Kitabı oku: «Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung», sayfa 7

3.2.3 Verdeckte Integration

Ein Zeichen des Beginns dieser Phase ist der wachsende Mut, sich besonnen ein eigenes Urteil zu bilden, was eine gesunde Organisation ausmacht und nicht einfach dort aktiv zu werden, wo es gerade zu brennen scheint. Man beginnt auf die Tugenden des vernünftigen Wirtschaftens und Umgangs mit Menschen zu setzen und weniger auf unmittelbare Ergebnisse. Leistungen werden an diesen Tugenden gemessen und weniger an direkten Erfolgen. Die Konjunktur für Blender und ökonomisch-ökologische Sünder neigt sich dem Ende zu. Vordergründig erscheint vieles immer noch desintegriert und desolat. Es wird jedoch vermehrt gemeinsam überlegt, wie die unterschiedlichen Dinge auf verschiedenen Ebenen zusammenkommen können. Man besinnt sich auf eigene Verantwortlichkeiten und löst sich vom Aktionismus und von der Fremdbestimmung durch die externen Fachleute. Man findet den Mut, notwendige Sanierungen realistisch aber nicht martialisch ins Auge zu fassen. Man löst sich von »Schaufenstermanagement« und nimmt Kärrnerarbeit auf sich, die sich nicht schnell zu einer guten Presse verarbeiten lässt. Im Hintergrund beginnen sich latent neue stimmige Bilder und erste Ansätze zu schlüssigen Neukonfigurationen zu formieren. Die Stimmung ist nicht sonderlich gut, da von der Desintegrationsphase noch mancher Überhang zu verdauen ist und die wachsenden Integrationsprozesse noch schlecht wahrgenommen werden können. Die Einsicht wächst, dass die Prozesse in der Organisation selbst mit den vorhandenen Ressourcen integrativ verbunden werden müssen. Eine neue Aufrichtigkeit und neue Koalitionen der Vernunft entstehen und aufeinander bezogene Verantwortungen werden geklärt. Dies gedeiht zunächst nur punktuell und eher in informellen Prozessen, während die offiziellen Tagesordnungen und Sprachregelungen noch von den großspurigen Innovationsslogans geprägt sind. Zunehmend wird eine neue Besonnenheit aber auch in den formellen Gremien deutlich. Interne Fachleute und die, welche die tägliche Leistung erbringen, werden wieder mehr gewürdigt. Man schützt sie vor besserwisserischen Einflüssen von außen, wagt Konfrontationen (bis zu Trennungen) und bietet aber auch neue Bindung. Dass die Zahlen noch nicht stimmen, dass viele Dinge erst jetzt offen kritisiert und manche Privilegien gestrichen werden, verdeckt, dass an vielen Orten schon das Richtige getan wird. Diese Phase stellt die Beteiligten vor die Herausforderung, achtsam mit den Keimen des Neuen umzugehen. Da die sich anbahnenden, aufbauenden Prozesse nur schwer wahrnehmbar sind und sich die Presse eher an Sensationen orientiert, laufen die Beteiligten Gefahr, frühreif den Mut zu verlieren und mit spektakulären Maßnahmen wieder alles unterzupflügen.

3.2.4 Offene Integration

Nach und nach lässt der Problemdruck nach. Es gibt immer mehr Anzeichen, dass die Dinge jetzt besser werden. Insbesondere dann, wenn sich die Verbesserungen in schwarze Zahlen durchgearbeitet haben. Es wird für alle offensichtlich, dass der Neuausrichtungsprozess zu greifen beginnt. Dabei ist es auffällig, dass viele Probleme allmählich verschwinden, ohne dass sie ausdrücklich gelöst worden sind. Man beginnt das schon Erreichte zu würdigen. Wie im persönlichen Leben führt die wachsende Integrität dazu, dass sich viele Dinge einfach zu fügen beginnen.

Diese vier Phasen müssen keineswegs für die Gesamtorganisation und die einzelnen Bereiche identisch sein. So kann es sein, dass der Bereich der Humanressourcen schon in der Phase der offenen Desintegration steckt, während das Unternehmen sich erst in der verdeckten Desintegration befindet (und umgekehrt). Je nach Größe der Organisation und den Zeitperspektiven der Märkte können diese Phasen von wenigen Monaten (z.B. Informatik) bis zu vielen Jahren (z.B. Automobilbranche) dauern.

Verdeckte Desintegration

• Zunehmend werden kleine Unstimmigkeiten wahrgenommen, die jedoch als Funktionsmängel und nicht als Systemmängel interpretiert werden. Im Selbstbild der Organisation (resp. des Bereiches) ist das Ganze nach wie vor schlüssig.

