Kitabı oku: «Projekt-Voodoo®», sayfa 3

Prozessfalle: die dunkle Seite der Macht

Entwickeln Sie Ihre eigene Strategie der Prozessbeschleunigung!

Sie haben es selbst in der Hand, wie viele und wie wenige Checklisten und Projektdokumentationen Sie anfertigen. Bei Projektprozessen muss man immer im Hinterkopf haben, dass diese für alle Formen der Unternehmensprojekte gelten sollen, auch wenn Ihr Projekt anders verläuft oder einen deutlich kleineren Umfang hat. Benutzen Sie immer dann, wenn es aus Ihrer Sicht keinen Sinn macht, bestimmte Prozesse und Dokumentationen einzuhalten, die Managementmethode des Tailoring. Tailoring bedeutet Anpassen und Zurechtschneiden.

Tailoring: Passen Sie Ihre Prozesse und Dokumentationen nach Rücksprache mit dem Management und Ihrem Team an.

Aber bitte überlegen Sie genau, wann und wie Sie das Tailoring verwenden. Denn ein Umkehren auf dem eingeschlagenen Prozessweg kommt vor dem Topmanagement nicht gut. Dokumentieren Sie die Gründe für die Anpassungen und deren Entscheidung für die Projektnachwelt, damit im Nachgang keine bösen Fragen aufkommen.

Mit dieser Methode sorgen Sie für Ihren eigenen Prozess oder zumindest für eine für Sie optimierte Prozessvariante. Dadurch zeigen Sie, dass Sie selbstständig denken und handeln können. Und vor allem sorgen Sie mit der Strategie der Prozessbeschleunigung für neidische Blicke vonseiten Ihrer Projektkollegen, die immer noch wie die Zombies brav alle Formulare ausfüllen.

Entscheidungsfalle: Ein dreifaches Hoch auf die Bürokratie!

Entwickeln Sie Ihre eigene Strategie, um mehr Entscheidungsbefugnis zu bekommen! Denn »beim Thema Budget hört der Spaß auf«, lautet die gängige Meinung des Managements.

Manchmal ist es schon witzig. Da haben Sie die Verantwortung für ein Millionenprojekt bekommen und wenn Sie dann etwas bestellen wollen, was nur einem Bruchteil dieser Verantwortung entspricht, dann steht Ihnen die alte Organisation mit ihrer Bürokratie im Weg. Da helfen nur das aktive Ansprechen dieser Diskrepanz und das Darstellen des Widerspruchs. Gerade das Management sieht solche »Banalitäten« nicht mehr und ist dankbar für alternative Vorschläge. Wenn im Vorfeld schon entsprechende Absprachen getroffen werden, erübrigen sich oft zeitfressende Diskussionen. Deshalb nun mein absoluter Geheimtipp zum Thema Budget:

Definieren Sie mit dem Management drei Budgetgrenzen, die alle wichtigsten Fälle abdecken.

• 1. Grenze: Bis zur ersten Grenze dürfen Sie selbstständig entscheiden und verfügen.

• 2. Grenze: Bis zur zweiten Grenze führen Sie das Vier-Augen-Prinzip durch. Das heißt, ein Projektleiterkollege muss Ihrer geplanten Geldausgabe schriftlich zustimmen.

• 3. Grenze: Ab der höchsten Budgetgrenze müssen alle Entscheidungen durch das Management genehmigt werden.

Natürlich müssen Sie zusammen mit dem Unternehmenscontrolling, so wie ein kleines Unternehmen, eine Aufstellung über Ihre Ausgaben machen. Diese sollten regelmäßig, zum Beispiel quartalsweise, vom Management gesichtet werden. So kann das Management sichergehen, dass Sie sich nicht langsam, aber sicher eine schöne Bleibe im Voodoo-Paradies Haiti zaubern.

Sie sollten aber auf keinen Fall verpassen, darauf hinzuweisen, dass Sie durch Ihre Anregung das Management erheblich entlasten, was Ihnen auf jeden Fall einen Sympathiebonus einbringen wird.

Entwickeln Sie Ihre eigene Strategie zur Vermeidung von Entscheidungsengpässen. Schlagen Sie den Weg ein, den das Ziel gerade braucht.

