Kitabı oku: «Projekt-Voodoo®», sayfa 4

Ziele und Nichtziele: Wie, das auch noch?

Definieren Sie als Erstes die Projektziele und grenzen Sie diese eindeutig von den Nichtzielen ab. Diese können Sie am einfachsten definieren, indem Sie in der Gruppe eine Abfrage machen und die Antworten auf Moderationskarten notieren.

Machen Sie dabei eine Rundum-Betrachtung der Ziele, das heißt, bestimmen Sie sowohl die technischen und wirtschaftlichen als auch die unternehmerischen und sozialen Ziele. Anschließend definieren Sie die Nichtziele. Nichtziele verhalten sich wie Zombiepulver, sie lähmen das Projektgeschäft und verschleiern den Blick auf das Wesentliche. Danach prüfen Sie sowohl die vereinbarten Ziele als auch die Nichtziele auf Herz und Nieren.

Machen Sie den Realitätscheck.

Und prüfen Sie:

Lassen sich die Ziele von den Nichtzielen sauber abgrenzen? Falls nicht, wo befinden sich die Abhängigkeiten?

Sind die Ziele klar und widerspruchsfrei definiert?

Sind die Ziele realistisch und machbar?

Sind die Ziele vollständig?

Sind die Ziele messbar?

Überprüfen Sie nun, ob Ihre Ziele auch SMART definiert sind.

SMART steht für:

S = spezifisch (Specific) und eindeutig

M = messbar (Measurable)

A = akzeptiert (Accepted)

R = realistisch (Realistic)

T = terminiert (Timely)

Wenn die Projektziele und Nichtziele auch den letzten Check überstanden haben, halten Sie dies »prosafrei« und sachlich für die Projektbeteiligten schriftlich fest. Hierbei ist eine Gliederung nach technischen, wirtschaftlichen, unternehmerischen und sozialen Zielen hilfreich.

Umfeldanalyse: Wie sieht das Voodoo-Nadelkissen aus?

Überlegen Sie als Nächstes, wer und was von Ihrem Projekt abhängig ist. Man könnte auch sagen, welche Voodoo-Nadeln in Ihrem Projekt im Einsatz sind. Machen Sie anschließend diese Überlegung in umgekehrter Richtung, also von wem und was Sie abhängig sind.

Folgende Fragen sollten Sie sich stellen:

Welche Voodoo-Nadeln, also die Ressourcen, sind im Projektumlauf?

Wie sieht Ihr Projekt-Voodoo-Nadelkissen, also Ihr Umfeld, aus?

Wer sind Ihre Voodoo-Nadeln-Lieferanten? Von welchen Projekten und Unternehmensthemen sind Sie abhängig? Was benötigen Sie von anderen, mit welcher Priorität und in welchem zeitlichen Rahmen? Wer stibitzt Ihnen Ihre Voodoo-Nadeln?

Ganz konkret: Welche Projekte und Unternehmensthemen hängen von Ihnen ab und rauben Ihnen Voodoo-Energie? Welche Energie ist das (in personeller, technischer oder budgetärer Hinsicht)?

Nachdem Sie das Umfeld genauer unter die Lupe genommen haben und wissen, was Ihre Ziele und Nichtziele sind, können Sie eine detaillierte Projektplanung erarbeiten. Meistens kann dieser Schritt nicht mehr offen und ehrlich in einer größeren Gruppe vollzogen werden. Die Projektplanung ist die Angelegenheit des Projektleiters. Damit es schnell geht, holen Sie sich am besten vertraute und wohlgesonnene Helfer dazu. Mehr als drei Personen sollten es nicht sein.

Magische Zielscheibe: zielsicher ins Schwarze

Kennen Sie das klassische Projektdreieck? Das klassische Dreieck definiert die drei Projektziele: die Qualität, den Endtermin und die Projektkosten.

Diese Herangehensweise ist nicht mehr ganz zeitgemäß, da sie den wichtigsten Faktor, den Menschen, nicht berücksichtigt. Ich bevorzuge die magische Projekt-Voodoo-Zielscheibe, wobei jeder Quadrant für ein zentrales Hauptziel steht.

Zu Beginn des Workshops haben Sie die groben Ziele erarbeitet. Gehen Sie nun die Detailplanung an. Stellen Sie sich die Frage: »Mit welchen Aufwänden erreiche ich die Ziele?«

Qualität

Mit welcher Qualität wollen Sie das Ziel erreichen?