• »Hochkonjunktur« für Berater, die Lösungsansätze für die Optimierung von Teilbereichen (KVP-Prozesse, Teamentwicklungen etc.) anbieten.

• Herausfordernde Balanceakte für Berater, welche die beginnenden Desintegrationsprozesse wahrnehmen, sie jedoch nicht direkt spiegeln können.

Offene Desintegration

• Zeichen werden erkannt, dass die Dinge nicht mehr richtig zusammenkommen. Es wird deutlich, dass grundlegender Handlungsbedarf im Bereich Neuausrichtung und Integration von Prozessen besteht.

• Gemeinsame Vorstellungen von Stimmigkeit sind verschwunden.

• Zu Beginn werden eher spektakuläre Maßnahmen getroffen. »Hochkonjunktur« für Berater, die den großen Aufbruch versprechen, aber auch für solche, die Prozesse in Bewegung bringen können.

• Interne Ressourcen (z.B. interne Berater) werden eher abgewertet und das externe »Neue«, »Spektakuläre« und »Verheißungsvolle« gesucht.

• Gegen Ende wird deutlich, dass die Neuausrichtung so nicht gelingen kann und der Bedarf an Beratern wächst, welche interne Ressourcen würdigen und integrativ arbeiten können.

Verdeckte Integration

• Vordergründig erscheint vieles immer noch desintegriert und desolat. Im Hintergrund formieren sich latent neue stimmige Bilder und erste Ansätze zu schlüssigen Neukonfigurationen. Die Stimmung ist nicht sonderlich gut, da die wachsenden Integrationsprozesse noch schlecht wahrgenommen werden können.

• Die Einsicht wächst, dass die Prozesse in der Organisation selbst mit den vorhandenen Ressourcen integriert werden müssen. Das Zusammenspiel zwischen internen und externen Beratern gewinnt an Bedeutung.

• »Hochkonjunktur« für Berater, die sorgfältig und langfristig Perspektiven und vorhandene Ressourcen integrieren können.

Offene Integration

• Es wird für alle offensichtlich, dass der Neuausrichtungsprozess zu greifen beginnt. Man beginnt das schon Erreichte zu würdigen.

• Die internen Berater leisten wichtige Beiträge für die Konsolidierung.

3.3 Dilemma-Zirkel

Der Krisenprozess kann sich insbesondere in Phase 1 und 2 als dilemmahaft darstellen. Wir sprechen von Dilemma, wenn in den impliziten Annahmen der Beteiligten (ihrem Bezugsrahmen) und in der Art, wie sie Probleme beschreiben und angehen, Unlösbarkeiten enthalten sind. Dilemmata sind oft die Folge verschleppter Anpassung. Sie entstehen besonders dann, wenn Komplexität z.B. durch Veränderungsprozesse nicht angemessen und sinnvoll bewältigt wird. Anstrengungen innerhalb der entstandenen Dilemma-Logik führen dann nicht zum Ziel, sondern zu weiterer Verstrickung.

Die Prozessdynamik, die beim Umgang mit Dilemmata zu erwarten ist, lässt sich in den vier Stadien des Dilemma-Zirkels darstellen.

Abb. 9: Dilemma-Zirkel

3.3.1 Phase 1: Vermeiden/Ausblenden

Abweichungen werden als Detailmängel betrachtet. Man kann im Wesentlichen also wie gewohnt weiterfahren. Die implizite Problemwahrnehmungs- und -lösungslogik wird verteidigt. Man richtet die Aufmerksamkeit und Aktivität auf anderes, was eher mit innerer Überzeugung machbar ist und mehr, wenn auch nebensächlichen Glanz bietet. Man versucht durch grandiose Szenarien wesentliche Fragen zu marginalisieren.

3.3.2 Phase 2: Strampeln

Die Probleme lassen sich immer weniger ausblenden, wachsende Bedrängnis führt zu Aktionismus. Radikale Innovationsansätze werden verfolgt, ohne dass die wesentlichen Probleme realistisch erfasst werden. Gern werden Externe geholt, deren Beitrag man aber im Bezugsrahmen des Dilemmas bewertet. Würden Externe auf die Unlösbarkeit hinweisen, ohne in diesem Beurteilungsrahmen Lösungen anzubieten, würden sie dadurch die illusionären Vorstellungen entlarven. Es besteht eine hohe Bereitschaft dafür, viel Geld auszugeben, um doch noch Lösungen zu finden, ohne die eingetretenen Verluste und die Erfahrung des Scheiterns im alten System zuzulassen. Man umgibt sich mit Menschen, die »des Kaisers neue Kleider bestaunen und sich anbieten, noch ein paar dazu zu schneidern«.

3.3.3 Phase 3: Erschöpfung/Abschalten

Der Aktionismus führt zum Ausbrennen, zum zunehmenden Verlust der Kräfte aber auch des Gespürs für die Sinnhaftigkeit dessen, wofür man sich aufreibt. Der »aktiven« Depression (Aktionitis) folgt die passive Depression der Erschöpfung und des Anhaltens (das Wort Depression steht für abgekoppelt sein von realistischer Lebendigkeit). Je mehr die Sinnhaftigkeit verloren geht, umso heftiger sucht man die Lösung, bleibt dabei aber vorerst in der gewohnten Logik. Das Wechselspiel zwischen Aktionismus und Erschöpfung ohne Sinn und Zuversicht ist ein sicheres Zeichen eines Dilemma-Zirkels. Wer nicht dazu neigt, aber in der Beziehung zu einer Person oder einem System unterschwellig selbst zunehmend in Stadien des Dilemma-Zirkels gerät, kann das als diagnostischen Hinweis auf Dilemma-Probleme beim Gegenüber nehmen.

3.3.4 Phase 4: Loslassen/Verzweiflung

Nach einem längeren Wechselspiel zwischen Strampeln und Erschöpfung und gelegentlichen Versuchen, alles wieder auszublenden, gerät das System in eine verzweifelte Lage, aus der es (noch innerhalb der alten Logik) ebenso verzweifelt Auswege sucht. Zunächst loszulassen und sich neu zu besinnen wäre dringend erforderlich. Doch genau dies glaubt man sich nicht leisten zu können. Einerseits ist Loslassen mit existenziellen Ängsten verbunden. Und tatsächlich wird man nicht selten manchem nicht mehr zu korrigierenden Verlust ins Auge blicken müssen. Andererseits ist Aufgeben gerade für Führungskräfte ein kulturelles Tabu, angesichts der nach wie vor lebendigen Anspruchshaltung, die Dinge souverän im Griff haben zu müssen. Je länger dies verschleppt wurde, desto verzweifelter die Lage und schmerzhafter die zu realisierenden Verluste.

Verzweiflung ist ein starkes Wort, meint aber zunächst ein anfänglich schwaches Gefühl, das die Unlösbarkeit und Vergeblichkeit anzeigt. Erst durch Vermeidung wird sie dann zum Schreckgespenst, welches den Dilemma-Zirkel stabilisiert und dem man begegnen muss, um aus dem Zirkel herauszufinden. Subtile Verzweiflung wahrzunehmen und rechtzeitig sich auch aufgestauter, aber ausgeblendeter Verzweiflung zu stellen ist daher eine (manchmal stellen- und unternehmensrettende) Kompetenz. Man könnte rechtzeitig loslassen und eine manchmal unvermeidliche Phase der Desorientierung und Leere mit einer gewissen Gelassenheit und Zuversicht hinter sich bringen und damit die Kräfte vor weiterem Auszehren bewahren. So gereinigt und erholt könnte man dann noch einmal – ausgehend von den Essentials der eigenen Identität – neu herangehen.

Bei allem Engagement loszulassen und, wenn nötig, der Verzweiflung ins Auge zu sehen, hilft, die Unlösbarkeiten zu identifizieren. Erst dadurch kann die Logik der Lösungsanstrengungen grundlegend verändert und den realen Anforderungen angepasst werden. Im Umgang mit diesen Prozessen ist eine Kommunikationskultur erforderlich, die das Sprechen über Verzweiflung möglich macht. Erst dadurch gelingt es, mit sich und der Situation in Kontakt zu kommen und einen sinnvollen Umgang damit zu finden. Angesichts wachsender Komplexitäten können die Gefühle der Beteiligten zu einer wichtigen Quelle von Information werden. Hierbei geht es weniger um Gefühlsausdruck als um orientierende Gefühlswahrnehmung. Gefühle sollten nicht vorschnell als persönliche Sensibilitäten abgewertet, sondern achtsam einbezogen werden.

3.4 Erfahrungen und Erläuterungen zu den Phasen aus Sicht der Berater

Die verschiedenen Phasen werden ganz anders wahrgenommen – je nachdem, ob ein direkt Beteiligter oder unterschiedliche Beobachter die Situation beschreiben. So wird jemand, der in der Phase der offenen Desintegration ganz auf bestimmte radikale Projekte setzt, dies in hoher Überzeugung tun und sich nicht als »Strampelnder« (im Sinne des Dilemma-Zirkels) beschreiben. Er wird sich erst nach weiteren Erfahrungen des Nicht-Gelingens als solcher erkennen. Eine weitere Herausforderung in der Arbeit mit dem Phasenmodell besteht darin, dass unterschiedliche Bereiche in verschiedenen Phasen sein können. Zum Beispiel können kulturbildende Aktivitäten in einem einzelnen Werk schon auf fruchtbaren Boden fallen, während solche Arbeit im Vorstand noch nicht als wertvoll erkannt wird. Aufgrund dieser Komplexität beschränken wir uns hier vornehmlich auf die Beschreibung von Situationen und möglichen Erfahrungen von (systemischen) Beratern.

3.4.1 Unterschiedliche Beratertypen und deren Erfahrungen

Für die Beschreibung von Erfahrungen müssen wir verschiedene Typen von Beratern unterscheiden. Wir können dies entweder aufgrund unterschiedlicher professioneller Zugänge oder aufgrund unterschiedlicher persönlicher Neigungen tun.

Zum Beispiel nehmen klassische Berater, die Problemlösungen in Form von Standardwerkzeugen und Serienprogrammen anbieten, die Phasen ganz anders wahr als systemische Berater, die nicht das Massengeschäft suchen und deren Wirken vielmehr auf maßgeschneiderte Entwicklung der Organisation und ihrer Beteiligten ausgerichtet ist.

Unterschiedliche persönliche Neigungen stellen je nach Phase unterschiedliche Anforderungen an den Umgang mit sich selbst:

• Personen, die eher einer konservativen Modalität zuneigen und Wert darauf legen, Bestehendes zu pflegen und weiterzuentwickeln, tun sich besonders schwer mit der Phase der offenen Desintegration.

• Personen, die eher einer aufbrechenden Modalität zuneigen und Umwälzendes am liebsten in großem Stil ausprobieren wollen, laufen demgegenüber in dieser Phase zu hoher Form auf.

• Personen wiederum, die eher eine integrierende Modalität bevorzugen und Dinge in ihren Zusammenhängen verstehen und aufeinander bezogen gestalten wollen, finden eher in den Phasen 3 und 4 ihre Erfüllung.

• Wir können auch Persönlichkeiten unterscheiden, die zwischen obigen Modalitäten eher flexibel wechseln und solchen, die eher konsequent bestimmten Modalitäten zuneigen können und wollen.

Berater tun gut daran zu reflektieren, in welchen Modalitäten sie gut arbeiten können und womit sie sich eher schwer tun, damit sie über ihr Engagement besser entscheiden und sich gut steuern können. Die folgenden Überlegungen sollen dabei helfen, sich in diesem Sinne zu verorten.

3.4.2 Beratertypen in der Phase der verdeckten Desintegration

In der Phase der verdeckten Desintegration herrscht Hochkonjunktur für Berater (interne wie externe), die Lösungsansätze für Optimierungen von Teilbereichen anbieten. Traditionelle Berater mit ihren Werkzeugkoffern haben in dieser Phase den Eindruck, es gebe zwar viele Probleme, die jedoch mit ihren Werkzeugen leicht gelöst werden könnten. Sie sind zufrieden, weil ihre Leistungen stark nachgefragt werden. Für systemische Berater, die keine Standardlösungen, sondern spezifische Analysen und Lösungsansätze anbieten, wird die Situation zu einem herausfordernden Balanceakt. Sie bekommen den Eindruck, dass etwas nicht stimmt, nehmen die beginnenden Desintegrationsprozesse wahr und können leicht dem Drang verfallen, dies den Beteiligten einsichtig machen zu wollen. Wenn sie relativ unerfahren sind, denken sie, dass ihnen jeder dafür dankbar sein müsse, dass sie diese Dinge endlich aufdecken und beschreiben. Wenn sie dies dann tun (z.B.: »Hier wird der Bordservice auf der Titanic optimiert! Die Probleme sind grundsätzlicher Natur!«), werden sie jedoch als Schwarzmaler und Bedenkenträger angesehen, die sich nicht tatkräftig an die Problemlösung wagen. Das Management bevorzugt in dieser Phase oft Berater, die bisherige Strukturen und Verantwortlichkeiten unangetastet lassen und projektartige Lösungsangebote machen bzw. breitflächig mit externen Dienstleistungen aufwarten. Sie ersparen dem Topmanagement beispielsweise, in eine kritische Diskussion im oberen Bereich der Führungsketten einzutreten. Meist ist trotz dringender Notwendigkeit der Prozess dafür nicht reif.

Berater, die diese Notwendigkeiten nicht ausblenden können, am »Strampeln« aber auch nicht teilnehmen wollen, müssen deshalb ihre Arbeit in dieser Phase eher als Vorbereitung verstehen und sollten nicht erwarten, dass sie integriert und als fruchtbar gewürdigt werden. In dieser Phase ist es wichtig, zunächst eher konservativ bewährte Programme und Maßnahmen zumindest als Mantel beizubehalten und wirklich Innovatives eher diskret und lokal zu entwickeln. Konservatives darf nicht infrage gestellt werden. Innovationen werden als interessante Pilotprojekte besser akzeptiert, wenn sie nicht als künftiger Maßstab erscheinen. Gleichzeitig muss aber schon weitergedacht werden, welche Funktion die Pilotprojekte in künftigen Entwicklungen spielen könnten.

3.4.3 Beratertypen in der Phase der offenen Desintegration

In der Phase der offenen Desintegration werden eher spektakuläre Maßnahmen mit Beratern vereinbart, die viel versprechen, mit ihren Interventionen jedoch meist wenig nachhaltige Veränderungsprozesse bewirken. Für sie herrscht Hochkonjunktur. Aber auch für solche, die Prozesse in Bewegung bringen – voranging um Verkrustungen aufzubrechen. Ohne unrealistische Versprechungen wären sie gleich aus dem Rennen. Oft werden interne Ressourcen (und damit auch die internen Berater) eher abgewertet und das externe »Neue«, »Spektakuläre« und »Verheißungsvolle« gesucht. In dieser Phase des Aktionismus’ (»Strampeln«) lassen sich die Manager von Beratern viel gefallen. Von Riesenmeetings bis zu paradoxen Interventionen (z.B. Entlassung und Neubewerbung des Vorstandes mit ausführlichen Begründungen der eigenen Qualifikation für die anstehenden Herausforderungen) muten sich Manager auch selbst spektakuläre Dinge zu, solange sie exotisch sind und nicht ihr gewachsenes Selbstverständnis infrage stellen. Sie nehmen fast alles hin, was Problemlösungen verspricht, ohne dass sie ihre eigene Verantwortung auf den Prüfstand stellen müssen. In dieser Phase gerät auch der systemische Berater in Versuchung, mit spektakulären Interventionen Eindruck zu schinden und damit selbst unbewusst in die Wirklichkeitslogik des Kundensystems zu gehen. Dennoch ist es in dieser Phase in Ordnung, etwas zu riskieren. Hier kann man ruhig auf spektakulärere Maßnahmen setzen und die Dinge in Bewegung bringen – auch wenn damit noch wenig zu einem verantwortlichen Umgang mit den nachhaltigen Herausforderungen beigetragen wird. Aus systemischer Sicht ist es dann aber wichtig, dies mit wachsamem Blick für entstehende Integrationsansätze zu tun und zu realisieren, wann etwas gepflegt werden muss und nicht mehr umgepflügt werden darf. Persönlichkeiten, die gerne Dinge aufbrechen und Neues ausprobieren, laufen hier zu hoher Form auf. Personen, die anderen Modalitäten zuneigen, müssen in dieser Phase wissen, dass sie weder mit den Aufbrechenden mithalten können, noch dass es Sinn macht, klassische Tugenden oder Mäßigung anzumahnen. Hier ist es wichtig, dass die integrativeren Typen, die besonders an der Stabilisierung einer neuen Kultur interessiert sind, sich nicht frühzeitig auspowern und sich genauso verbrauchen, wie das Unternehmen selbst in seinen aktionistischen Aktivitäten. Es macht für sie Sinn, sich geduldig auf ihre Zeit vorzubereiten, indem sie z.B. gute personenqualifizierende Maßnahmen mit besonnenen Personen durchführen. Dabei geht es darum, bei Multiplikatoren Stärken aufzubauen, die es dann braucht, wenn die eigentliche Integrationsarbeit beginnen kann. Angesichts der herrschenden Stimmung im Umfeld können sie leicht in Urteilsunsicherheit geraten. Hier ist es wichtig, dass solche Berater nicht einfach auf Tauchstation gehen, sondern Formen (z.B. kollegiale Beratung) pflegen, wie sie sich in ihren Tugenden und aufeinander bezogenen Verantwortungen stärken können. »Wilde« Typen soll man in dieser Phase ruhig z.B. mit dem Vorstand arbeiten lassen, ohne zu ihnen in Konkurrenz zu treten, da diese Phase mit den entsprechenden Erfahrungen vielleicht unumgänglich ist und damit evtl. der Bewusstwerdungsprozess gefördert wird, damit dann später die integrativeren Personen die eigentliche Aufbauarbeit leisten können.