Kitabı oku: «El aliado estratégico», sayfa 6

Participación con otros consultores

Nadie puede ser bueno en todo, cada consultor tiene sus áreas de dominio y sus áreas de debilidad, y reconocerlas con franqueza y humildad. Por esto, es usual que dos o más consultores colaboren en una intervención. Esta colaboración no siempre es un proceso sencillo, y se recomienda a los consultores que trabajarán juntos tener muy claros los términos y acuerdos de la coparticipación. Si un consultor tiene reservas sobre la capacidad o la conducta de otro, es mejor clarificar sus dudas antes de iniciar el proceso de consultoría juntos. Sabemos que pueden ser situaciones incómodas, pero deben afrontarlas sin perjuicio en la efectividad que merece el cliente y su organización.

Si se comenta con alguien la actitud de otro consultor, debe ser en forma positiva o mejor no comentar nada. No se debe poner en mal o en duda, directa o indirectamente, a ningún colega. La mejor prueba es imaginar que esa persona está presente; si lo que se va a decir podría ser dicho en su presencia, es muy probable que los comentarios pasen la prueba de ser considerados éticos. En caso de estar en desacuerdo con lo que otro consultor hace o recomienda, se puede emitir una opinión distinta sin descalificar la capacidad profesional de la persona con la que se está en desacuerdo. Es válido diferir de opinión, pero no lo es desca-lificar a otro consultor.

En un par de ocasiones nos hemos visto en situaciones complicadas al respecto. Ya adentro de procesos de consultoría, descubrimos que nuestros consultores asociados fueron cambiando su actitud y desempeño, hasta que después de varias reuniones de revisión de la situación y de confrontaciones sin lograr cambios positivos, tuvimos que buscar soluciones radicales. En un caso, nos sentamos con el cliente para exponerle lo que él ya se había dado cuenta, le ofrecimos hacernos a un lado y dejar el proceso en manos del otro consultor. Su respuesta fue tajante: “Yo los busqué como consultores a ustedes, hablaré con el otro consultor”. En el otro caso, tuvimos que seguir todo el proceso, con consecuencias para todos.

LOS ASPECTOS QUE EL CONSULTOR NUNCA DEBE SACRIFICAR, SIN IMPORTAR QUÉ SUCEDA

Hay algunos aspectos que el consultor no debe sacrificar para mantenerse bien en el mediano y largo plazos, aunque para ello deba dejar algunos trabajos, proyectos o contratos que puedan parecerle muy atractivos, tanto desde el punto de vista profesional como económico. Entre estos factores mencionamos los siguientes:

Su salud física y emocional

Los consultores, consciente o inconscientemente, trasmiten su propio estado físico y emocional al cliente y al equipo de trabajo; el desgaste de la consultoría hace necesario mantenerse saludable y en forma.

Si su salud física o emocional sufre un quebranto, el proceso de consultoría podría resentirlo, incluso, al grado que el consultor tenga que llegar a considerar posponer, cancelar o —en casos extremos— declinar la participación en un proyecto. En este sentido, es muy importante que reconozca si está física o emocionalmente alterado, ya que así no puede atender sus responsabilidades con el cliente. Si no está en condiciones de prestar atención a las personas y no puede ser empático, no podrá ayudarles.

El consultor trabaja con problemas, cada día los escucha de otros y frecuentemente se viven momentos en los que se dirimen conflictos entre los integrantes de las organizaciones. Por ello, es muy importante aprender no solo a manejar estas situaciones sino a canalizarlas de manera que no acabe haciéndolas suyas.

El consultor debe tener mucho cuidado con este aspecto, porque la declinación de la salud suele ser gradual e imperceptible. Permitir que el estrés crezca mucho, una vida sedentaria, mala alimentación y el exceso de trabajo, pueden ser el origen de fatiga, sobrepeso, dolores de espalda, poca tolerancia y muchos otros síntomas que ponen de manifiesto daños en la salud. Poner límites es muy importante para evitarlos. En este sentido, es vital respetar las horas de descanso, el ejercicio, no trabajar todos los fines de semana —y aún mejor, ninguno—, y tomar vacaciones sin posponerlas una y otra vez. Igual de importante es mantener las relaciones con los seres queridos y los amigos, nos brindan aceptación y seguridad emocional, además de compartir gustos y alegrías.

Su identidad personal

Si bien es cierto que el trabajo de consultoría es muy importante para la vida del consultor —y eso lo postulamos aquí—, es igual o más trascendente comprender que no toda su vida es trabajo. Por supuesto, como persona tiene más dimensiones: individuales, familiares y sociales, que dan sentido a su vida más allá de su trabajo. En este aspecto, un síntoma de riesgo se pone de manifiesto cuando ya no encuentra temas de qué hablar más que de su trabajo. Además, hay que considerar que tener una identidad rica y diversa no se agota solo con tener diversión. Tener una identidad personal se deriva de la oportunidad de encontrar el sentido de la vida en distintos ámbitos.