Definieren Sie konsensfähige Qualitätsmerkmale.

Was benötigt das Projekt, um die Qualität technisch, budgetär und personell erreichen zu können?

Wie groß ist das Delta zwischen Wunsch und Abschätzung?

Termin

Welchen Endtermin und welche Zwischentermine (Meilensteine) wollen Sie erreichen?

Welcher Termin wurde gefordert?

Wie groß ist das Delta zwischen Wunsch und Abschätzung?

Budget

Welches Budget benötigen Sie, wenn Sie den geforderten Termin halten wollen und die Qualität Ihren Vorstellungen entsprechen soll?

Wie groß ist das Delta zwischen Wunsch und Abschätzung?

Ressourcen

Wie viele personelle Ressourcen benötigen Sie für dieses Vorhaben?

Benutzen Sie hierbei die Annahme, dass eine Person maximal 1600 Stunden pro Jahr zur Verfügung stehen kann. Dies entspricht 8 Stunden pro Tag, 5 Tage pro Woche und maximal 200 Tage pro Jahr. Das heißt also, nicht schon hier Überstunden heimlich einplanen!

Wer sind Ihre Wunschpersonen?

Auf wen können Sie auf keinen Fall verzichten?

Wie groß ist das Delta zwischen Wunsch und Abschätzung?

Abschätzmethoden: Wie viele Nadeln braucht das Projekt?

Dabei gibt es verschiedene Methoden. Manche haben etwas von Glaskugeln-Lesen, andere wollen auf Teufel komm raus bis auf die x-te Nachkommastelle einen Sicherheitsgewinn für ihre Abschätzung erzwingen. Beides sind eher Abschätzungsreliquien einer anderen Zeit. Die beiden folgenden Methoden sind die von mir präferierten. Vor allem, wenn es schnell gehen muss. Die größte Genauigkeit erreichen Sie, wenn Sie beide Ermittlungsmethoden kombinieren.

Abschätzmethode 1: Die Best-Practice-Abschätzmethode

Hierzu geben Sie einzelnen Experten jeweils den gleichen Teil der abzuschätzenden Arbeitspakete bzw. Ziele. Diese sollen unabhängig voneinander und innerhalb kürzester Zeit die Abschätzungen durchführen. Zwischen den Experten darf kein Austausch stattfinden. Anschließend sammeln Sie diese Abschätzungen ein und schauen sich das Ergebnis an. Errechnen Sie nun das mathematische Mittel aller Abschätzungen zu einem bestimmten Thema. Das Mittel über die Abschätzungen stellt Ihre gewählte Zahl da. Das ist dann die Zahl, die Sie für die weitere Planung verwenden. Als Puffer rechnen Sie zehn Prozent vom ermittelten Ergebnis mit ein.

Abschätzungen

Expertenabschätzung A = 20 Tage

Expertenabschätzung B = 10 Tage

Expertenabschätzung C = 40 Tage

Expertenabschätzung D = 30 Tage

Abschätzmethode 2: Die »Best-Case-Worst-Case«-Abschätzmethode

Diese Methode können Sie auch gut in einer kleineren Gruppe durchführen.

Best-Case-Abfrage

Fragen Sie zunächst jeden Teilnehmer der Gruppe, welche Zahl er abschätzt, wenn im Projekt alles optimal laufen würde, es also keinerlei Störungen, Budgetkürzungen oder Abzug von Personal geben würde. Das Ergebnis stellt Ihren Best-Case-Wert dar.

Worst-Case-Abfrage

Fragen Sie nun nach der Schätzung für den Fall, dass Tod und Teufel über das Projekt hereinbrechen. Dieses Ergebnis ist nun der Worst-Case-Wert. Addieren Sie anschließend beide Werte und teilen Sie das Ergebnis durch zwei. Nun haben Sie den Mittelwert, den Sie als Ihren anzunehmenden Wert nutzen können. Für den Puffer nehmen Sie wiederum zehn Prozent vom ermittelten Mittelwert an.

Abschätzungen

Best-Case-Abschätzung = 15 Tage

Worst-Case-Abschätzung = 60 Tage

Abschätzmethode 3: Die beste Abschätzmethode

Wenn Sie auf Nummer sicher gehen wollen, dann bilden Sie nun den Mittelwert aus dem ersten und dem zweiten Verfahren. Davon nehmen Sie wieder zehn Prozent vom errechneten Wert als Puffer an.

