Kitabı oku: «El poliedre del lideratge», sayfa 4

6. L’educació dels líders i els gestors

Com ja hem dit, avui tot va ple de referències als líders i al lideratge. Parlar-ne ha esdevingut la manera de tornar a parlar dels valors, el propòsit i la raó de ser de les organitzacions, especialment en els programes de formació i en el desenvolupament personal. Sembla que amb el terme lideratge les propostes educatives es venen millor, perquè ha esdevingut un esquer imprescindible.

El 1977 A. Zaleznik va publicar l’article «Managers and leaders: are they different?» i va consolidar una separació en el discurs sobre els uns i els altres. Ara bé, quan veiem determinades contraposicions dels dos perfils sempre ens preguntem: després d’això, a qui li quedaran ganes de ser gestor? Si ja es veu que el que té gràcia, gruix, densitat i interès és ser líder... El més raonable és concloure que són gestors, simplement, els que no poden arribar a ser líders. El líder és qui té visió, projecte, compromís, valors i iniciativa, qui impulsa propostes de futur que van més enllà de la realitat present. I el gestor és el que va darrere, l’instrument necessari per tal que les coses funcionin en la direcció marcada. I, és clar, qui és vist o concebut com un instrument actua instrumentalment i ho instrumentalitza tot.

Rakesh Khurana, en un llibre imprescindible (2007), cita un adjunt al degà de Harvard que, el 1926, enmig del debat sobre si les universitats havien d’acollir escoles de negocis, deia que si només es tractava de formar tècnics o gent que tingués èxit a l’hora de fer diners (money-makers), aquests cursos no s’havien d’impartir en una universitat. Moltes de les escoles de negocis més importants van néixer per formar no pas simples gestors, sinó persones capaces de gestionar bé, o sigui, persones amb un sentit professional que tinguessin alhora horitzons amplis i que, a través de l’exercici de la seva professió, contribuïssin a millorar les organitzacions i fessin un servei a la societat. Es tractava de fer millors empreses per tal de fer una societat millor. Què passaria si algú avui entrés en moltes de les actuals escoles de negocis i digués que, si el seu únic objectiu és formar money-makers d’èxit, l’escola no té cap raó de ser? Potser faria riure i li preguntarien si sap en quin món viu i si té alguna noció del que és una empresa i una escola de negocis...

La pregunta és, doncs, si l’èmfasi en el lideratge amaga la renúncia a una aproximació a l’educació del management que no sigui merament instrumental i que no desconnecti la gestió ni de la pregunta per la seva contribució a la societat, ni de la pregunta pels valors intrínsecs a l’exercici de la professió, ni de la pregunta per les conseqüències de les seves accions. Avui la narració i la imatge dominants sobre la gestió és la d’uns individus compromesos fonamentalment amb la seva carrera professional, per a qui les empreses o les administracions en què treballen no són més que instruments o etapes d’aquesta carrera, mentre, correlativament, les empreses o les administracions els utilitzen per millorar el compte de resultats, i només els valoren en funció d’això.

No hi ha millor metàfora d’aquest repte que la dictadura dels rànquings a què estan sotmeses les escoles de negocis. Uns rànquings que mesuren per damunt de tot l’increment salarial que obtenen els participants després de passar-hi, que identifiquen l’educació amb una inversió que s’ha de rendibilitzar al més aviat possible i que, en definitiva, legitimen –i redueixen– el pas per les escoles de negocis com la manera més ràpida d’incrementar els ingressos personals i la xarxa de relacions. Al capdavall, no hi ha res més perillós, com es pot comprovar reiteradament, que gent molt intel·ligent governada per idees mediocres i simplistes.