Ich weiß genau, was Sie jetzt sagen wollen. Sie müssen Entscheidungsvorlagen ausfüllen, Einreichfristen akzeptieren und die Form wahren. Ist das wirklich so? Gibt es nicht auch Alternativen?

Natürlich! Schrauben Sie an den drei Projekträdchen, die für Sie als Projektmanager besonders naheliegend sind.

Schritt 1: die Entscheidungstermine

Erstellen Sie eine äußerst penible Planung darüber, wann Entscheidungen im Projekt wahrscheinlich anfallen werden und wann Sie welche Schritte dafür tun müssen.

Diese Termine gehören in Ihren Meilensteinplan und sollten stets kontrolliert werden. So verpassen Sie keine Termine und kommen nicht mehr in zeitliche Engpässe.

Darüber hinaus erfassen Sie noch die wichtigsten Abwesenheitstermine der Hauptentscheider wie etwa Urlaub, Feiertage inklusive Brückentage, Managementkonferenzen, Hauptversammlungen etc.

Und nun ergänzen Sie Ihre Meilensteinplanung noch um wichtige externe Ereignisse, also Ereignisse, die mit großer Wahrscheinlichkeit das Management Zeit kosten werden, wie zum Beispiel die für Ihr Unternehmen wichtigen Messen (CeBIT, IAA etc.), den Startpunkt des Weihnachtsgeschäfts und was Ihnen sonst noch einfällt.

Schauen Sie über den Tellerrand und planen Sie die Termine, die die Entscheidung beeinflussen können.

Planen und erfassen Sie akribisch folgende Termine:

• Projektentscheidungen

• Abwesenheitstermine der Hauptentscheider

• externe Unternehmensereignisse

Jetzt können Sie aus Ihrer Planung herauslesen, wann es vermutlich zu Engpässen im Entscheidungsgremium kommen wird. Zukünftig können Sie weitsichtiger handeln und diese Ballungszeiten einfach umschiffen.

Schritt 2: die Entscheidungsvorlage

Sie haben es in der Hand.

Sorgen Sie für eine interpretationsfreie Entscheidungsvorlage, die auch Alternativvorschläge beinhaltet.

Konkret bedeutet dies, dass Sie den Sachverhalt kurz, interpretations- und »prosafrei«, also schnörkellos, darstellen. Runden Sie Ihre Vorlage mit einer Handlungsaufforderung und einer Entscheidungsempfehlung ab.

Zusätzlich sollten Sie alternative Entscheidungsempfehlungen darstellen, damit ersichtlich wird, dass Sie das Thema rundum durchdrungen haben.

Ziel sollte es sein, dass Ihre Entscheidungsvorlage ohne Ihr Mitwirken, allein nur auf Grundlage des dargestellten Sachverhalts, zur Entscheidung führt.

Um Ihre Entscheidungsempfehlung auf ein stabiles Fundament zu stellen beziehungsweise um diese überhaupt auszuarbeiten, hat sich die angepasste SWOT-Analyse als ein bewährtes Werkzeug erwiesen. Mit der SWOT-Analyse können Sie die Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen / Möglichkeiten (Opportunities) und die Risiken / Bedrohungen (Threats) in Bezug auf Ihre Handlungsempfehlung identifizieren, konsolidieren und übersichtlich darstellen. Am einfachsten geht dies, wenn Sie eine SWOT-Matrix, wie unten dargestellt, aufstellen.

Für die Analyse der Stärken und der Schwächen in Bezug auf Ihre Entscheidungsempfehlung betrachten Sie diese in der Gegenwart und richten Ihren Blick auf das Projekt.

Beantworten Sie folgende Fragen:

Stärken:

Warum hilft diese Empfehlung dem Projekt?

Welchen internen / externen Kundennutzen hat die Empfehlung?

Welche Stärken können Sie bei der Empfehlungsumsetzung nutzen?

Schwächen:

Was fehlt Ihnen, um mit Ihrer Empfehlung erfolgreich zu sein?

Gibt es interne / externe Kunden, die mit der Empfehlung nicht zufrieden sein werden?