Abschätzungen

Stellen Sie sich abschließend die Frage: Reichen die errechneten Puffer für eventuelle Zieleanpassungen?

Zeitplanung: die tickende Zeitbombe

Nun haben Sie alle Daten gesammelt und können diese in einem Zeitplan transparent aufbereiten. Der Zeitplan, den jeder lesen kann, ist der Balkenplan. Hier werden alle notwendigen Arbeitsschritte in einer logischen Reihenfolge dargestellt. Somit kann man leicht alles Notwendige überschauen. Ergänzen Sie den Balkenplan (siehe rechte Seite) noch mit Ihren Meilensteinen, also den besonders wichtigen Projektterminen.

Ziel ist es, den Balkenplan so aufzubereiten, dass alle Informationen schnellstmöglich erfasst werden können. Das heißt, Sie brauchen je einen Balkenplan für:

• das Projektführungsteam

• den Projektverantwortlichen

• jeden beteiligten Unternehmensbereich

• jeden Arbeitspaketverantwortlichen

Erstellen Sie einen Projektmasterplan, aus dem Sie für jeden Anlass einen geeigneten Balkenplan generieren können.

Deshalb empfiehlt es sich, einen Projektmasterplan zu erstellen, also einen Plan, der alle Unterpläne beinhaltet. Dann haben Sie es einfacher, wenn Sie Änderungen vornehmen müssen. Diese können dann zentral durchgeführt werden. Außerdem können Sie aus diesem Plan auch jedes Extrakt herausziehen.

Erstellen Sie für jeden Bereich einen eigenen Balkenplan, dann finden sich Ihre Projektmitarbeiter schneller zurecht.

Verantwortlichkeiten: Ene, mene, muh und raus bist du!

Wie im Abzählreim kommt die Entscheidung, dass man plötzlich für etwas die Verantwortung übernehmen soll oder auch nicht mehr übernehmen soll, oft unverhofft. Überrennen Sie nicht Ihre Kollegen, sondern reden Sie mit ihnen im Vorfeld. Denn nicht jeder will das Amt auch tragen oder im entgegengesetzten Fall abgeben.

Definieren Sie als Projektleiter Ihre Wunsch-Verantwortlichkeiten und stimmen Sie diese mit den potenziellen Verantwortlichen und deren Vorgesetzten ab. Machen Sie diesen Personen klar, warum sie die beste Wahl für diese Position sind. Bei Zustimmung auf allen Ebenen sollten Sie die Verteilung der Verantwortung baldmöglichst in Ihr Projektteam kommunizieren.

Realitätscheck: Klarheit für Sternengucker

Schauen Sie nicht in die Sterne, sondern beschäftigen Sie sich mit der Realität.

Machen Sie einen Realitätscheck, immer!

Das Gegenteil ist leider die allgegenwärtige Praxis. Denn da hat man doch schon so viel Zeit und Energie in die Projektplanung gesteckt, die möchte man sich doch schließlich jetzt nicht kaputtmachen. Frei nach dem Motto, die Planung wird schon nicht so schlimm abdriften, drückt man beide Augen zu und spuckt dreimal hinter sich.

Was soll ich davon halten? Wenn es ein Ranking der gravierendsten Projektleiterfehler gibt, dann nimmt dieser auf jeden Fall schon mal den dritten Platz ein.

Wenn Sie ohne einen Realitätscheck starten, dann können Sie sich auch gleich schon mal Bandagen für Ihre Projektmumifizierung besorgen!

Deshalb investieren Sie besser zum Schluss der Planung noch Zeit in den Abgleich der realen Projektsituation und dessen, was Sie geplant haben. Machen Sie sich darüber Gedanken, ob Sie auch wirklich an alles gedacht haben.

Überprüfen Sie noch einmal, ob es Rahmenbedingungen gibt, ohne die das Projekt nicht funktionieren wird. Rahmenbedingungen könnten zum Beispiel sein: Kooperationen, der Einkauf von besonderer Hardware oder technischem Equipment, besonderes Expertenwissen etc.

