Kitabı oku: «El aliado estratégico», sayfa 5

Capacidad para relacionarse con los demás

La capacidad del consultor para establecer relaciones de trabajo profundas y significativas con las demás personas, especialmente con sus clientes al comprender sus circunstancias y requerimientos en su ambiente de trabajo, implica entender el mundo, la visión, los valores, los dolores y las pasiones de los demás como si fueran propios, sin perder la capacidad de analizarlos con objetividad e intervenir de manera creativa en su trasformación positiva.

Hemos visto consultores que no tienen capacidad para comprender la situación por la que atraviesan sus clientes y lo único que pretenden es venderles sus soluciones o servicios. Nos vemos obligados a señalar que esto no funciona, es un acercamiento muy pobre para el cliente y poco profesional por parte del consultor. Edgar Schein (2016) enfatiza la importancia de establecer relaciones más personales, abiertas y de confianza, que sobrepasen la “distancia profesional” y conduzcan a lo que denomina “un nivel 2 de relaciones”, es decir, superior. Como Schein, nosotros pensamos que el consultor debe invertir tiempo y energía en tratar de conocer realmente a su cliente mediante un diálogo humilde y sencillo, con apertura a sus pensamientos y sentimientos, y exhibiendo una auténtica actitud apreciativa hacia los demás.

La consultoría no es un servicio que pueda venderse sin comprender a fondo el mundo y las circunstancias del cliente y de su organización, lo que está viviendo. Por ese motivo, establecer una relación empática resulta fundamental y estratégico para el consultor. En ocasiones se dedican muchas horas a esta importante labor, muy bien invertidas.

Capacidad para ser aceptado por los demás

Debido a que se encuentra en el centro de movimientos de cambio, el consultor debe ser del tipo de personas que son aceptadas por otros con relativa facilidad, lo que no quiere decir que siempre sea aceptado necesariamente. Ese tipo de personas que no se muestran intransigentes, impositivas o duras sino, por el contrario, son abiertas, cálidas y comprensivas, que escuchan a los demás y no tratan de imponer sus puntos de vista.

La aceptación del consultor por parte del cliente es diferente a la de los miembros del equipo. La primera se dará o no en la etapa inicial del proceso de consultoría, de hecho, en el contacto inicial. La aceptación por parte del equipo se da en las siguientes etapas y tiene muchas variantes. Habrá las personas campeonas del proceso de cambio y, por lo tanto, sean más proclives a aceptar al consultor; las resistentes al cambio, que probablemente tiendan a rechazar al consultor y sus iniciativas; y también estarán los seguidores, que esperarán a ver por dónde van los vientos... El reto para el consultor es lograr la mayor aceptación posible con cada persona y obtener lo mejor de cada una de ellas en favor de la organización.

Capacidad analítica y de comunicación

La mirada del consultor se refiere a la capacidad y disposición para centrar su atención en la dinámica de las organizaciones, así como en los fenómenos de los equipos de trabajo para que, a través de la escucha activa y la observación, se comprenda el comportamiento y la cultura organizacional.

La capacidad de comunicación es fundamental para los consultores, es uno de sus canales principales para interactuar con el cliente y el resto de la organización. De la eficacia de su comunicación depende que se comprendan o se malinterpreten sus intenciones y acciones. Esta capacidad incluye hablar con la verdad y con claridad, y escribir bien pues una de sus actividades principales será hacer instructivos, reportes e informes.

Capacidad para desplegar energía

El consultor requiere desarrollar una gran energía para movilizar y gestionar la voluntad de las personas en favor del cambio planeado en las organizaciones. Esta dinámica implica generar iniciativas y propuestas de acción para que el cliente y sus equipos las acepten e implementen, con sus propios recursos, a partir del convencimiento de que contribuyen a la creación del mejor futuro para su organización. El consultor debe ser capaz de manejar conceptos e ideas abstractas y convertirlos en aplicaciones sencillas y acciones prácticas comprensibles para todos.

La capacidad para gestionar voluntades es una de las mejores definiciones del liderazgo, ¿debemos entonces entender que el consultor ejerce un liderazgo en las organizaciones en las que interviene? y, en caso positivo, ¿de qué tipo sería este liderazgo? En nuestra opinión, sí existe un cierto liderazgo en el papel que desempeña el consultor, pero ¡cuidado! no es el mismo liderazgo que tiene el cliente como dirigente o dueño de la empresa, ni siquiera el de los directivos de la organización. El liderazgo del consultor es de tipo técnico y moral, que solo debe estar al servicio de los intereses de su cliente y, por lo tanto, subordinado a su liderazgo. Es decir, el cliente manda. El consultor ayuda, sí, pero no cabe duda que tiene una fuerte influencia en la gestión de las voluntades. Y eso constituye, desde nuestra perspectiva, una gran responsabilidad del consultor.

Capacidad para dar y recibir información

El consultor debe tener la capacidad de comunicar apropiadamente a sus clientes y a los equipos de trabajo sus observaciones para ayudarlos a aprovechar sus fortalezas y oportunidades, así como a superar áreas de oportunidad para lograr sus metas. De igual manera, el consultor necesita estar abierto y dispuesto en todo momento a recibir la información respecto a su desempeño.

Actitud de respeto, comprensión y tolerancia

El consultor debe ser consciente de que gran parte de su credibilidad se deriva de la filosofía personal que se manifiesta en la forma de hacer su trabajo, no solo en los resultados; respeto por todas las personas, sus posibilidades y limitaciones; comprensión de la organización y sus circunstancias, y expresión clara de confianza y tolerancia hacia los demás.

Actitud positiva, entusiasta y disciplinada

La consultoría es un trabajo que requiere muchas horas de preparación, diseño de las intervenciones, programación de actividades, periodos intensos de ejecución, reuniones de seguimiento y evaluación, entre muchas otras cosas que implican desgaste físico, emocional y espiritual, por lo que requiere desarrollar una actitud positiva ante la vida, llena de entusiasmo sustentable y disciplina para llevar a cabo todas las tareas. Este aspecto está muy relacionado con los cuidados de sí mismo que deberá tener el consultor, y es parte de la disciplina, por cierto.

Capacidad para manejar la ambigüedad y la frustración

La vida profesional del consultor, por definición, está inmersa en la ambigüedad: a veces todo va hacia adelante, otras en sentido contrario, algunas decisiones se toman y otras no. Esto es natural dado que las decisiones las toman los de adentro, el cliente y sus equipos, y no el de afuera, el consultor. Por eso los resultados de las iniciativas y acciones del consultor pueden no coincidir con sus propias expectativas, aunque derivan en respuestas a necesidades de las organizaciones. En estos casos, la capacidad de manejar la ambigüedad y la tolerancia ante la frustración resultan fundamentales.

Formalidad y puntualidad

El consultor profesional necesita cumplir sus compromisos con toda formalidad en los términos que hayan sido pactados con el cliente. La formalidad no se agota con cumplir el contenido de un contrato o convenio, tiene que ver con mantener la credibilidad del consultor en el largo plazo. En este mismo sentido, debe ser puntual, es decir, llegar antes a las citas con el cliente, a las intervenciones con el equipo de trabajo y en las entregas de productos de la consultoría. La formalidad y puntualidad del consultor deben ser independientes de la cultura o forma de ser o actuar de las organizaciones con las que trabaje.

Estas características del perfil del consultor que acabamos de describir son resultado de un proceso de desarrollo personal y profesional que no termina nunca, es un proceso continuo. Una tarea fuerte, que es muy enriquecedora y motivante siempre que haya sido elegida de manera consciente y voluntaria, con la decisión de querer ser un consultor.

Los consultores actúan como agentes de cambio, pero no son los únicos. Como afirmaba Lippitt en 1970, el gran maestro del cambio organizacional planeado: “también los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros, a menudo nos hallamos frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de recibirla” (Lippitt, 1970, citado en Garzón Castillón, 2005, p.155).

Finalmente, queremos mencionar que hemos conocido personas que se iniciaron en el trabajo de consultoría, y después —con mucha asertividad y salud emocional— han decidido libremente que ese no era el trabajo apropiado para ellas.

La consultoría no es para todos, es para aquellos que realizan su vida ofreciendo ayuda a las personas y a las organizaciones y disfrutan con ello.

IMPLICACIONES ÉTICAS Y PERSONALES DEL CONSULTOR

El consultor está claramente comprometido con un comportamiento profesional ético. En este apartado se trata de reflexionar sobre algunos aspectos para discernir qué comportamientos son éticos y cuáles no los son, así como analizar conductas que, a pesar de que pueden ser éticas, también pueden ser irresponsables, imprudentes o incompetentes, tanto en la relación con los clientes como en las interacciones con otros consultores.

Entendemos la ética, sencillamente, como la intención de vivir de acuerdo con los valores universales y la obligación de hacer el mayor bien posible al mayor número de personas. Este concepto es muy operativo tratándose de consultores.