Su integridad

El consultor debe estar consciente de que el prestigio profesional, aspecto fundamental para establecer la relación de confianza con los clientes, se crea a través de mostrar una conducta de integridad durante muchos años, pero que se puede perder en unos instantes. Sacrificar la integridad provoca una cantidad inmensa de estrés y malestar personal. Si hay señales o riesgos acerca de este aspecto en la interacción con un cliente o con una organización, es imprescindible clarificar la situación y, en su caso, tomar las decisiones que aseguren su integridad y prestigio profesional. No hay dinero que lo valgan.

Su familia

La mayor parte de los consultores trabajamos para dar una mejor vida a nuestra familia, con la intención de brindar a nuestra pareja e hijos las mejores oportunidades de casa, sustento, educación, esparcimiento, etc. Sin embargo, estas buenas intenciones nos ponen en riesgo de reducir el tiempo y la calidad de relaciones que nuestra familia requiere de nosotros. Este es un aspecto que hay que cuidar y proteger por los mismos motivos por los que trabajamos por nuestra familia: por su bienestar. El costo de la lejanía y el enfriamiento de las relaciones puede ser muy elevado. Tener un núcleo familiar en paz es esencial para el consultor, especialmente considerando que algún día el trabajo se terminará y lo que quedará son las relaciones de alta calidad que se hayan mantenido —o no.

TABLA 2.1 MUESTRA DE FAMILIAS Y NIÑAS Y NIÑOS PARTICIPANTES POR GRUPO SOCIOCULTURAL

Fuente: García, Rodríguez, Díaz y Estrada (1988, p.117).

LOS ESTILOS DE CONSULTORÍA

Como parte de los primeros acercamientos con el cliente, también es importante estar atento al estilo de relación que se establece, ya que desde el inicio de la relación el consultor adopta un determinado estilo que suele influir durante todo el proceso y que, normalmente, marcará la manera en que consultor y cliente trabajarán en el futuro. Estos estilos se pueden clasificar de la siguiente manera.

Estilo servidor

El consultor renuncia a su independencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del cliente. La palabra sírveme resume esta interacción. Hemos observado que hay consultores que aceptan asumir este estilo. Lo vemos con más frecuencia en el inicio de sus carreras o cuando el mercado de la consultoría se contrae. No podemos criticar esta postura, la respetamos; sin embargo, sí debemos advertir que los consultores que asumen este estilo corren el riesgo de limitar su autonomía de criterio y de someter su libertad de actuación, lo que puede llegar a afectar su desempeño.

Estilo experto

El consultor manifiesta su intención o deseo de ser un “experto” frente al cliente ,y por lo tanto, afirma su independencia. La palabra rescátame caracteriza el tipo de interacción que establece el cliente con el consultor. Existen casos que requieren de intervenciones técnicas muy precisas y sofisticadas que, en efecto, solo pueden ser desarrolladas e implementadas por un experto en determinado tema. En esas circunstancias se justifica por completo este estilo. Sin embargo, cuando se trata de consultores organizacionales o consultores de procesos, es muy cuestionable que se asuma el papel de experto suponiendo que sabe más que el propio cliente sobre la organización. Por supuesto, el consultor debe ser un profesional altamente capacitado y actualizado en su materia; eso se da por descontado. Pero de ahí a ser experto en la organización del cliente hay una gran diferencia. Y mucho ego de por medio.

Estilo colaborador

Hay una clara definición entre las responsabilidades que corresponden al consultor, al cliente y a ambos, en una relación de interdependencia. La frase trabajemos juntos caracteriza este tipo de interacción. Desde nuestra perspectiva y experiencia, este estilo ofrece muchas ventajas para ambas partes: al cliente le garantiza su lugar predominante y responsable de la organización; al consultor le brinda la oportunidad de establecer una relación de cercanía, corresponsabilidad e interdependencia. Debemos agregar que no es sencillo poner en práctica este estilo, requiere disciplina, humildad y sencillez, y trabajo que a veces no luzca pero que sea verdaderamente efectivo.

En la tabla 2.1 se presenta un comparativo que resume las implicaciones prácticas de los tres estilos en diversos aspectos de la interacción del cliente y el consultor.

EJERCICIOS PRÁCTICOS

Escanea el código QR para consultar el ejercicio o caso vinculado a este capítulo en nuestra página web.

Repensar las organizaciones con una visión sistémica

El ser humano es un sistema, las empresas son sistemas [...]

el mundo es un sistema que está lleno de otros sistemas.

PETER SENGE

Consideramos fundamental dedicar un capítulo para explicar lo que entendemos por visión sistémica, con el fin de asegurar que los términos y el enfoque que utilizamos son bien comprendidos por el lector y establecer así un lenguaje común.

LA ORGANIZACIÓN Y LA COMPLEJIDAD

Antes de intentar una definición de lo que es la visión sistémica, vale la pena echar un vistazo a la realidad que nos rodea. Esta realidad es todo menos simple; está conformada por una serie de elementos, factores y fenómenos que interactúan entre sí. Se trata de una realidad compleja. Lo mismo sucede con las organizaciones, son entes conformados por una diversidad de variables, entre las que se encuentran las personas, las áreas, los departamentos, los procesos, las relaciones interpersonales, la cultura y un sinfín de elementos en permanente interacción. Si aspiramos a ser de utilidad a una organización debemos comenzar por entenderla como un ente complejo, lo que le da un carácter de sistema, entendido como un conjunto ordenado de elementos relacionados que interactúan entre sí.

Por otro lado, una organización no es un ente aislado, por tanto, no es posible entenderla a cabalidad solo en función de sus elementos e interacciones internas, sino en función del entorno en el que se mueve. Es decir, es un sistema dentro de uno o varios sistemas. De aquí que para explicar todos los factores interrelacionados que conforman una realidad se recurra al término complejidad.

Edgar Morin (París, 1921), el célebre sociólogo francés que ha dedicado una buena parte de su vida al estudio y la reflexión de la complejidad menciona que:

Una empresa se auto–eco–organiza en torno a su mercado: el mercado, un fenómeno a la vez ordenado, organizado y aleatorio. Aleatorio porque no hay certidumbre absoluta sobre las oportunidades y posibilidades de vender los productos y servicios, aunque haya probabilidades plausibilidades. El mercado es una mezcla de orden y de desorden [...] Desafortunadamente —o felizmente— el universo entero es un cocktail de orden, desorden y organización. Estamos en un universo del que no podemos eliminar lo aleatorio, lo incierto, el desorden. Debemos vivir y tratar con el desorden (Morin, 1994, p.80).

Desde este punto de vista, la empresa no puede sustraerse de su entorno, al cual busca dar respuesta a través de sus productos o servicios y siguiendo las regulaciones y normativas de las que este entorno dispone. Pero también, ese entorno no es inmutable, es dinámico y en él se alternan constantemente el orden y el desorden, lo que lo hace poco predecible.

LA TEORÍA DE SISTEMAS

Otro postulado que está de fondo en esta comprensión de la realidad es la teoría general de sistemas, propuesta por el biólogo y filósofo Ludwig von Bertalanffy (1986) en la dé- cada de los sesenta; si bien esta visión no era nueva pues de alguna manera había sido planteada desde la Antigüedad, le aportó un carácter más científico. Las aportaciones de Bertalanffy trajeron una novedad que fue seguida por pensadores de diferentes disciplinas. Entre sus afirmaciones está que el todo determina la naturaleza de sus partes y, por tanto, las partes no pueden comprenderse si se consideran aisladas de ese todo.

El todo es más que la suma de sus partes.
Ludwig von Bertalanffy

Desde la biología, Bertalanffy sentó las bases para una mejor comprensión de los sistemas más allá de sus elementos por separado, por ello los sistemas solo se entienden cuando se estudian de manera holística, tomando en cuenta la interrelación de sus partes. Algunas de las premisas de Bertalanffy que tuvieron impacto en otras disciplinas y que vale la pena mencionar aquí son: a) los sistemas son abiertos; b) los sistemas existen dentro de sistemas, y c) las funciones de un sistema dependen de su estructura.

El pensamiento sistémico es la actividad realizada por la mente con el fin de comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el problema que presenten sus propiedades emergentes. Es un modo de pensamiento holístico que contempla el todo y sus partes, así como las conexiones entre éstas (Estudia el todo para comprender las partes).Peter Senge, La quinta disciplina

Desde esta perspectiva podemos observar que toda la realidad —si es que podemos hablar de una sola realidad— está conformada por sistemas. Desde el microcosmos, donde los átomos conforman sistemas en sí mismos, hasta el macrocosmos, que agrupa sistemas de miles de millones de galaxias, todo es posible de ser comprendido desde sistemas. No hay un ser que sea ajeno, por lo menos pertenece a un sistema y está en continua interacción con él, incluso condicionado por él.

La teoría de sistemas encontró una buena acogida en el campo organizacional. Uno de los autores más reconocidos es Peter Senge (2005), quien le da precisamente ese nombre al pensamiento sistémico que una organización “inteligente” debe poseer, junto con el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.

La utilidad de comprender la complejidad, no solo de las organizaciones sino de la realidad en general, es que confiere a quien hace el análisis una perspectiva más amplia que permite entender esa realidad desde el todo y la interacción de sus partes, con lo que obtiene una comprensión más clara de las variables que están en juego y su relación causa y efecto.

FIGURA 3.1 EVOLUCIÓN DE LAS RESPUESTAS AL PREGUNTAR CINCO VECES ¿POR QUÉ?

Fuente: elaborado con base en el método de los 5 ¿por qué?, de Sakichi Toyoda (D.E. disponible en https://www.toolshero.com/problem-solving/5-whys-analysis/).

Un ejemplo de la realidad sistémica y compleja en una empresa es la íntima relación que existe entre las finanzas y las relaciones humanas. Se suele decir que los números son fríos, sin embargo, un análisis más amplio nos ayuda a comprender que esto no es tan exacto, como veremos ahora: el Estado de Resultados (ER) es uno de los instrumentos más frecuentemente utilizados para evaluar la salud de una organización, nos indica si esta gana o pierde dinero y en qué rubros lo hace. Desde el punto de vista financiero, una alta rotación de personal genera gastos adicionales a la empresa que disminuyen sus ganancias. Hasta este punto, la rotación es un problema evidenciado solo en una cifra del ER. Sin embargo, su comprensión como problema adquiere un sentido diferente desde una perspectiva sistémica ya que permite tener una visión más amplia acerca de lo que es evidente —normalmente el síntoma— y sus probables causas.

Frecuentemente hemos encontrado que la rotación de personal, así como su impacto en los gastos, es solo la punta del iceberg y hay que indagar en el sistema acerca de las posibles causas ya que es en ellas en las que podemos trabajar para que tengan impacto en los efectos. Una práctica en las metodologías de calidad, iniciada por la empresa Toyota, es preguntarse hasta cinco veces por qué. Siguiendo esto, hemos encontrado una y otra vez un eslabonamiento causa–efecto que marca una distancia entre el efecto y la causa origen, como lo muestra el ejemplo de la figura 3.1.

Con una perspectiva sistémica, lo que podemos ver en el análisis de este problema es que la causa y el efecto pueden estar bastante alejados entre sí y no debe ser visto desde una perspectiva monodisciplinar pues el efecto y la causa no son la misma cosa, ni pertenecen solo a una realidad. De aquí la ventaja de ver y analizar desde la complejidad.

La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa–efecto; y ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.Peter Senge

LOS SISTEMAS DENTRO DE LOS SISTEMAS

La comprensión sistémica de una organización requiere concebirla no solo como un sistema en sí mismo sino como un conjunto de sistemas interactuando entre sí. He aquí algunos de estos sistemas interactuantes que es necesario tomar en cuenta al acercarse a una organización, en este caso, principalmente empresas:

La empresa y su entorno

En primer lugar, habría que ver a la organización dentro del entorno que continua y constantemente la está influyendo, y viceversa. Este entorno está conformado por una gran cantidad de variables que le afectan en mayor o menor grado, dependiendo de su posición y sus fortalezas. Estas variables pueden ser de tipo económico, político, legal, ambiental, etc., sin olvidar que en el entorno también se encuentran los clientes o usuarios que dan sentido a lo que se hace, además de los competidores, los proveedores y los reguladores (véase la figura 3.2).

La empresa y sus áreas funcionales

Una siguiente aproximación es la de las áreas que componen generalmente una empresa. Cuando hablamos de áreas, no nos referimos a departamentos, ya que en muchas pequeñas empresas la estructura no está definida de esa manera y, en las grandes, las funciones pueden estar subdivididas en diferentes departamentos. Por ello preferimos hablar de las cinco áreas funcionales que casi siempre existen en toda empresa, independientemente de quién realice esa función: administración o gestión, recursos humanos, finanzas, funciones comerciales (mercadotecnia y ventas) y producción o procesos, según se trate de una empresa de manufactura o de servicios (véase la figura 3.3).

Estas cinco áreas funcionan con una lógica, objetivos y lenguajes diferentes, lo que frecuentemente da lugar a confusión, fricciones o malentendidos entre los responsables. Las áreas funcionales podrían ser entendidas como los diferentes órganos del cuerpo humano, que son muy distintos entre sí pero están íntimamente relacionados. La falla de cualquiera de ellos pone en peligro el sistema.

FIGURA 3.2 LA EMPRESA Y SU ENTORNO

FIGURA 3.3 LAS ÁREAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA