Kitabı oku: «El poliedre del lideratge», sayfa 2

1.1 Dues nocions de líder

Quan diem líder podem estar indicant: 1) qui mana, qui governa, qui dirigeix, qui assumeix la responsabilitat de la gestió, qui ocupa un lloc elevat en una jerarquia de poder (la presidenta d’un govern, el secretari general d’un partit, la directora general d’una empresa), o 2) qui guia, qui mobilitza un grup a través d’una visió. Un líder és, doncs, aquella persona que s’insereix en una interrelació (una influència mútua) amb un grup de persones («equip», «col·laboradors», «gent enrolada», «seguidors»..., triem el nom que preferim o el més escaient en un context concret) mitjançant una visió, la qual és formulada i proposada per ell i assumida lliurement i voluntària pels seguidors, que copsen que el compromís amb aquesta visió els ofereix una oportunitat engatjadora per a les seves vides. Aquesta visió ha de ser innovadora, ha de generar horitzons nous, ha de tenir una dimensió creativa, ha de permetre crear un futur nou, un futur que no és la simple extrapolació o projecció del passat. La visió ha de ser alhora un somni i un projecte operatiu, factible i pragmàticament viable, de manera que la dinàmica de lideratge (la que s’estableix entre líder, visió i seguidors) pugui portar a resultats tangibles, a una transformació de la realitat, a assoliments concrets. Sovint la visió anirà vinculada a l’intent de resoldre problemes o reptes que un grup té plantejats i que no sap prou bé com resoldre, sigui per dificultats de l’entorn, sigui per reticències internes del mateix grup a l’hora de plantejar-se els seus reptes. Això de vegades dóna al lideratge un component de risc.

La noció de líder de 1) es correspon amb una visió del lideratge més aviat com a posició, de lloc, de càrrec. La noció de líder de 2) es correspon amb una visió del lideratge més aviat com a procés, com a interinfluència, com a interrelació.

Aquestes dues nocions no són incompatibles. De fet, formen dos conjunts la intersecció dels quals és particularment interessant. La major part dels líders històrics o presents als quals fem referència pertanyen a aquesta zona d’intersecció, són persones que, gràcies a ser líders 2, han arribat a assolir posicions jeràrquicament elevades, o persones que, des d’una posició de comandament, han aconseguit generar dinàmiques de lideratge 2 al seu voltant.

Tant de bo poguéssim filar prim i limitar l’ús del terme líder a aquesta segona accepció, però és difícil trencar dinàmiques molt arrelades en els nostres espais comunicatius. Dinàmiques explicables en part perquè en la vida real gairebé mai no hi ha una frontera clarament delimitada entre ambdós conceptes (qui mana pot acabar guiant, i qui guia acaba acumulant poder), i perquè és més senzill detectar els que manen que no pas els que guien. Així doncs, haurem d’utilitzar la prudència i el discerniment a l’hora d’interpretar a què s’està referint cadascú quan utilitza aquest terme.

Aquesta distinció entre lideratge 1 i lideratge 2 ens ajuda, entre altres coses, a respondre a aquesta pregunta: per què avui en dia es parla tant de lideratge? Hi ha com a mínim dues grans raons: d’una banda, l’atractiu del lideratge 1 (tots volem manar, ser importants, estar a primera fila, ser caps...) i, de l’altra, la necessitat que tenim del lideratge 2, atesa la seva capacitat insòlita de resoldre situacions d’extrema dificultat, siguin d’adaptació a nous reptes o de trobada de nous camins on sembla que no hi ha sortida. És la combinació d’aquestes dues raons el que fa que parlem massa de lideratge.

1.2 Dues nocions de bo

La segona polisèmia problemàtica se’ns planteja a l’hora d’avaluar el lideratge. Quan diem d’algú que és un bon líder, què volem dir? Que és eficient en el desenvolupament de la seva tasca o que aquesta està al servei del desplegament de valors? Quan parlem d’un bon ganivet ja sabem que només ens estem referint a la seva eficiència (talla bé?), però, quan parlem d’un bon líder, a què ens referim? Tot això seria aplicable també a les dues altres peces del lideratge: la visió i l’equip. Què vol dir tenir una bona visió? Què vol dir tenir un bon equip?

La conseqüència fatigant de tot això és que quan vulguem avaluar una situació de lideratge, haurem de fer... sis anàlisis! Haurem d’avaluar les tres peces tant des de l’òptica de l’eficiència com des de la de la materialització de valors. Sabent, a més, que aquesta darrera òptica incorpora una bona dosi de subjectivitat, criteri, reflexió i discerniment: avaluem els valors de les persones i de les situacions en funció dels nostres valors, que també han de ser objecte d’una revisió constant i exigent.

