективность работы и снижают расходы. Я думаю, что мы в этом отношении не одиноки, и группы корпоративного венчурного финансирования должны существовать практически во всех крупных компаниях.

Стартапы хотят выйти на ваше поле деятельности. Это значит, что они хотят, чтобы ваша группа сбыта продвигала их бизнес. При этом последнее, что хочет корпорация, – это предоставить маленькому стартапу или нескольким стартапам доступ в свою сферу деятельности. С другой стороны, когда корпорация видит, что ее клиенты хотят получить доступ к определенной технологии, то она должна обслужить их и сотрудничать с соответствующими стартапами, чтобы дать клиенту то, что он хочет.

Каждый стартап думает, что мы предоставляем в его распоряжение службу сбыта VМware как инструмент для продвижения его технологий и бизнеса. Для того чтобы сделать это по-настоящему, стартапу нужно убедить компанию в том, что сделка имеет смысл. В некоторых случаях это может быть бессмысленно, но стартапу нужно убедить инвесторов в том, что его технология – это хеджирующее вложение. На первый взгляд может показаться, что продукт стартапа конкурирует с нашими, но все же для нас это может оказаться полезным инструментом, чтобы отслеживать инновации. Кто знает, в каком направлении будет развиваться ситуация на рынке современных технологий? Инвестиции такого типа могут быть небольшими, вследствие чего затраты на получение полезной информации будут минимальными. Стартап получает доступ к инвестору с глубокими экспертными знаниями и пониманием сложной экосистемы, с которым мало кто из большинства финансовых инвесторов может сравниться. Предоставление стартапу доступа на наше поле деятельности и оценка реакции наших клиентов помогает понять, та ли это компания, которую мы должны приобрести. Слияние и поглощение – это мощный инструмент. Безусловно, получение полезных связей в таких компаниях – это дело, в котором может помочь корпоративное венчурное финансирование. В некотором смысле корпоративные венчурные инвестиции можно рассматривать в качестве предварительной разведки, проверки будущей цели для M&A. Именно поэтому такой прием целесообразен и полезен. Какая сделка является удачной? Та, в ходе которой вы вложили в компанию несколько миллионов долларов и потеряли их, или же та, где вы потратили несколько тысяч, но при этом получили прибыль? Для компании нашего размера этот вопрос крайне важен. Если вы владеете столь значительной долей бизнеса, что получаете подробную информацию и возможность организовать партнерство, то это само по себе может оправдать подобную инвестицию, не думая о возможных доходах. Иногда я задаюсь вопросом, а могли бы мы получать ту же информацию без венчурной инвестиции? Если Sequoia¹⁸ хочет, чтобы наш отдел корпоративного развития рассмотрел возможность приобретения одного из ее стартапов, то мы по-прежнему можем получить внутреннюю информацию без рискованных инвестиций; однако инвестировать в стартап и пытаться работать с ним как с партнером до того, как вы его купите, – это большая роскошь.

Теперь давайте посмотрим на ситуацию со стороны стартапа. Когда вы берете деньги корпорации, то ваше положение меняется. Не говоря уже о предпродажном состоянии. Если вы вверяете свою судьбу конкретной большой компании, то тогда все в порядке. Если вы компания рок-звезды, то, возможно, не захотите брать корпоративные деньги, потому что это может затруднить партнерство с другими компаниями. Все зависит от конкретной ситуации. В данном случае – от цели, потому что каждый отдельный случай финансирования конкретного стартапа должен рассматриваться индивидуально для каждой сделки – должен ставиться вопрос о ее целесообразности как для самого стартапа, так и для корпоративного инвестора. Если все сделано как надо, то результат для всех участников будет грандиозным.

Вы можете «стрелять наугад», потерять 80 % и не переживать об этом. Но если ваша работа заключается в том, чтобы находить самые инновационные компании независимо от того, где они находятся, то вам необходимо мотивировать команду. Если вы заработаете деньги, то это самый справедливый способ оценки релевантности таких компаний. Это гарантирует уровень дисциплины в нужных компаниях.

Корпоративное венчурное финансирование может быть мощным механизмом для отслеживания ситуации на рынке. В Cisco, NetApp и сейчас в VMware я видел, что работа CVC также использовалась для стимулирования корпоративного развития и дальнейшего совершенствования умения приобретать нужные компании в нужное время, а также для привнесения оригинального взгляда на стратегические решения. Корпоративное венчурное финансирование, несомненно, является полезным инструментом, который следует иметь в арсенале.

Примечание Эндрю Романса: уже после этого интервью Зэйн Роу стал финансовым директором VMware.