Competencia del consultor

Desde el punto de vista ético, uno de los aspectos más importantes es el vinculado con la competencia profesional del consultor. En muchas ocasiones hemos sido llamados por clientes potenciales para atender diversos trabajos que, una vez analizados, decidimos que no eran de nuestra competencia o que no son a los que nos dedicamos o deseamos dedicarnos, ¡así de claro! Si un consultor es llamado por una organización para llevar a cabo un trabajo para el que no tiene las competencias adecuadas o la experiencia suficiente, tiene la obligación ética de aclarar sus limitaciones al respecto con el cliente potencial.

Sin embargo, es posible que un consultor insista demasiado en sus limitaciones profesionales en relación con un trabajo específico. Si hace excesivo énfasis en ellas, corre el riesgo de dar una impresión errónea acerca de su verdadera capacidad profesional, lo que podría ser imprudente. Por lo anterior, frente a un trabajo para el que no se tiene competencia profesional, al consultor le basta señalar que no se dedica a ese tipo de actividades y, si conoce consultores con verdadera capacidad en el tema, puede derivarles el cliente.

Conocimiento de sus propias necesidades

El consultor, en el trascurso del proceso de la consultoría debe preguntarse con frecuencia por qué está actuando como lo hace. ¿Es en interés del cliente y de la organización? ¿o es en interés solo de sus propias necesidades?

Los consultores, como todas las personas, tienen sus propias necesidades materiales, emocionales y espirituales, y es muy importante que sean conscientes de ellas. El conocimiento de sus propias necesidades y su manejo adecuado es un imperativo ético. Expliquémoslo: un consultor, como todo individuo, puede llegar a tener necesidades y conflictos no resueltos, por ejemplo, si es infeliz en su vida familiar, no sería raro que buscara manipular al equipo de trabajo para que lo consuele; si tiene una gran necesidad de manifestar poder, puede satisfacerla tratando de imponer sus decisiones en vez de facilitar las del propio grupo; o bien, si tiene gran necesidad de reconocimiento, las conversaciones girarán en torno a él y no en torno a las necesidades del cliente.

No es ético —ni apropiado para la consultoría— que el consultor manipule el proceso o a las personas buscando la satisfacción de sus propias necesidades no resueltas, y esto aplica claramente tanto a los consultores como a otras personas que tienen poder en las instituciones.

Promesas para satisfacer expectativas del cliente

Este es un aspecto muy importante y de alta complejidad, tanto desde el punto de vista ético como profesional y contractual.

Sin importar el tipo de intervención de que se trate, el consultor no puede prometer ni comprometerse, desde el punto de vista ético, a lograr determinados resultados que él no realizará por sí mismo. La verdad es que esos resultados serán obtenidos por el mismo cliente y su equipo, con la ayuda y la facilitación del consultor. Ese es su trabajo. Y no se puede garantizar nada cuando se trabaja con personas, mucho menos prometer cuál será el resultado final.

Sin embargo, por otro lado está el aspecto profesional y contractual. En este sentido, consideramos que los consultores están obligados éticamente a clarificar las expectativas de los clientes desde el inicio y a qué pueden comprometerse a intervenir y trabajar seriamente, ser sensibles e inventivos para ayudar al cliente y a su equipo, para que juntos logren los resultados acordados en conjunto sobre una base de relación de ayuda realista y comprometida.

Cuidar la confidencialidad de la información del cliente

Divulgar información confidencial de los clientes y de las organizaciones es una violación ética. Eso es claro y no admite dudas ni discusión alguna.

Es cierto que, en ocasiones, un proceso de consultoría puede ser percibido como amenazante por miembros de la organización. Sin embargo, y de acuerdo con nuestra experiencia, la mayoría de las veces las personas ven al consultor con esperanza. Por eso, a menudo somos abordados durante el proceso de consultoría por integrantes de la organización que quieren compartir información valiosa que puede tener un carácter confidencial. Está en el juicio de cada consultor recibirla con esa condición. Sin embargo, si un consultor recibe mucha información confidencial, corre el riesgo de terminar atado de manos para dar retroalimentación sobre determinadas conductas o actuar en ciertos sentidos sin correr riesgo de que sean interpretadas como violaciones a la confidencialidad empeñada.

Desde nuestra experiencia, hemos optado por ser muy cuidadosos al recibir información de carácter confidencial. Por tal motivo, cuando alguien nos revela algo de esta naturaleza, siempre preguntamos “¿por qué me dices esto?, ¿qué quieres que haga con esta información?”. Así se aclaran las expectativas y, si es el caso, ofrecemos hacer uso de ella sin revelar la identidad de quien nos la proporciona. Hemos encontrado que muchas personas se muestran satisfechas con el ofrecimiento de mantener el anonimato y que así nos podemos desenvolver con más libertad profesional como consultores.