Diferenciar entre gestió i lideratge és adequat, està bé. On és, doncs, el problema? El problema és si la diferenciació entre gestió i lideratge a favor del bon lideratge és una fugida endavant. És a dir, que permet no afrontar ni qüestionar el triomf d’una certa visió del management, pròpia d’algunes empreses (no totes, ni de bon tros) i d’alguns professionals (no tots, ni de bon tros), purament instrumental, desproveïda de qualsevol vincle amb un propòsit que vagi més enllà de ser money-makers d’èxit. Si el compromís amb valors, la vinculació responsable a projectes, la disposició a connec-tar amb les aspiracions pròpies més profundes i a involucrar-se en una comprensió del món i de la vida més gran que ells mateixos no forma part de l’educació i el missatge que transmeten les escoles de negocis als que seran gestors, ja poden venir després els magnífics líders fent sonar un flabiol: per molt que hagin treballat la motivació i la intel·ligència emocional, això també acabarà sent instrumental. Gestors i líders poden ser diferents. Però si parlem d’educació hi ha dimensions personals que tots ells han de treballar i aprofundir precisament per això: perquè abans que gestors o líders són persones. I sortir ara amb un discurs que focalitza el desenvolupament personal només en el lideratge és una manera elegant de renunciar a considerar el desenvolupament i l’aprofundiment personals com un element estructurador i vertebrador de l’educació per a la gestió; o la dimissió a l’hora de proposar una visió complexa, rica, responsable i no merament instrumental i autointeressada de la gestió. Per tant, és l’anunci que, si això no canvia, també es fracassarà amb relació al lideratge.

7. Tres models d’aprenentatge

Així doncs, voldríem suggerir tres aproximacions diferents i complementàries a la manera d’entendre el lideratge i el seu aprenentatge. La primera i més acadèmica és la que es fa des de la teoria, la segona es fa des de l’acció i la tercera es fa des de la persona.

Podem parlar d’un procés descriptivocognitiu que explica en què consisteix el lideratge, quines teories hi ha i què hi aporten les diverses disciplines que l’estudien. Hi ha també un procés generatiu en què planifiquem i executem exercicis i situacions desafiants de lideratge i mirem què fem i com ho fem quan liderem. I, a l’últim, hi ha un procés reflexiu adreçat a la persona, que ens interpel·la sobre per què ho fem i quin sentit donem a les nostres actuacions. En el primer s’observa i s’estudia la realitat del lideratge. En el segon s’actua sobre la realitat i s’aprèn des de la pràctica. En el tercer es contempla l’acció, el jo i la realitat, s’elaboren els propòsits que ens guien, els valors que ens orienten i les nostres fonts d’energia vital.

Amb la primera aproximació (la del coneixement) treballem idees, conceptes, observacions, interpretacions i teories sobre el lideratge. Amb la segona (la de l’acció), aprenem mètodes i tècniques des de l’experimentació i l’actuació en incidents crítics, desafiaments i reptes organitzatius i en el treball en equip en què es posen en joc aspectes del lideratge. A l’últim, amb la tercera (la de la persona) intentem aprofundir en el creixement com a persones, en qualitat humana, treballant els nostres propòsits i els sentits últims que guiaran les nostres accions. Amb el benentès que la millora del talent personal també redundarà en la millora del nostre talent professional.

De vegades, s’han fet servir diverses metàfores per referir-se a aquestes tres vies d’aprenentatge i desenvolupament. Al coneixement se l’ha anomenat «mirar des del balcó», «observar des de les grades» i, fins i tot, «anar a escola». A la via de l’acció es refereixen expressions com ara «ballar enmig del ball», «sortir a jugar al camp de futbol» o «fer músculs al gimnàs». Per últim, per a la via del procés indagador emprem metàfores com ara «meditar al monestir», «trobar un santuari», «forjar el caràcter» o «conrear actituds».

El món acadèmic ha privilegiat i encara privilegia l’aproximació teoricocognitiva. És lògic. Però aquesta és una aproximació limitada, perquè reduir l’aprenentatge del lideratge a aquesta dimensió té grans perills, entre els quals hi ha creure que n’hi ha prou amb l’assimilació de la teoria (o de les teories). Passa com amb el carnet de conduir. Podem aprovar la teòrica, però ens cal també dominar la pràctica. Per aquesta raó, les escoles de management i altres centres especialitzats en la formació directiva durant les darreres dècades han fet grans esforços i innovacions per incorporar aprenentatges pràctics relacionats amb l’exercici del lideratge. Les tècniques de role playing, el mètode del cas, els treballs de grup, les simulacions competitives, els jocs de negociació, mediació i resolució de problemes, les estratègies de comunicació, etc. són instruments que permeten incidir en el vessant pràctic del lideratge i en algunes de les seves competències.

Acabem de dir que en el lideratge no n’hi ha prou amb la teoria sinó que també ens cal la pràctica. Ara encara volem anar un pas més enllà per afirmar que tampoc n’hi ha prou amb la pràctica. És a dir, tampoc n’hi ha prou amb coneixements i competències. La raó és clara: el lideratge no és només una qüestió de com fer, sinó també una qüestió de com ser. És important saber com fer les coses, però la grandesa del bon lideratge s’arrela en la qualitat i el caràcter de les persones, en la seva autenticitat, en el seu autoconeixement. És a dir, depèn del seu estat interior i de la qualitat de la seva consciència. Estem suggerint que, en el fons, a banda de la intel·ligència logicoformal (coneixements) i de la intel·ligència pràctica o executiva (competències), el lideratge és també –i sobretot– una qüestió d’intel·ligència existencial (consciència). Si parem atenció només a les estratègies d’acció, oblidem les fonts dels nostres objectius i la naturalesa profunda del nostre compromís. Treballem llavors sobre les pràctiques però oblidem treballar sobre els propòsits que orienten aquestes pràctiques i les fan rellevants.

Si cerquem avui iniciatives serioses que s’apropin a la dimensió personal i reflexiva del lideratge, ens adonarem que el panorama és bastant migrat, i de vegades sembla fins i tot esotèric. Els acadèmics ens ajuden a saber. Els consultors ens expliquen el que ens cal fer i com fer-ho. Però ningú no ens ajuda a trobar i construir itineraris personals per créixer existencialment com a líders. Si seguim estirant el fil de les metàfores, podem concloure que els directius han assumit que per a l’aprenentatge del lideratge han d’anar a escola i han de fer músculs al gimnàs, però no veuen gens clar això de meditar en un monestir, i encara queda menys clar amb quina mena de monjos. Hi ha una certa conspiració de silenci al voltant de les dimensions personals més profundes que intervenen en l’exercici del lideratge. Un silenci que, al capdavall, esdevé buidor quan es consolida. L’exploració d’aquest tercer tipus d’(auto)coneixement, però, ¿no hauria de formar part del desenvolupament dels líders, també?

III. Elements del lideratge

8. Lideratge i projecte

Deia Nietzsche que qui té un perquè (per viure) pot suportar quasi qualsevol com. Fa temps que els catalans suportem alguns com desagradables, però no tenim clar si tenim un perquè col·lectiu pel qual valgui la pena lluitar. Josep Ferrater Mora i Jaume Vicens Vives havien intentat explicar la survivance catalana apel·lant a una boirosa «voluntat de ser». Diem boirosa perquè creiem que aquesta voluntat de ser pot ser un efecte, una conseqüència, però no la causa de la nostra continuïtat com a poble. Podem tenir voluntat de ser, de continuar sent, quan hi ha alguna cosa a dins nostre –un propòsit comú, un sentit– que ens hi empeny. Parlem, òbviament, d’una causa cultural i política, no pas d’una causa biològica. Els darwinistes, probablement, podrien adduir una pulsió vital instintiva comuna a tot ésser viu que ens du a lluitar contra la pròpia extinció. Però els pobles no són éssers biològics sinó artefactes culturals i polítics establerts per la nostra voluntat i dependents –com diria Ernest Renan– del nostre plebiscit de cada dia. Sense propòsit col·lectiu les nacions baden, després entren en decadència i, finalment, desapareixen. Sense propòsit vital perdem energia i poder.

Els propòsits col·lectius són el resultat d’integrar herència i projecte, permanència i canvi. Som portadors de torxes i creadors de focs nous. Quan diem «pren el relleu, porta’l un tram del camí i després transmet-lo» i ho fem, esdevenim cadena i pont entre generacions. George Bernard Shaw (1907) deia: «La vida no és una “espelma curta” per mi. És una mena de torxa esplèndida que he d’enlairar en tot moment, i vull fer que cremi tan brillant com sigui possible abans de lliurar-la a les generacions futures» («Life is no “brief candle” to me. It is a sort of splendid torch which I have got hold of for the moment; and I want to make it burn as brightly as possible before handing it on to future generations»). Un país –igual que la vida– és el manteniment brillant i la transmissió esperançada d’un vincle (cultural, axiològic, espiritual) entre generacions. Aquesta torxa és l’herència, mentre que el foc nou és el projecte. Perquè un poble no és tan sols història i passat, és també futur i innovació, capacitat de reinvenció i obertura de camins nous.

9. La cara oculta del lideratge

Quan es pensa en el lideratge s’ha de parar esment també en els resultats: si no passen coses, si no es genera una acció transformadora, no hi ha lideratge. Quan ens confrontem amb el lideratge, la pregunta que se’ns planteja és què fas emergir amb la teva acció, i no només què ha de passar, cap a on cal anar o quin és el projecte: de bufanúvols ja n’hi ha per donar i per vendre. Resultats, doncs.

L’altra gran qüestió que s’aborda són els processos de tota mena: personals, organitzatius, socials... Però processos, al cap i a la fi. La pregunta que se’ns planteja és com fas emergir el que fas emergir, quines dinàmiques es generen.

Sobre resultats i processos es pot discutir tot el que calgui i se’ls pot sofisticar tant com calgui però, comptat i debatut, no deixen de ser resultats i processos. Hi ha, tanmateix, una tercera dimensió –tan rellevant, si més no, com les anteriors– oculta, molt menys analitzada i, no cal dir-ho, treballada. És la pregunta per la font personal de l’acció (que no es redueix al tòpic de la motivació, sinó que va més enllà). La pregunta és quina és la font de la teva acció i què la nodreix. No hi pot haver lideratge si hom no treballa la qüestió amb què (i/o amb qui) estic compromès, i quina és la naturalesa d’aquest compromís. Perquè –explícit o tàcit– no hi ha lideratge sense compromís, i sense que aquest compromís s’arreli en estrats i registres personals molt bàsics i fonamentals. Una altra cosa és que no sapiguem com manegar aquesta pregunta i que ens sentim més confortables parlant només de resultats i processos. Una altra cosa és que una comprensió pèssima del que hem heretat com a separació entre públic i privat ens porti a considerar erròniament que fer aquesta pregunta no és pertinent ni educat. I encara una altra cosa és que sovint creguem que és millor no fer la pregunta, no fos cas que ens trobéssim amb una resposta.

Avui el lideratge es vincula molt sovint a la creativitat, la innovació i el canvi. Si se’ns permet l’analogia, hauríem de preguntar-nos si –en el camp de les arts– associaríem el lideratge a la pintura o a la dansa. Fins ara, de fet, ha predominat totalment la primera: l’artista queda fins a cert punt separat de la seva obra, podem distingir la pintura del pintor. Però podem separar la dansa del dansaire? És a dir, podem diferenciar el líder del que ell genera? Pensar només en resultats i processos ens acostaria a l’analogia del pintor. Pensar també en termes personals ens acostaria a l’analogia de la dansa. Convé, per tant, tenir en compte les tres dimensions (resultats, processos i persona), i integrar-les, i si ara posem èmfasi en la tercera és perquè ha estat sistemàticament negligida.

Dit altrament: la pregunta per la font vital del lideratge convida a la necessitat d’elaborar i treballar explícitament les condicions interiors (personals) des de les quals la gent actua. Convida a endinsar-se explícitament en la capacitat d’actuar amb més consciència i amb més presència personals. Al capdavall, hi ha una pregunta –sovint silenciada, i fins i tot (auto)censurada– que retorna periòdicament en l’exercici de qualsevol responsabilitat: per què faig el que faig? Doncs aquesta pregunta –que va més enllà del repte del lideratge, però que és inevitable quan s’exerceix– és una pregunta que ja no es pot deixar en mans de l’atzar quan es tracta de pensar i potenciar els lideratges, de la mateixa manera que ja hem assumit que no es pot deixar en mans de l’atzar el treball explícit amb relació a resultats i processos. Com després repetirem, l’èxit d’una intervenció depèn de les condicions interiors de qui hi intervé.

Però avui ja no ens podem conformar amb això. Avui ja no podem pensar que desenvolupar la capacitat de consciència i autopresència és un requeriment només per als líders. Avui ens cal –i més si parlem de lideratge– desenvolupar aquestes capacitats col·lectivament. I potser aquest és un component cabdal dels nous lideratges que necessitem. Ens cal que l’increment de consciència sigui col·lectiu, que el discerniment sigui compartit i que la connexió amb l’energia que fa possible l’acció estigui en sintonia i sigui la font de les complicitats. En un sentit ampli de l’expressió (perquè som als antípodes de pretendre treballar amb clons, ans al contrari), hem de començar a assumir que en el nostre temps el lideratge no requereix tan sols compartir unes maneres de projectar-nos cap al futur i unes maneres de fer en el present. Requereix compartir, cada cop més, unes maneres de ser.

Francisco Varela digué una vegada, en tant que biòleg, que no veiem les coses com són, sinó que veiem les coses com som. Quan es parla de lideratges es parla molt de visions, i s’interpel·la la gent i les organitzacions sobre quina és la seva visió. Ha arribat el moment de canviar el pressupòsit: aquest parlar i aquest interpel·lar no tenen sortida viable si no es vinculen intrínsecament a parlar i a interpel·lar-nos (personalment i col·lectiva) sobre el que som. Sobre el nucli que nodreix i genera la nostra acció. Sobre la cara oculta del lideratge.

9.1 Pensament, acció i lideratge

Si se’ns permet una simplificació, podríem dir que hi ha persones que pensen pensant: la seva manera de pensar es du a terme manegant idees que se sostenen sobre si mateixes (encara que no es desvinculen de l’acció ni de la realitat). Hi ha persones que pensen actuant: la seva manera de pensar es vincula sempre a l’acció i a la presa de decisions, i a comprendre-les i orientar-les millor (encara que de vegades no es neguen a prendre distància de l’acció). I, lamentablement, hi ha persones que actuen sense pensar i que reprodueixen mecànicament patrons, hàbits i idees configurats per altres. Cada una d’aquestes persones, per exemple, empra estratègies d’aprenentatge diferents i processos diferenciats per treballar amb valors. Però ara ens interessa posar el focus en les segones, perquè això ens permet recuperar la relació entre pensament, acció i lideratge en clau diferent, i positiva.

Com acabem de dir, pensar actuant és també una manera de pensar. Però que requereix –per diferenciar-la de l’activisme acèfal– l’ús del llenguatge. Perquè el llenguatge és un dels millors vehicles per a la comunicació i, encara que sembli mentida, per a l’acció transformadora. A propòsit del lideratge s’ha parlat molt (i ens incloem en aquesta línia) de projecte, valors i compromís. Però s’ha parlat menys d’una cosa imprescindible: el lideratge consisteix també a construir una comunitat de llenguatge. No per fer tertúlies o declaracions, sinó per orientar l’acció, convertir-la en una relació vinculant i facilitar la indagació de maneres de procedir noves i inèdites. Un llenguatge compartit i particularment comprès per una comunitat de llenguatge permet entendre un propòsit, construir sentit, interpretar la diversitat dels esdeveniments, l’elogi del que és exemplar, el diàleg cap a l’interior i cap a l’exterior, i la crítica i la confrontació. Els grans lideratges es recorden no tan sols pel que van aconseguir i els canvis que van impulsar, sinó també pel missatge que van transmetre i la inspiració que van generar. És més: encara que sembli provocatiu, en el lideratge el llenguatge construeix, crea la realitat. No és només que sense paraules, els fets i les accions no tenen sentit, sinó que el llenguatge (de l’acció pensant) situa la realitat en una altra dimensió, aquella que nosaltres elegim.