Für die Analyse der Chancen und der Risiken in Bezug auf Ihre Entscheidungsempfehlung betrachten Sie diese in der Zukunft und richten Sie Ihren Blick in das Projektumfeld, in Ihr Unternehmen und nach Extern.

Chancen:

Welche neuen Chancen, Produktfelder, Fähigkeiten und welchen Gewinn könnte das Unternehmen durch diese Entscheidung wann erhalten?

Risiken:

Welche Risiken würden durch Ihre Entscheidungsempfehlung das Unternehmen und das Projekt wann bedrohen?

Um die Lücken und Widersprüche Ihrer Entscheidungsvorlage zu erkennen, ist es besonders hilfreich, die Entscheidungsvorlage aus der Sicht des Entscheiders zu lesen. Damit es nicht zu zeitraubenden Abstimmungsschleifen zwischen Ihnen und den Entscheidern kommt, sollten Sie Ihre Entscheidungsvorlage auf Herz und Nieren prüfen. Am einfachsten geht das, wenn Sie die Rolle eines wohlwollenden sowie eines unwilligen Entscheiders einnehmen und Ihre Unterlagen dahingehend interpretieren. Alternativ oder auch ergänzend können Sie Ihre Entscheidungsvorlage von einem Fachfremden lesen lassen. Versteht der Fachfremde, was Sie wollen? Wirklich? Wenn ja, dann haben Sie den ersten Schritt zum Voodoo-Master schon geschafft.

Entscheidungsvorlagen-Checkliste

Ist Ihre Entscheidungsvorlage kurz, interpretations- und »prosafrei« geschrieben?

Geben Sie eine Entscheidungsempfehlung und entsprechende Alternativen?

Basiert Ihre Entscheidungsempfehlung auf einer SWOT-Analyse?

Haben Sie einen Quercheck aus der Sicht des Entscheiders gemacht?

Kann ein Fachfremder Ihre Empfehlung verstehen?

Kann Ihre Entscheidungsempfehlung ohne Nachfragen des Entscheiders, allein auf Basis Ihrer Darstellung, zur Entscheidung führen?

Schritt 3: die Entscheidungsvorbereitung

Sorgen Sie persönlich dafür, dass Ihrer Entscheidung nichts im Wege steht und dass das Entscheidungsgremium im Vorfeld bereits bestens informiert ist.

Aus Schritt 1 haben Sie sich alle wichtigen Termine Ihrer Entscheider notiert. Nun wissen Sie, wann Sie Ihre Entscheider persönlich am besten antreffen können.

Bei besonders weitreichenden oder dringenden Entscheidungen empfiehlt es sich, die einzelnen Entscheider im Vorfeld darauf vorzubereiten. Bieten Sie ihnen die Gelegenheit, den Sachverhalt vorab persönlich darzustellen, damit offene Fragen bereits geklärt werden können.

Halten Sie Ihren Entscheidern bei dieser Informationsweitergabe aber nicht die Pistole auf die Brust. Eine Aufforderung zur sofortigen Entscheidung würde das aufgebaute Vertrauen missbrauchen. Außerdem könnten Sie so die Entscheider gegeneinander ausspielen.

Mit der reinen Informationsweitergabe geben Sie Ihrem Entscheider den notwendigen Freiraum, seine Entscheidung gut zu treffen und ausgiebig zu reflektieren. Damit erweisen Sie Ihren Entscheidern Ihren Respekt und zeigen, dass sie Ihnen wichtig sind.

Bereiten Sie Ihre Entscheider auf die anfallende Entscheidung vor.

Projektflucht: die Vogel-Strauß-Taktik

Keiner, weder die Führung noch die Projektleitung, übernimmt mehr Verantwortung. Schön, dass man sich als Manager in der Managermasse verstecken kann. Irgendjemand oder irgendein Prozess wird uns schon die Entscheidung abnehmen.

Und wenn das Management nicht entscheiden kann oder will, wie zum Beispiel bei Budgetengpässen, dann werden in der Regel die Entscheidungshürden nach oben geschraubt. Man flüchtet in die Projektorganisation in der Hoffnung, dass irgendwo in den vielen Projektentscheidungsgremien das Thema schon entschieden oder aber auch beerdigt werden wird.

Das Phänomen, dass man sich bei wichtigen Entscheidungen gerne hinter der Masse versteckt, ist bekannt und wird durch das Verinnerlichen des »Social-Media-Verhaltens« noch verstärkt. Frei nach dem Motto: »Die Masse wird es schon richten.« Wenn wir heute etwas kaufen, dann schauen wir auch als Erstes, was die führenden Internetportale zu diesem Produkt sagen. Facebook zeigt uns die »Likes« und am besten noch die Gleichgesinnten.

Heute werden Entscheidungen auf viele Schultern verteilt. Warum soll es da dem Management anders gehen. Auch die oberen Führungskräfte sind verunsichert. Entscheidungswilliges Management nach alter Schule gibt es nur noch selten. Üblicherweise lässt man erst Mitzeichnungsumläufe starten, bevor das Topmanagement eine Entscheidung fällt. Auf diese Weise kann man genau verfolgen, welche der Manager dafür oder dagegen gestimmt haben und welche Kommentare abgegeben wurden.

Aber auch hierfür gibt es eine Voodoo-Nadel. Die zuvor dargestellte Strategie zur Vermeidung von Entscheidungsengpässen mit ihren drei Schritten ist auch hier die beste Wahl.

Minimieren Sie durch eine gute Informationslage die Angst des Managements. Es wird Ihnen mit einer schnellen Entscheidung danken.

Helfen Sie dem Management mit einer optimalen Entscheidungsvorlage und einer zeitschonenden Vorabinformation. Somit minimieren Sie die Projektflucht des Managements und kommen Ihrem Projektziel sukzessive näher.

Projektwiedergeburt: alle Jahre wieder

Es ist egal, ob man das Projektziel erreicht, denn zur Not wird ein neues Projekt aufgesetzt.

Gerade in Konzernen wird oft nicht jeder Cent umgedreht. Auch haben dort Bereichsbarone noch öfters das Sagen als in jungen, frischen Unternehmensstrukturen. Deshalb kann man in Konzernen immer wieder beobachten, dass Lieblingsprojekte, die zu Zombies mutiert sind, jährlich neu aufgesetzt werden.

Auch hier kann ich nur im Sinne des Unternehmens zum Umdenken aufrufen. Ändern Sie die Sichtweisen.

Hinterfragen Sie diese Projekte. Nutzen Sie dabei die Projektinflations-Fragenliste für mehr Projektklarheit.

Fragen Sie sich, wer im Management einen wahren Nutzen an der Projektwiedergeburt hat!

Lassen Sie sich nicht die Nadeln in den Hintern piksen. Stechen Sie zu und trauen Sie sich, eine Veränderung einzuleiten.

Kompakt

Wo tut es am meisten weh?

Das Wichtigste für Sie ist es, nun schnell wieder ins eigenverantwortliche Handeln zu kommen und selber die Zügel wieder in die Hand zu nehmen. Suchen Sie konkret nach Ihrem Problem und setzen Sie dann die Nadeln in die Wunde. So geht es direkt in die Lösung.

Gerade die Projekttrance ist etwas, was über Jahre gewachsen ist. Das komplette Erwachen aus der Trance wäre etwas vermessen. Dafür braucht man schon einen großen Zauber. Und Sie stehen ja noch am Anfang Ihres Weges zum Projekt-Voodoo-Master. Aber Sie sollten auf jeden Fall dranbleiben. Wer weiß, manchmal gehen Wünsche ja auch in Erfüllung.

Projekt-Voodoo-Tipp

Als Projektleiter ist es besonders wichtig, alle Regeln und Vorschriften des Unternehmens für das Projektgeschäft zu kennen. Aber Sie sind nicht nur ein ausführendes, sondern auch ein denkendes Wesen. Nutzen Sie Ihre Fähigkeiten und überzeugen Sie dadurch, dass Sie um die Ecke denken können.

Das Problem ist nicht das Problem. Das Problem ist Ihre Sichtweise. Ändern Sie diese!