En alguna intervención el cliente nos pidió, casi al final del proceso, que le diéramos una opinión acerca del desempeño de las personas y, concretamente, quiénes deberían seguir en la empresa o podrían ser promovidos a puestos de mayor responsabilidad. Tuvimos que clarificar de nuevo las expectativas y objetivos de la consultoría y explicar —con suma delicadeza y a la vez con firmeza—, los límites éticos y profesionales de nuestra intervención, y excusarnos por no hacer lo que el cliente nos pedía. Aunque el cliente no quedó muy satisfecho, estamos convencido que fue lo más saludable para él y su organización, y nosotros cumplimos con nuestra obligación ética profesional, independientemente de que ya no fuéramos contratados. Al fin y al cabo, lo que estaba en juego era el bien de las personas interesadas y nuestra credibilidad profesional.

En caso de que el consultor necesite dar información a personas ajenas sobre sus intervenciones, por ejemplo, para efectos didácticos o de investigación, debe hacerlo generalizando la información o modificando los datos de una forma tal que no sea posible la identificación de las personas o las organizaciones reales. En casos de éxito, solicitamos autorización expresa para publicar o exponer su información, que en ningún caso será estratégica o financiera.

Evaluación de los miembros del equipo

Si los objetivos de una intervención no incluyen de manera expresa la evaluación del desempeño, la conducta u otros aspectos de los miembros del equipo, es una clara violación ética del consultor revelar detalles que haya percibido durante el proceso de su intervención, ya sea por iniciativa propia o a solicitud del cliente.

Esto se basa en que los integrantes del equipo confían en que el consultor no revelará información de esta naturaleza, así que este está obligado desde el punto de vista ético a respetar esta posición. La excepción a esta obligación solo puede darse mediante un claro acuerdo con los participantes en el proceso de la consultoría.

Si en las expectativas no claras del cliente, el consultor capta alguna que se pueda referir a su intención de evaluar a algunos integrantes de su organización, se recomienda que el consultor clarifique esta expectativa.

Persuasión del cliente y miembros del equipo

No es ético, ni adecuado profesionalmente, que el consultor manipule o coercione al cliente o los miembros del equipo para que decidan en algún sentido o lleven a cabo algo que no quieren. Es válido que el consultor dé todos sus argumentos profesionales para persuadirlos, que argumente, e incluso, en algunos casos llegue a debatir las ideas que considere equivocadas y dañen al cliente o al equipo. Eso es parte de su trabajo, evidentemente. Sin embargo, tiene que respetar el derecho del cliente a decidir sobre el destino de la organización y el derecho de sus integrantes de querer participar o no en algunas actividades. Por ejemplo, si se trata de una actividad en la que hay que dar y recibir retroalimentación, y alguna persona no quiere participar, el consultor debe proteger su derecho de no hacerlo, como protege la participación de los que sí lo hacen, en especial si la actividad implica compartir emociones, experiencias, creencias o valores.

No cabe duda de que la manipulación del comportamiento de los individuos y de los grupos es uno de los temas más complejos y sensibles de la consultoría, tanto desde el punto de vista ético como de la práctica profesional.

Uso de técnicas o métodos de intervención inapropiados

El consultor debe estar consciente y ser sensible al usar algunos métodos de intervención para que sean acordes con el ambiente y el contexto de la organización, y no usar técnicas que desvíen de los objetivos de la consultoría o se alejen de las expectativas de los participantes. Por ejemplo, sería inapropiado pedir a un grupo de directivos o supervisores que se den una retroalimentación abierta que no estaba pactada, y para la que no han sido preparados; crearía ansiedad y posiblemente conflictos entre los participantes.

Para diferenciar una cuestión ética de un aspecto meramente técnico, el consultor debe preguntarse si el dilema que enfrenta contiene elementos como bueno o malo, debe ser o no debe ser, etc., en cuyo caso, seguramente hay aspectos éticos a considerar. En cambio, si el asunto se presenta en términos de fines y medios solamente, el aspecto considerado es meramente técnico.

Ensayar nuevas técnicas o metodologías es válido, y parte del proceso de crecimiento y actualización del consultor. Sin embargo, si decide hacerlo, debe asegurarse de haber estudiado y comprendido bien el método o la técnica, o bien, hacerse acompañar de algún colega que la domine (previa aprobación del cliente). Los clientes dedican tiempo y recursos a la consultoría y no deben ser usados como conejillos de indias.