La visió és clara, reptadora i assolible? Mobilitza a fons l’equip? El commou? És lliurement acceptada, assumida? La gent s’hi sent compromesa? La visió té capacitat per generar engrescament, entusiasme? Obre nous horitzons? Tot això només pel que fa a la seva eficiència! I després caldrà preguntar-se quins valors aporta, potencia, encarna...

I l’equip, respon adientment? Analitza a fons i amb esperit crític tant la visió com el líder? O es limita a ser un «club de fans»? Es mou amb organització i disciplina? Està atent a les orientacions del líder? Té criteri, o es limita a moure’s com un ramat? Transfereix les seves responsabilitats al líder? I després de tot això, encara vindrà l’anàlisi de l’equip des de l’òptica axiològica: els seus membres es relacionen entre ells i amb l’entorn de manera incorporadora i difusora de determinats valors?

Finalment, hi ha el líder. Té les competències adients per ser-ho? Té prou coneixements i prou coneixement (o sigui, seny)? Es coneix prou bé a ell mateix? És consistent, coherent, autèntic, digne de confiança, compromès o com en vulguem dir? O bé fa trampes, enganya, manipula? Proposa realment una visió operativa? Ressona emocionalment en l’equip? Té iniciativa, és una persona d’acció? Sap enrolar els altres, fer-los participar activament en la causa? I ho sap fer tot respectant la seva capacitat d’iniciativa, implicant-los, compartint i no fent les coses pel seu compte? Està orientat a resultats, cerca l’assoliment dels objectius establerts? I, passant ja a l’òptica axiològica, o fins i tot al que podríem anomenar l’entramat previ que possibilita la plasmació de valors: és una persona de qualitat? Diríem que té prou desplegada la seva qualitat humana, allò que és el nucli, la dimensió bàsica del nostre ser éssers humans?

1.3 Dues nocions de valor

La tercera de les polisèmies distorsionadores abans esmentades fa referència a la noció de valor. Quan parlem de valors –i ja hem vist que sense fer-hi referència difícilment podrem avaluar la bondat d’un lideratge–, en quin sentit emprem el mot? En el sentit bàsicament descriptiu que utilitzen els sociòlegs (allò que de fet mou la gent, allò que orienta el seu comportament) o en el sentit més prescriptiu, reflexiu i crític dels filòsofs (aquells elements interioritzables per la persona i alhora compartibles, no exclusius de cada persona, que són capaços de vertebrar, orientar i mobilitzar el pensament i el comportament i que són considerats, després d’una anàlisi i una reflexió crítica, com a aspiracions constructives i dignes de ser assumides lliurement com a referents)? Parlem gairebé tant de valors com de lideratge, però també aquí sovint ho fem sense prou cura, sense dedicar prou atenció al que volem dir.

No ens hem de desanimar, però. Tot i les confusions, tot i els excessos, val la pena parlar del lideratge, i d’aquí les pàgines següents.

2. Del lideratge com a expressió de la mandra

Anem a pams, doncs. Keith Grint, en el seu llibre Leadership. A Very Short Introduction (2010), després de constatar el nombre de definicions existents, proposa una formulació de líder que, per la seva simplicitat, algú pot considerar una trivialitat: un líder és algú que té seguidors. És una trivialitat? No ens ho sembla, malgrat que és una definició incompleta. Enfront de les habituals aproximacions normatives o grandiloqüents que corren a parlar-nos de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions, potser va bé començar per una entrada molt més arran de terra, que ens obliga a mirar la realitat i maldar per entendre-la: si no hi ha seguidors, no hi ha lideratge. O, dit d’una altra manera, no hi ha líder si ningú no el segueix. Això, d’entrada, ens sembla que ja ens obliga a assumir tres coses. Primera, que entendre el lideratge és comprendre una relació. Segona, que entendre el lideratge requereix comprendre bé què fan (i com són) tant els líders com els seguidors. I tercera, no menys important, que entendre el lideratge és atendre a un context i una circumstància concrets i reals (els de la vida de la gent), i no empassar-se una bibliografia. Això vol dir que hem de comprendre també la realitat (social, empresarial, política, etc.) en què s’esdevé el lideratge, i no considerar-la una simple aplicació, adaptació o exemplificació de qualsevol teoria del lideratge que ens tingui encaterinats.

A partir d’aquí podem afegir molts altres elements inherents a la definició completa de lideratge: visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions; però no perdem de vista un aspecte clau del lideratge: les relacions que s’estableixen en un determinat context. Perquè la primacia la té la realitat, no la teoria o la concepció del lideratge que vulguem exposar o imposar. I aquí emergeix per primer cop la pregunta: moltes de les demandes de lideratge actuals, ¿no deuen ser l’expressió de la mandra a comprometre’s amb la pròpia realitat del(s) qui en fa(n) la demanda?

Perquè si retornem al llibre de Grint ens adonarem d’un parell de coses ben curioses i no gens banals: hi ha una estranya coincidència entre les teories o els models de lideratge que s’han anat elaborant al llarg de la història i la realitat sociopolítica de l’època corresponent, d’una banda, i les teories del management d’aquell moment, de l’altra. Així, per exemple, pensar el lideratge en el temps de l’eclosió de la industrialització s’associava a la teoria del Gran Home (no hi havia grans dones, pel que sembla). Durant la Gran Depressió i en temps del feixisme el tema era el lideratge carismàtic i els trets dels líders. En el context actual d’incertesa, el tema és el lideratge distribuït o la identitat i els valors. Potser no cal compartir aquesta apreciació, però convé no negligir-la, entre altres raons perquè, si fos veritat que es dóna aquesta correspondència entre les teories o els models de lideratge i l’entorn sociopolític i empresarial en què es generen, potser podríem considerar que la pregunta pel lideratge és, en rigor, posterior a les preguntes sobre quina organització o quin país volem construir, i sobre quins són els reptes i els problemes que tenim plantejats. És a dir, la pregunta primària és què volem i què veiem. I l’exigència és contestar dient la veritat (almenys, dient-nos-la a nosaltres mateixos, en el cas que ens faci vergonya o por dir-la públicament o si, directament, no ens interessa dir-la). I aquí emergeix per segon cop la pregunta: moltes de les demandes actuals de lideratge, ¿no deuen ser l’expressió de la mandra a analitzar els reptes i els problemes de la pròpia realitat?, ¿de la mandra d’exposar-se a formular quin horitzó veiem per a la nostra organització i/o el nostre país?, ¿o de la mandra de decidir quina contribució concreta hi pot fer cadascú segons les seves possibilitats? Perquè analitzar, exposar-se i contribuir a alguna causa demana esforç, compromís i temps, i demana fer-se vulnerable i reconèixer els propis límits. I dir que falta lideratge o que algú hauria de liderar només demana parlar i continuar mirant-s’ho de lluny estant.

Arribats a aquest punt, només volem afegir que sintonitzem força amb la comprensió del lideratge que proposa la Society for Organizational Learning (sol). No té res a veure amb la molt descriptiva de Grint (que, repetim, convé no menystenir), i potser no és, estrictament parlant, una definició de lideratge. Però ens sembla que va al cor d’un dels problemes. Diuen a sol: «El lideratge es refereix a la capacitat d’una comunitat humana per conformar el seu destí i engendrar la realitat d’acord amb les seves aspiracions més profundes.»

Al capdavall, ¿no es deu tractar, comptat i debatut, precisament d’això? Perquè a hores d’ara ja no es tracta només de saber què és el lideratge, sinó també de saber a què i a qui remet. I aquí ens trobem amb la tercera i més fonamental pregunta: moltes apel·lacions a la necessitat actual de lideratge, ¿no deuen ser l’expressió de la nostra mandra a agafar les regnes del nostre destí i de la nostra mandra a connectar amb les nostres aspiracions amb un mínim d’autenticitat?

Com explicarem a continuació, el lideratge és molt important. I necessari. Ara, compte que parlar de lideratge (o reclamar-lo) no sigui res més que una explicitació elegant de la nostra mandra vital, individual i col·lectiva.

3. La naturalesa del lideratge i el seu aprenentatge

És cert que sovint el terme lideratge, en el nostre context particular, està connotat negativament per la vinculació mental que fem amb velles històries de cabdillatge, autoritarisme, jerarquia, etc. Però també és cert que en contextos culturals més amplis i, sobretot, en àmbits orientats al futur, emergeix amb força una concepció polièdrica i positiva del lideratge basada en estils diferents de coneixement, de reflexió, de sensibilitat, de direcció i d’acció.

