Kitabı oku: «Gesellschaftliches Engagement von Benachteiligten fördern – Band 3», sayfa 8

Erfahrungen und Entwicklungen mit strukturellen Veränderungen durch die Implementierung der GEBe-Methode

Neben den beschriebenen Erfahrungen in der Anwendung der GEBe-Methode zeigten sich organisatorische Aspekte, die Folgen für die Nutzung der Methode hatten und die übergreifend für alle Arbeitsbereiche beschrieben werden können.

Grundlegende Frage für die erfolgreiche Nutzung der Methode war immer wieder, inwieweit die Fachkräfte und Teams konsequent an den Themen der Zielgruppen ansetzten und arbeiteten oder inwiefern die Förderung gesellschaftlich-demokratischen Engagements (nur) als begrenztes Projekt verstanden wurde, um dann nach Projektende wieder zur Tagesordnung gewohnter Praxis zurückzukehren. Fragt man nach der Qualität der Implementierung der GEBe-Arbeitsweise, muss daher überprüft werden, ob diese Orientierung nachhaltig strukturelle Veränderungen zur Folge hat oder nur temporär verwendet wurde.

Zusammenfassung: Erfahrungen zu strukturellen Veränderungen in den Einrichtungen

• Die Projektarbeit forderte von den Teams, genaue Zeiten für die reflexive und pädagogische GEBe-Arbeit zu definieren. Das führte zu einem bewussteren Umgang mit zeitlichen Ressourcen und zu präziseren Planungen. Die häufige Abwehr „Dafür haben wir keine Zeit“ wurde verringert.

• Die Implementierung der GEBe-Arbeitsweise fördert eine transparente digitale Kommunikation innerhalb des Trägers. Die Anwendung verlangt, Beobachtungen auch zwischen den kooperierenden Einrichtungen auszutauschen und dabei auf gemeinsame digitale Plattformen zurückzugreifen. Dabei geht es vornehmlich um transparente Kommunikationsstrukturen und inhaltlich definierte und damit abgegrenzte Foren. So müssen Dokumentationen nach Feldern geordnet werden, unterstützende Arbeitsmaterialien auffindbar und ein gegenseitiger Zugriff auf die Ordner der einzelnen Arbeitsfelder möglich sein. Eine solche technisch und inhaltlich geklärte Kommunikationsstruktur unterstützt auch die Dokumentation des gesamten Prozesses, die wiederum bei der Darstellung der Einrichtungen und des Trägers für die Legitimation nach außen ebenso wie für die Einarbeitung neuer Fachkräfte genutzt werden kann.

• Deutlich wurde, dass die Implementierung der GEBe-Arbeitsweise eine Organisationsentwicklung bedingt, die dann gelingen kann, wenn der kontinuierliche Zuspruch und die dauerhafte Unterstützung durch die verantwortlichen Leitungspositionen innerhalb der Organisation gesichert sind.

• Die Implementierung der GEBe-Methode in den unterschiedlichen beteiligten Tätigkeitsbereichen des Trägers erfordert eine kontinuierliche Unterstützung verantwortlicher Positionen. Zeitgleich mit dem Projekt kam es zu einer Umstrukturierung und zu personellen Neubesetzungen von Bereichsleitungen. Das behinderte mitunter, die Bedeutung der Einführung der Methode in den einzelnen Bereichen klar zu vermitteln.

• Deutlich wurde somit, dass der Anspruch der Partizipation von Fachkräften bei der Implementierung der GEBe-Arbeitsweise und der damit zusammenhängenden Organisationsentwicklung dann eingelöst werden kann, wenn die Organisation entsprechende Beteiligungsmöglichkeiten durch klare Kommunikations- und Leitungsstrukturen gewährleistet. Das gelang im Projekt nicht durchgängig.

• Die Beratung einzelner Teams durch trägereigene (Peer-)Multiplikator*innen – die in anderen Einrichtungen selbst als Mitarbeiter*innen die Methode umzusetzen hatten – unterstützte die Implementierung der GEBe-Arbeitsweise.

Um aufzuzeigen, welche strukturellen Rahmenbedingungen für die Einführung von KoKoDe besonders wichtig sind, sollen sie hier im Detail nochmals aufgeschlüsselt werden.

Die Implementierung der GEBe-Arbeitsweise führte zu einem bewussteren Umgang mit zeitlichen Ressourcen

Eine alle Teams verbindende Herausforderung war, sich Zeit für die Umsetzung der GEBe-Methode einzuräumen: Zeit für das Beobachten, Zeit für das Dokumentieren und Zeit für das gemeinsame Auswerten. Und auch die Organisation und Durchführung des dritten und vierten GEBe-Arbeitsschrittes, die klärenden Dialoge und Projekte gesellschaftlich-demokratischen Engagements, brauchen Zeit. In großen Teams bedeutet dies, Dienstpläne in den Blick zu nehmen, Vor- und Nachbereitungszeiten zu definieren und Vertretungen und Absprachen für die Praxis zu treffen. Diese Tätigkeiten führten im Projekt zu einer bewussten Sichtung und Auseinandersetzung sowie zu einem anderen Umgang mit den zeitlichen Ressourcen einzelner Fachkräfte und Teams. Für diesen Umgang entwickelten die Teams eigene Modelle, die ihnen ermöglichten, ihre pädagogischen Kernaufgaben (wieder) anzugehen.

Die Implementierung der GEBe-Arbeitsweise fördert eine transparente digitale Kommunikation innerhalb des Trägers

Für den teamübergreifenden Austausch wurde eine Serverstruktur entwickelt. Allerdings zeigte sich bereits zu Beginn, dass die technischen Voraussetzungen nicht in allen Einrichtungen bereitstanden. Also wurden Zugänge zum Server freigeschaltet oder personalisierte E-Mail-Accounts bereitgestellt. An anderen Stellen verhinderten die eingeschränkten Möglichkeiten die technischen Zugänge, weil die Teams beispielsweise auf die Infrastruktur der kooperierenden Schule angewiesen waren.

Die Kommunikation unterschiedlichster beteiligter Einrichtungen bei einem Träger verlangt im gemeinsamen GEBe-Projekt eine klare, computer- und internetgestützte Infrastruktur. Dabei geht es nicht nur um Hardware und Software, sondern vornehmlich um transparente Kommunikationsstrukturen und inhaltlich definierte und damit abgegrenzte Foren. So müssen Dokumentationen nach Feldern geordnet werden, unterstützende Arbeitsmaterialien auffindbar und ein Zugriff auf die Ordner der einzelnen Arbeitsfelder möglich sein. Eine solche technische und inhaltlich geklärte Kommunikationsstruktur unterstützt auch die Dokumentation des gesamten Prozesses, die wiederum bei der Darstellung der Einrichtungen und des Trägers für die Legitimation nach außen ebenso wie für die Einarbeitung neuer Fachkräfte genutzt werden kann.

Die Implementierung der GEBe-Arbeitsweise erfordert eine kontinuierliche Unterstützung verantwortlicher Positionen

Eine demokratieorientierte Arbeitsweise sollte die Partizipation der Fachkräfte an der Projektgestaltung anstreben. Voraussetzung dafür sind die transparente Darstellung des Prozesses und die Bereitstellung von Beteiligungsmöglichkeiten für Mitarbeiter*innen. Der Versuch, von Beginn an die Einrichtungen, Teams und Fachkräfte an dem Prozess und den Entscheidungen innerhalb des Prozesses zu beteiligen, war eine große Herausforderung, die – so muss im Rückblick gesagt werden – nicht durchgängig gelingen konnte. Hier kamen unterschiedliche Gründe zusammen. Zum einen fanden personelle Veränderungen in der Geschäftsführung statt. Innerhalb der zwei Jahre erweiterte sich die Geschäftsführung von zwei auf drei Personen und das Personal wechselte beispielsweise aufgrund von Elternzeit. Gleichzeitig fanden starke Veränderungen in den Bereichsleitungen statt. Die Bereiche wurden neu zugeschnitten. So erweiterte sich der Bereich der Schulkooperationen von einer auf zwei Personen mit bezirklichen Verantwortlichkeiten. Hier kam es zu einer Neubesetzung und einer Elternzeitvertretung. Auch die Bereiche Kindertagesstätten und Offene Kinder- und Jugendarbeit wurden neu besetzt. Der Wandel fand wesentlich im Herbst 2015 und Frühjahr 2016 statt, als das Modellprojekt gerade gestartet war.