Gehen Sie Ihren eigenen Weg und werden Sie zum Projekt-Voodoo-Master in eigener Sache. Behandeln Sie Ihr Umfeld wertschätzend und respektvoll, dann wird Ihnen das Gleiche widerfahren.

Sie haben es in der Hand, wie schnell und wie gut Sie aus der Projekttrance herauskommen. Dann wird Ihnen diese Besessenheit keinen Schrecken mehr einjagen.

2.2 Fluch: Wir fangen schon mal an

Viele Projekte stehen von Anfang an unter schlechten Vorzeichen: fehlende und unrealistische Ziele, mangelndes Budget, enger Zeitrahmen, kein personell ausreichendes Team. Auch wenn noch nichts klar ist, fängt man schon einmal an.

Verantworten Sie vielleicht ein zentrales Softwaresystem oder eine Kernkomponente, ohne die in der Industrie nichts mehr geht? Dann können Sie sicherlich ein Lied von folgendem Zombie-Projekt singen!

Immer dann, wenn Sie mit Ihrem Projekt der Erste sind, der Ergebnisse liefern muss, oder alle anderen Produkte Ihre Komponente benötigen, dann hängt ein Fluch über den Projekträumen: »Wir fangen schon mal an!« Kaum ist dieser Satz ausgesprochen, beißt sich auch schon der Projektleiter der Kernkomponente auf die Zunge. So voreilig seine Projektzustimmung zu bekunden, endet fast immer in einem Desaster. Menschenopfer sind garantiert.

Das Drama kann beginnen. Ohne klare Ziele werden schnell Experten oder Möchtegern-Experten an einen Tisch gebracht. Diese brainstormen, was das Moderationsequipment hergibt. Die Projektplanung wird zwischen Tür und Angel erstellt. Meist hängt in der Luft ein gewisser Duft von Tatendrang. Frisch in die Hände gespuckt überbringt man die grob abgeschätzte Ressourcen-, Zeit- und Budgetplanung dem Management. Dieses freut sich schon über die durchaus überschaubaren Zahlen. Dass es sich dabei nur um eine grobe Projektbetrachtung handelt, ist dem Management voll und ganz bewusst. »Aber mehr braucht man in der Regel nicht. Jede Minute, die man einem Projektleiter mehr Zeit gibt, wird es um den Faktor X teurer, aufwendiger und unlösbarer«, ist die allgemeine Managermeinung. Deshalb stimmt das Management gerne schnell zu und lässt sich ein Hintertürchen offen, indem es bekundet, dass man sich später um die Detailplanung kümmern sollte. Wichtig ist, dass man jetzt erst einmal zügig anfängt.

Immer wenn ich solchen Projekten begegne, dann habe ich das Gefühl, allen anderen Projekten, die von dem zuerst gestarteten Projekt abhängig sind, geht es zunächst einmal viel besser. Man hat den schwarzen Peter, oder besser gesagt die Voodoo-Puppe, weitergegeben. Nun muss das Projekt, welches als Erstes Ergebnisse liefern muss, erst einmal schwitzen. Das eigene Projekt kann durchatmen und der Druck wird deutlich erträglicher. Schließlich hat man ja Zeit gewonnen. Dabei stehen alle Projekte am Anfang und allen fehlen die gleichen Grundlagen und das gleiche Ziel. Den hohen Grad der Abhängigkeit zwischen den einzelnen Projekten sieht keiner. Das ist fatal.

Aber es kommt noch schlimmer. Wenn die abhängigen Projekte neue Ziele definieren, dann muss das Kernprojekt ebenfalls neu definiert werden. Oftmals sickern die neuen Ziele aber gar nicht bis zum Kernprojekt durch. Meistens knallt es dann in der Testphase und es geht gar nichts mehr. Dann ist das Geschrei groß. »Ach, hätten wir doch nur, … und du bist schuld«, sind die Lieblingsvorwürfe der duellierenden Projektleiter.