Quan ens referim especialment a tres formes bàsiques de lideratge –el lideratge publicopolític (sector públic), el lideratge empresarial (àmbit del mercat) i el lideratge social i solidari (del tercer sector)–, cal dir, ni que sigui de manera molt resumida, que es constata la necessitat (local i global) de lideratges i que anem cap a formes plurals i noves en el seu exercici que intentaran donar resposta a les demandes de l’entorn i de les organitzacions. Si volem assegurar una veritable governança democràtica en l’esfera pública, aquestes noves formes de lideratge han de ser relacionals i cooperatives, és a dir, han de constituir xarxes de geometria variable capaces d’integrar, coordinar i institucionalitzar de manera harmònica les estratègies i els objectius dels diferents actors que avui protagonitzen l’acció col·lectiva. Sobretot perquè avui ja és impensable afirmar que hi ha un únic actor responsable de l’espai públic. Aquestes són, en bona mesura, la mena de conclusions i l’aposta de futur sobre les quals avui operen en el món alguns països i algunes de les organitzacions més avançades.

Si la conclusió anterior és certa, la formació de líders és essencial. És possible, però, formar en el lideratge? O bé s’ha de néixer amb unes aptituds peculiars? Alguns experts internacionals han dedicat temps i esforç a definir el perfil de competències o capacitats que implica l’exercici del lideratge (Goleman et al., 2002). N’han identificat més de vint, ordenades en cinc àmbits diferents: capacitats de coneixement personal, de domini personal, de coneixement dels altres, de maneig de relacions i, finalment, de competències cognitives i de raonament. Allò més sorprenent del cas és que avui hi ha força directius que dominen o tenen moltes d’aquestes competències, però no són líders. Disposar de les competències és una condició necessària, però no suficient, perquè es doni el lideratge, atès que un líder no és un simple contenidor de competències.

Un interessant diàleg entre Artur Carulla, president d’Agrolimen, i l’expresident de la Generalitat, Jordi Pujol, en el marc d’un debat sobre el lideratge, ens dóna una clau del problema. Carulla distingia entre «xampinyons» i «rovellons». El xampinyó és fàcil de conrear. Coneixem els passos a seguir per produir-lo en grans quantitats i amb un grau de qualitat òptima. El rovelló no l’hem sabut fabricar en massa i és escàs. El xampinyó es conrea. El rovelló surt. Avui tenim molts directius-xampinyó però pocs líders-rovelló. Això representa un autèntic repte per a aquelles organitzacions que aspiren a formar líders. Què cal fer?

La resposta de Pujol va ser igual de brillant. Avui no sabem fabricar rovellons però coneixem quines són les condicions ambientals idònies que n’afavoreixen l’aparició i, per tant, també sabem en quines condicions és impossible que neixin. Així doncs, si afavorim aquestes condicions, amb una mica de sort i perseverança els líders sortiran.

Volem afegir ara algunes consideracions complementàries. En primer lloc, la metàfora «boletaire» també té inconvenients. Sembla suggerir que hi ha una barrera genètica que separa la naturalesa dels directius de la dels líders. Si ets xampinyó no pots ser rovelló. Creiem que no és exacte. El lideratge, en les seves diferents formes, emergeix com a producte d’un procés de maduració personal i, alhora, d’una discontinuïtat, d’un salt existencial. Arriba un moment en què el rellotge vital de certes persones, en determinades circumstàncies, facilita un procés crític de transformació i canvi. Les imatges de la crisàlide o de la conversió espiritual potser ajudin a comprendre a què ens referim. Ahir el directiu ens deia «jo vaig construir una fàbrica a la Xina», avui –convertit en líder– ens diu «jo vaig contribuir a transformar un país». L’acció realitzada és la mateixa, el que ha canviat és la visió, la manera d’entendre la realitat i la manera d’implicar-nos-hi. Hi ha hagut, si se’ns permet l’expressió, una mena de salt ontològic.

Quins són els factors desencadenants de la transformació d’un directiu en líder? L’ambició, la voluntat, la determinació, l’atzar? És difícil oferir una resposta completa i satisfactòria. Però ja apuntem un factor crucial que desenvoluparem més endavant: el compromís (cívic, social, nacional, organitzatiu...).

Quina estratègia haurien de seguir els centres formatius, les empreses i les institucions per afavorir l’emergència de lideratges? Si per a un país, el bon lideratge (perquè també hi ha el mal lideratge) és generador i multiplicador d’idees, valors i actituds, a més de necessitar bons formadors i els millors avaladors (gent de prestigi, amb una trajectòria avalada per la coherència i disposada a col·laborar en aquesta tasca), també es necessitaran els millors promotors, persones i organitzacions disposats, literalment, a fer un esforç. Aquesta és una bona aposta de futur.