Deutlich wurde, dass die Implementierung der GEBe-Arbeitsweise eine Organisationsentwicklung bedingt, die dann gelingen kann, wenn der kontinuierliche Zuspruch und die dauerhafte Unterstützung durch die verantwortlichen Leitungspositionen innerhalb der Organisation gesichert sind.

Die Partizipation der Fachkräfte bei der Implementierung der GEBe-Arbeitsweise gelingt durch die Gewährleistung klarer Kommunikations- und Leitungsstrukturen

Die starken Veränderungen in der Geschäftsführung und den Bereichsleitungen wirkten sich so aus, dass die notwendige Ansprechbarkeit in den Fachbereichen für die Projektkoordination nicht durchgängig gewährleistet war und somit im Prozess immer wieder neu er- bzw. geklärt werden musste. Die beiden Bereichsleitungen in den Schulkooperationen, aber auch die Bereichsleitung der Kindertagesstätten mussten zunächst die spezifischen Herausforderungen bewältigen, die mit einer solchen Einarbeitung verbunden sind, wodurch das Modellprojekt hintanstehen musste. Dieser Umstand wirkte sich auf die teilnehmenden Einrichtungen aus: Einerseits fehlte es an Orientierung im Prozess durch eine bereichsspezifische Argumentation zum Sinn und Zweck des Projekts; andererseits konnten gelegentlich Entscheidungen über die Bereitstellung benötigter Ressourcen nicht (schnell genug) getroffen werden.

In dieser Situation führten die Begleitung durch die Multiplikator*innen und der strukturelle Support des Projektkoordinators dazu, dass das Projekt und die damit verbundenen Aufgaben von den Teams mitunter als hierarchisch – im Sinne einer Top-down-Strategie – interpretiert wurden. Der fehlende fachspezifische Diskurs zwischen Teams, Einrichtungsleitungen und Bereichsleitungen zur Implementierung der GEBe-Methode kam aus oben genannten Gründen zu kurz und konnte die Beteiligungsmöglichkeiten bei der Organisationsentwicklung nicht durchgängig sicherstellen. Es kam zu Rollenkonfusionen und Irritationen bei einem Teil der Einrichtungen und die Freiwilligkeit der Beteiligung am Entwicklungsprozess wurde zeitweise infrage gestellt, obwohl zu Beginn des Projekts die Bereitschaft aller Teams abgefragt worden war und bestanden hatte. Deutlich wurde somit, dass der Anspruch der Partizipation von Fachkräften bei der Implementierung der GEBe-Arbeitsweise und der damit zusammenhängenden Organisationsentwicklung dann eingelöst werden kann, wenn die Organisation entsprechende Beteiligungsmöglichkeiten durch klare Kommunikations- und Leitungsstrukturen gewährleistet. Im Hinblick auf die Kritik an einer vermeintlichen Top-down-Strategie vereinbarten die Bereiche, dass eine weitere Teilnahme wie auch die Teilnahme neuer Teams nur nach der Bewilligung jeder einzelnen Fachkraft möglich sein sollte.

Multiplikator*innen unterstützen die Implementierung der GEBe-Arbeitsweise

Eine weitere Schwierigkeit, gerade im ersten Projektjahr, lag in der unterschiedlichen Qualität der Begleitung der Teams durch die Multiplikator*innen. Der Ansatz, die Schulung parallel zu den Begleitungen und somit ein gemeinsames Lernen von Multiplikator*innen und Teams zu initiieren, gelang bei der Mehrheit der Teams und wurde meist positiv aufgenommen, da deutlich wurde, dass alle Beteiligten gemeinsam an dem Projekt mitwirkten. In einigen Fällen brachte dieses Vorgehen jedoch auch spezifische Schwierigkeiten mit sich. Teilweise fühlten sich die Multiplikator*innen noch unsicher in der Umsetzung der GEBe-Methode und in den Strukturen des Projekts. Dies war zum Teil dadurch bedingt, dass die Multiplikator*innen Teams aus anderen Fachbereichen begleiteten. Eine solche fachbereichsübergreifende Begleitung war zwar von der Projektkoordination bewusst angestrebt worden, um Synergieeffekte zu ermöglichen, brachte jedoch die zusätzliche Herausforderung mit sich, dass Multiplikator*innen Teams beraten mussten, in deren Fachbereichen sie wenig Erfahrung hatten. Darüber hinaus führte dies dazu, dass die Implementierung der GEBe-Arbeitsweise in einigen wenigen Teams schwieriger war. Für das zweite Prozessjahr und die zweite Generation der Multiplikator*innen wurde daher das Schulungskonzept geändert: Eigene Praxiserfahrungen mit der GEBe-Methode beziehungsweise deren dreimonatige Erprobung wurden als Zugangsvoraussetzungen für die Schulung definiert. Es wurde also deutlich, dass Multiplikator*innen Teams dann wirklich durchgängig erfolgreich beraten konnten, wenn sie schon eigene Erfahrungen mit der Methode sammeln konnten.

7. Welche Erfahrungen wurden mit der sozialräumlichen Vernetzung und Kooperation (Wirkungsziel II) gemacht?

Die Förderung gesellschaftlich-demokratischen Engagements der Kinder und Jugendlichen besonders in ihrem Sozialraum und im Stadtteil war ein weiteres wichtiges Projektziel. Im Verständnis des Projektkonzepts vollzieht sich das gesellschaftlich-demokratische Engagement von Kindern und Jugendlichen in verschiedenen Teil-Gesellschaften und -Öffentlichkeiten. So liegt das Aktionsfeld sowohl in der jeweiligen Einrichtung als auch in dem umgebenden Stadtteil.

Im Folgenden geht es um die Erfahrungen in Bezug auf das zweite Wirkungsziel des Projekts, die sozialräumliche Vernetzung und Kooperation. Dabei wird zunächst chronologisch vom ersten und zweiten Projektjahr berichtet, um anschließend ein Beispiel – das Projekt „Wir und ich im Stadtteil“ – zu skizzieren, das die Potenziale einer solchen sozialräumlichen Vernetzung veranschaulicht.

Erfahrungen im ersten Projektjahr

Im ersten Projektjahr stand zunächst der Aufbau verbindlicher Vernetzungen zwischen den beteiligten Einrichtungen des NBHS und anderen Partnern vor Ort im Fokus. Dazu wurden verschiedene Maßnahmen eingeleitet, die in den jeweiligen Regionen einen fachübergreifenden Austausch ermöglichten. Bereits der Projektauftakt fand bei einem gemeinsamen Treffen aller Fachkräfte eines Standorts statt. Hier wurden das Projekt sowie dessen Planung und Organisation vom Projektkoordinator vorgestellt. Zudem wurden die Fachkräfte in konzeptionelle Grundlagen und die Arbeitsweise zur Förderung gesellschaftlich-demokratischen Engagements eingeführt. Unterstützt wurde der Koordinator von den jeweils zuständigen Multiplikator*innen.

Zunächst wurde ein Kennenlernen der Akteur*innen untereinander angeregt. Dabei wurde auch deutlich, dass die Vernetzung und die Kooperation sogar innerhalb eines Trägers nicht durchgängig und selbstverständlich waren. Am Ende eines Projektauftakts wurde jeweils das Zusammenfinden von Multiplikator*innen und Teams organisiert. Dabei galt es, Verabredungen für die Begleitung zu treffen und einen ersten Termin zu vereinbaren. Die Auftaktveranstaltungen verliefen sehr unterschiedlich, da es an den Standorten zwischen vier und neun Teams gab und entsprechend zehn bis 40 Fachkräfte.

Parallel zu den Teambegleitungen fanden ab diesem Zeitpunkt alle zwei bis drei Monate verbindliche Standorttreffen mit den Einrichtungsleitungen statt. Mit diesen Treffen wurde ein institutionelles Format etabliert, das über die Projektinhalte hinaus auch der gemeinsamen Planung, Organisation und bewussten Nutzung von Ressourcen innerhalb eines Standortes dient.

Nach rund drei Monaten Projektlaufzeit wurde an jedem Standort mit allen Fachkräften Zwischenbilanz gezogen. Die Beteiligten hatten hier die Gelegenheit, sich über die ersten Erfahrungen mit der GEBe-Arbeitsweise und dem Projekt auszutauschen. Die Einrichtungsleitungen präsentierten Eco Mappings, die sie im Vorfeld erarbeitet hatten und die jeweils Kontakt- und Kommunikationsstrukturen der Vernetzungspartner*innen darstellten.

Am Ende des ersten Projektjahres gab es hinsichtlich der sozialräumlichen Vernetzung an jedem Standort eine Abschlussveranstaltung. Die Teams berichteten dort über ihre Förderung gesellschaftlichen Engagements in der Vernetzung und über die dabei entstehenden Schwierigkeiten. Alle Teams schilderten ihre selbst entwickelten Herangehensweisen und konnten Kritik und Vorschläge äußern.

Zusammenfassung: Erfahrungen der Ausweitung der Kooperation in den Sozialraum im ersten Projektjahr

• Das Kennenlernen der Fachkräfte der einzelnen Einrichtungen untereinander wurde stark positiv bewertet. Das lag auch daran, dass mithilfe der GEBe-Methode konkret an gemeinsamen Sachthemen gearbeitet werden konnte.

• Durch den Austausch über die in den Einrichtungen entdeckten lebensweltlichen Themen der Kinder/Jugendlichen wurde deutlich, dass deren Betroffenheiten weit über die jeweilige Einrichtung hinaus in den Stadtteil reichen.

• Die starke Partizipation der Fachkräfte bei der Entwicklung ihrer jeweiligen Kooperationen zwischen den unterschiedlichsten Handlungsfeldern im Stadtteil unterstützte die Zusammenarbeit.

• Die Einrichtungsleitungen aller Standorte vereinbarten, die sozialräumliche Vernetzung verbindlich und institutionalisiert über die regelmäßig stattfindenden Treffen zu verankern. Die Zusammenarbeit zu Themen der Kinder/Jugendlichen und der Förderung gesellschaftlich-demokratischen Engagements erfolgt mittlerweile überall in bilateralen beziehungsweise kleineren Vernetzungen zwischen zwei, drei, manchmal auch vier Einrichtungen an allen Standorten.

• Es hat sich bewährt, auf der Basis der GEBe-Methode spezifische regionale Besonderheiten zu berücksichtigen und eigenständige Kooperationsweisen zu entwickeln.

Erfahrungen im zweiten Projektjahr

Im zweiten Jahr stand die strukturelle Verankerung der regionalen Kooperationen stark im Mittelpunkt. Weitere Arbeitsfelder wie die Familienbildung oder die Stadtteilarbeit kamen hinzu. Diese neuen Beteiligten bewirkten eine erneute gedankliche Öffnung aller mitwirkenden Fachkräfte für die Umsetzung der GEBe-Methode und den Bezug zu den lebensweltlichen Themen der Kinder und Jugendlichen.

Zur Steuerung der Vernetzung wurden sogenannte Regionale Koordinator*innen benannt. Für jeden Standort erklärten sich jeweils Multiplikator*innen der ersten Generation bereit, diese neue Funktion zu übernehmen. Benedikt Sturzenhecker und der Prozesskoordinator begleiteten die Regionalen Koordinator*innen. Diese agierten in enger Absprache mit den jeweiligen Standortteams. Ziel war, die Vernetzungen so zu gestalten, dass Kooperationen, ausgehend von den Themen der Kinder und Jugendlichen, der Eltern und anderer beteiligter Adressat*innen, entwickelt werden konnten. Dies sollte im Sinne der GEBe-Methode immer so geschehen, dass die jeweiligen Adressat*innengruppen dialogisch unterstützt wurden, ihre eigenen Themen partizipativ und dabei möglichst eigenständig in den Öffentlichkeiten der Stadtteile umzusetzen.

Wie bei der Erprobung der GEBe-Methode sollten auch für die Vernetzung mehrere Herangehensweisen möglich sein und weiterhin an bestehenden Strukturen ansetzen. An zwei der Standorte gelang dies über die Standorttreffen und Kooperationen zwischen einzelnen Einrichtungen. Der dritte Standort organisierte ein sozialräumliches Projekt mit dem Titel „Wir und ich im Stadtteil“. Dieses Projekt nahm die KoKoDe-Idee auf, setzte sie in besonderer Form um und wird daher im Folgenden exemplarisch dargestellt (für genauere Ausführungen zur Umsetzung des Projekts siehe den Beitrag von Nina Vormelchert in diesem Band).

Ein Beispiel: „Wir und ich im Stadtteil“

Das Projekt „Wir und ich im Stadtteil“ fand in zwei Teilen im Herbst 2016 und von März bis Oktober 2017 statt. Die Finanzierung erfolgte über sogenannte Verbundmittel. Seit 2016 wird die Zusammenarbeit von Kinder- und Jugendhilfe und Schule in Steglitz-Zehlendorf flächendeckend in einer Verbundstruktur per Projektmittelfinanzierung umgesetzt. Sie zielt insbesondere auf die stärkere Verzahnung von Offener Kinder- und Jugendarbeit, schulbezogener Jugendsozialarbeit und Schule sowie darüber hinaus auf die Aktivierung aller Ressourcen des Sozialraums zur gemeinsamen Gestaltung der Bildungs- und Lebenswelten vor Ort.

Für die Erprobung von KoKoDe war die Entwicklung in Steglitz-Zehlendorf eine gute Gelegenheit, da neben der konzeptionellen Schnittmenge von Partizipation und sozialräumlicher Vernetzung durch eine Finanzierung strukturelle Substanz vorhanden war. Zudem konnte durch die Anbindung an die bezirkliche Struktur ein kritischer Blick von außen auf die Entwicklungen im NBHS geworfen werden. Zusätzlich unterstützte diese Verzahnung den Transfer in den bezirklichen und mittelbar in den Berliner Fachdiskurs. KoKoDe und die NBHS-Initiative trafen also auf schon vorhandene Bestrebungen des Bezirks, eine stärkere Kooperation zwischen den unterschiedlichen Einrichtungen lokal zu fördern. Die GEBe-Arbeitsweise konnte dafür sehr konkrete Methoden und Vernetzungsweisen anbieten. Was vorher bezirklich oft im Stadium der Forderung verblieben war, konnte nun Praxis werden.

Zu den Ausführungen von Nina Vormelchert in diesem Buch sei hier ergänzt, dass die Vernetzung gerade im zweiten Teil erweitert wurde durch Partner*innen anderer Organisationen und Professionen wie ein Seniorenwohnheim oder eine Baugenossenschaft, aber auch aus dem konfessionellen Bereich durch eine Kirchengemeinde. Bemerkenswert ist, dass alle neun beteiligten Institutionen (die teils zum Träger NBHS gehören, teils aber auch nicht) sich bereit erklärten, die GEBe-Methode experimentierend in Begleitung von Multiplikator*innen anzuwenden, um das Engagement ihrer jeweiligen Zielgruppe zu fördern. Die wesentliche Grundlage dieser Bereitschaft war ein schon bestehendes, vertrauensvoll miteinander arbeitendes Netzwerk, das einen konkreten Anlass für die Kooperation hatte: die Organisation eines gemeinsamen Straßenfests.