Nüchtern betrachtet bedeutet dies, dass die wichtigsten Rahmenbedingungen zu Projektbeginn nicht definiert werden. Ziele werden nur halbherzig oder gar nicht konkretisiert. Das Budget wird nur grob abgeschätzt. Eine valide Zeitplanung ist mangels Ziel und der Definition der Projektqualität nicht möglich. Und bei den Ressourcen nimmt man erst mal die, die gerade Luft haben oder abgestellt werden. Da sich die Kollegen meistens ohnehin kennen, verzichtet man zudem zugunsten des knappen Zeitrahmens auf ein Projekt-Kick-off. Das Projekt-Kick-off ist das Meeting, in dem sich die Projektmitarbeiter untereinander beschnuppern können und in dem die genauen Projektziele sowie der Projektablauf verkündet werden. Und weil sowieso alles unklar ist, fällt auch das Anforderungsmanagement eher spärlich aus. Sobald die Ziele klarer sind, kann man die Anforderungen schließlich nachdefinieren, so die gängige Praxis.

Kurzum: Wenn Sie als Projektleiter ein solches Projekt starten, dann können Sie auch gleich auf Kosten des Projektbudgets Ihre eigene Grabschaufel kaufen.

Die Startphase, in der das Projekt im Detail geplant wird, ist die wichtigste Phase, das haben Sie sicherlich schon irgendwo gehört. Aber was tut man, wenn diese Erkenntnis dann eintrifft, wenn man die Startphase quasi gerade hat verpuffen lassen? Wenn mich der Fluch »Wir fangen schon mal an« gerade eiskalt getroffen hat? Jetzt heißt es schnell handeln. Je länger Sie warten, desto mehr blockiert Sie der Fluch in Ihren freien Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten. Und das führt zu folgenden Erscheinungen:

Damit der Fluch nicht Macht über Sie gewinnt, zeige ich Ihnen, wie Sie die wichtigste Projektphase mit vereinten Projekt-Voodoo-Kräften meistern können.

Das Allerwichtigste zuerst: Nehmen Sie sich, auch wenn das Projekt schon im fortgeschrittenen Zustand ist, die Zeit, die Sie brauchen, um es grundsolide aufzusetzen.

Stoppen Sie alle Ihre Aktivitäten und nehmen Sie sich die Zeit, die Ihnen zu Beginn nicht gewährt wurde. Dabei sollten ein bis maximal zwei Tage ausreichen. Ziehen Sie auch die Personen aus dem aktuellen Projektgeschehen hinzu, die Sie benötigen, um das Projekt neu zu planen.

Falls das Management Ihr aktuelles Vorhaben nicht ganz nachvollziehen kann, stellen Sie kurz dar, wie Sie und das Projektteam vom Fluch gepackt wurden. Geben Sie zu, dass Sie vor lauter Voodoo-Nadeln die Voodoo-Puppe nicht mehr sehen. Und zögern Sie nicht, denn je länger Sie in dieser Situation verweilen, desto geringer ist die Chance, dieses Chaos zu entwirren. Es geht Ihnen als Projektleiter, Ihren Projektauftraggebern und nicht zuletzt auch Ihrem Unternehmen an den Kragen.

Da es nun schnell gehen muss, rate ich Ihnen, Projekt-Voodoo-Nägel mit Köpfen zu machen! Licht ins Dunkel bringen Sie mit einem »Projekt-Voodoo-Zieleworkshop«, dessen Themen ich Ihnen in den nächsten Kapiteln vorstelle.

Veranstalten Sie in einem engen Kreis mit Ihren Projektschlüsselpersonen einen eintägigen Workshop. Maximal fünf Personen ergeben eine tatkräftige Gruppe. Ziel ist es, in diesem Workshop schnellstmöglich dem Projekt den Fluch zu nehmen. Dabei sollten folgende Themen geklärt werden:

• Projektziele und Nichtziele des Projekts

• Projektumfeldanalyse

• Ermittlung des benötigten Budgets

• Aufstellung eines Zeitplans

• Definition der Projektergebnisqualität

• Ermittlung der benötigten Ressourcen

• Klärung der Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten untereinander

• Erstellen von Richtlinien für das Anforderungsmanagement

• Realitätscheck, also der Abgleich zwischen dem Soll- und Ist-Stand

• Entscheidungsvorlage für das Management Einforderung eines Projektvertrags

Diese Themen wollen wir nun genauer unter die Lupe nehmen.