4. El lideratge i els seus crítics

Tanmateix, des de diversos àmbits i plataformes es continua qüestionant i discutint sobre la necessitat o no de disposar de líders i sobre l’oportunitat actual del lideratge. És una situació curiosa. Per a alguns, mai com ara hem estat tan urgits de líders, sigui a Catalunya, a Espanya o a Europa, sigui en els governs o en les empreses. Per a altres, convindria elogiar la funció del bon gestor i propugnar la desaparició del lideratge, oblidar-lo una vegada per sempre. És veritat que de vegades en aquests temes hom justifica les seves preferències no tant per raons objectives com per l’intent de salvar la pròpia posició. En la crisi diplomàtica entre detractors i defensors de la guerra de l’Iraq, per exemple, els europeus recordaven als nord-americans que quan es té un martell tots els problemes comencen a semblar clau, mentre que aquests responien als europeus que, si no es té un martell, no es vol veure res que s’assembli a un clau. Una cosa semblant pot passar també amb el lideratge: que el defensi qui el creu posseir (i el vol exercir) i el menyspreï qui no el té (i sap que no el pot exercir).

Malgrat aquest perill, hem d’anar més enllà i avaluar els arguments adduïts en un sentit o altre. Alguns col·legues ho han fet qüestionant la validesa, si no del lideratge, sí d’una determinada concepció d’aquest. Hi ha qui considera que l’existència de líders és estranya i poc abundant, i que, en general, les organitzacions no necessiten ni herois ni èpica, perquè disposen de mecanismes i procediments que les ajuden a planificar i executar el treball. El lideratge (carismàtic, inspirador, visionari, transformador) seria oportú només en situacions excepcionals, poc estructurades, quan estan en joc les grans visions i valors. En situacions normals, en canvi, no hauríem de prestar interès als líders sinó sobretot a disposar de bons mètodes per gestionar bé el govern de les organitzacions i complir els seus objectius. Davant d’un lideratge enlluernador a la florentina (Lorenzo de Mèdici), es proposa un lideratge a l’estil «venecià», el dels dogos, governants gens heroics, sotmesos al control i als interessos de la república, però que la van fer perdurar durant deu segles.

En el mateix sentit, hi ha qui adverteix del perill que un lideratge fort comporti una ciutadania feble, i defensa que la qualitat democràtica d’un país es basa més en l’existència d’una ciutadania forta i implicada que en el carisma personalista d’un líder. Davant del lideratge carismàtic, es proposa un lideratge «habilitador» (Barber, 1984), compatible amb l’enfortiment del compromís cívic.

Ambdós plantejaments són prou coherents com a reflexió teòrica, però la realitat –si més no, al nostre país– no sembla anar ben bé per on apunten aquests plantejaments. Vistos els nostres nivells de desafecció ciutadana i d’abstencionisme electoral, pot ser que aquesta crítica del lideratge contribueixi, sense voler-ho, a incrementar la feblesa de la ciutadania i a dificultar l’aparició de lideratges sòlids. En països amb una democràcia consolidada això pot ser més o menys assumible per una llarga temporada. Però el nostre país es pot ressentir molt si els ciutadans decideixen que fan vacances cíviques i els nostres polítics actuen només com a gestors.

D’altra banda, les empreses poden o han de prescindir del lideratge i dedicar-se només a executar la feina? Si l’entorn econòmic, tecnològic i geopolític fos estable i previsible, n’hi hauria prou de disposar de gerents o directius aplicats per elaborar plans detallats, dissenyar l’estructura organitzativa, identificar bé els passos a seguir i, a partir d’un control i una supervisió bons, aconseguir resultats predictibles. El problema és que aquest escenari correspon al de les empreses d’èxit dels anys cinquanta i seixanta, però no al present. Avui estem en una situació diferent. Tenim encara, com llavors, organitzacions altament complexes per les seves operacions, la grandària, la tecnologia, la dispersió geogràfica i el nombre de productes i serveis. Això continua fent aconsellable disposar de bons directors gerents. Però alguna cosa ha canviat. Ara aquestes empreses han d’aconseguir resultats en un entorn global i de crisi altament canviant i en alguns territoris de ràpid creixement. L’estabilitat «normal» es va acabar. Algú, amb visió, haurà de marcar nous rumbs a seguir (desitjables i factibles), comunicar-los bé, elaborar una bona estratègia i, arribat el moment, impulsar el canvi motivant i inspirant el seu equip. Per a això, el «cap» organitzador del gestor no és suficient. Es necessita també el «cor» i l’energia dels líders. Sense ells, avui els països i les empreses no es converteixen en un fumador d’opi, sinó que senzillament desapareixen.