Entscheidungsvorlagen: Ihr bester Draht nach oben

Damit Sie potenziellen Projekt-Zombies keine Chance geben, brauchen Sie verbindliche Projektzusagen von Ihrem Projektauftraggeber. Hierzu müssen Sie alle Ihre Ergebnisse schriftlich festhalten. Stellen Sie diese anschließend Ihrem Projektauftraggeber vor. Mit einer derart fundierten Planung, die zudem relativ wenig Zeit in Anspruch genommen hat, können Sie auf jeden Fall im Management punkten.

Nageln Sie nun Ihr Management fest. Lassen Sie Ihren Projektauftraggeber jeden einzelnen Punkt mit einer klaren Ja- oder Nein-Entscheidung beantworten. Sollte er mit NEIN antworten, dann können Sie fundiert darstellen, wie Sie auf Ihren abgeschätzten Wert gekommen sind, welchen Verhandlungsspielraum es gibt und warum Sie davon ausgehen, dass der Wert eintreffen wird. Wenn der Spielraum aufgebraucht wird, dann müssen die Ziele entsprechend angepasst werden. Halten Sie auf jeden Fall die Abweichungen von Ihren Forderungen schriftlich fest.

Projektvertrag: Machen Sie den Sack zu!

Am Ende der Projektplanung ist es dringend zu empfehlen, einen schriftlichen Projektvertrag aufzusetzen. Dieser sollte die folgenden Punkte beinhalten:

die Ziele und die Nichtziele

die Projektqualität

die personellen Ressourcen

die verteilten Verantwortlichkeiten

den aktuellen Zeitplan

das abgestimmte Budget (Sachaufwand und Investitionen)

die aktuelle Beschreibung des Ist-Zustands des Projekts

Der Vertrag sollte von allen Projektverantwortlichen unterzeichnet werden. Kann ein Projektverantwortlicher den Vertrag in Teilen nicht mitzeichnen, dann wird dessen Begründung schriftlich in der Mitzeichnungsschrift angeführt.

Einen Projektvertrag werden viele Projektleiter als einen harten Schritt zurück in die mittelalterliche Bürokratie ansehen. Aber für den Fall, dass der Fluch zuschlägt, brauchen Sie Verbindlichkeiten, die Sie nur über diesen Weg festzurren können. Gerade wenn es öfters vorkommt, dass Manager Vorgehensweisen oder Ressourcen, denen sie zuvor zugestimmt hatten, nach einer bestimmten Zeit einfach vergessen haben, dann können Sie mehr Verbindlichkeit einfordern, indem Sie den Projektvertrag vorzeigen.

Sie haben es geschafft. Nun hat der Fluch keine Kraft mehr!

Kompakt

Das mit dem Fluch »Wir fangen schon mal an« ist eine verflixte Sache. Schnell wird es unüberschaubar und das ganze Projekt kann kippen. Es bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als besonders fix das Verpasste nachzuholen. In diesem Kapitel konnten Sie ein besonders effizientes Verfahren nachlesen, wobei Lösungswege für die folgenden Punkte angeboten werden:

Wenn es schnell gehen muss, ist diese Vorgehensweise oftmals der einzige Weg. Aber ich möchte Sie ausdrücklich anhalten, Ihr Projekt stets grundsolide von Anfang an zu planen, damit erst gar nicht Lösungswege gesucht werden müssen.

Projekt-Voodoo-Tipp

Gerade als unerfahrener Projektleiter geht man schnell auf Forderungen des Managements ein, obwohl das Bauchgefühl schon längst eindringlich schreit: »Tu es nicht!« Zwei Dinge können Sie nun tun. Erstens, Sie holen so schnell wie möglich die ordentliche Planungsarbeit nach.

Zweitens, Sie reflektieren und lernen somit aus diesen Fehlern. Führen Sie ein ganz privates Projekttagebuch. So haben Sie die Chance, aus Fehlern zu lernen, ohne dass das Wissen über die Geschehnisse im Projektalltag untergeht.

Reflektieren Sie mithilfe eines Projekttagebuchs!

Vielleicht stimmen Sie einem zu frühen Projektstart ein zweites und drittes Mal zu, aber ein viertes Mal wird es dank der eigenen Reflexion bestimmt nicht geben. Das garantiere ich Ihnen.

2.3 Angst: Hierarchie statt Kompetenz

Gerät ein Projekt unter Druck, gilt das noch viel mehr für den Projektleiter. Dabei ist es egal, ob der Druck von innen oder außen kommt. Oftmals ist es das pure Kompetenzgerangel, welches bei allen den Angstschweiß ausbrechen lässt.

Vielleicht wurden sogar in dem Projekt anderweitig gut abkömmliche Mitarbeiter »geparkt«? Die Gefahr steigt, dass statt mit Kompetenz mit Hierarchie argumentiert wird. Ungelöste Konflikte innerhalb des Teams und eine fehlende Streitkultur tun dann ihr Übriges.

Kennen Sie diese Situation? Ihre Projektmitarbeiter sind bunt durch das Unternehmen gewürfelt worden. Da gibt es die großen Tiere, die stets mit dem vollen Titel angesprochen werden wollen, ebenso wie Mitarbeiter, die einen »großen Bruder« in der Top-Führungsebene haben. Andere Mitarbeiter glauben, das Wissen mit extra großen Löffeln gefressen zu haben. Herdentiere schlagen sich auf die eine oder die andere Seite. Saboteure oder eine Meuterei geben dem Projektleiter den Rest. Eine Portion Extraspaß bekommt der Projektleiter, wenn er rivalisierende Konzerneinheiten oder Fachbereiche in seinem Projekt vereinen darf.

Wenn jetzt auch noch das Projekt in Schieflage gerät und besonderer Druck auf das Projekt und seinen Projektleiter ausgeübt wird, dann lernt man alle menschlichen Facetten der Konfliktfähigkeit kennen. Da wird gehauen und gestochen. Informationen werden zurückgehalten. Meetings werden stets, ohne ein Ergebnis zu liefern, gnadenlos überzogen. Abhängigkeiten werden als eine unausweichliche Hürde dargestellt. »Ich kann erst liefern, wenn der andere liefert«, sind übliche Sprüche, wenn nichts mehr abgeliefert wird. Schuldzuweisungen, offene Konflikte, Kraftausdrücke und Meeting-Verweigerungen sind gängige Begleiter. Ungelöste Konflikte und eine fehlende Streitkultur machen Arbeiten unter Druck fast unerträglich. Die pure kalte Angst und großer Frust schlagen zu. Viele zermürbt dies. Der Krankheitsstand schnellt plötzlich nach oben, und diejenigen, die Karriereambitionen haben, fahren immer stärkere Geschütze auf. Die ganz normale Projekthölle.

Es ist Vorsicht geboten, denn Angst und Stress führen …

Schön, wenn man da als Projektleiter vorgesorgt hat. Mein Vorsorgeprogramm lesen Sie weiter unten.

Die Bedrohung »Angst« ist leider ein weit verbreitetes Phänomen, aber ein ganz natürliches. Schließlich sichert uns die Angst seit Jahrtausenden das Überleben. Wären wir eher angriffslustig statt ängstlich, dann hätte es die Menschheit nicht so weit gebracht.

Wichtig ist es, dieses Phänomen zu verstehen. Deshalb schauen wir uns erst einmal an, wo diese Angst ihren Ursprung hat.

Reptiliengehirn: Die Urzeit ist noch nicht vorbei!

Zu wissen, was Druck, Angst und Stress mit uns anstellen, ist für einen Projektleiter essenziell. Dieses Wissen erweitert seinen Handlungsspielraum.

Je nach Intensität des Stresses, des Drucks und der Höhe der ungelösten Konflikte wird unsere gesamte Gehirnleistung auf ca. 20 Prozent reduziert. Der Grund dafür ist, dass wir als Organismus überleben wollen. Und dies haben wir bereits vor mehreren Hunderttausend Jahren gelernt. Aus dieser Zeit stammt unser Stammhirn, auch Reptiliengehirn genannt. Es ist der älteste Teil unseres Gehirns und besitzt viele lebenserhaltende Instinkte. Wie der Name vermuten lässt, macht dieser Gehirnteil das Reptil aus. Zum Glück haben wir uns aber weiterentwickelt – nichtsdestotrotz arbeitet es bei uns weiter.

Das bedeutet: Wenn das Reptiliengehirn zuschlägt, verlieren wir die Fähigkeit, kreativ zu sein, zu denken und zu reflektieren. Dabei wird die linke wie auch die rechte Hälfte des Gehirns weitestgehend von jeglicher Denkarbeit befreit. Das Gehirn schafft jetzt nur noch Denkmuster, die das nackte Überleben sichern. Und das heißt Flucht, Kampf oder Starre.

Übersetzt in unseren Projektalltag bedeutet dies: