Kitabı oku: «El aliado estratégico», sayfa 4

La esencia y el quehacer del consultor

He encontrado el significado de mi vida al ayudar a los demás

a encontrar en sus vidas un significado.

VIKTOR FRANKL

LOS CONSULTORES, ESOS SOCIOS DEL PENSAMIENTO (THINKING PARTNERS)

Una buena manera de comenzar a tratar el tema de la consultoría es hablar del consultor y su quehacer. Si bien existen diversas prácticas y normas en torno de esta temática, no siempre queda claro cuál es su papel y las implicaciones prácticas de su trabajo en las organizaciones. Lo anterior se debe, en parte, a que la consultoría, como muchas otras prácticas, tiende más a ser un arte que una ciencia ya que el trabajo se centra —o debería centrarse— principalmente en las personas y no solamente en los procesos.

La experiencia de trabajar durante años con más de 40 generaciones de estudiantes en un diplomado en Habilidades Directivas, todos ellos directivos o gerentes, nos ha permitido constatar que los líderes de hoy deben compaginar sus responsabilidades de gestión con un estilo de liderazgo que sea capaz de trabajar con las diferentes generaciones que conviven en las organizaciones. Los consultores no podemos sustraernos de esta realidad; después de todo, más allá de las generaciones, las organizaciones se componen de seres humanos, y los cambios pasan principalmente por las personas.

Por otro lado, y desde nuestra visión, esta aproximación a las personas y su desarrollo es muy específica: tiene una perspectiva apreciativa, es decir, parte de las fortalezas, de lo mejor de las personas, de lo que las hace mejores y únicas. Por eso hemos designado a los consultores como los thinking partners que, desde una búsqueda apreciativa, hacen suyo todo el sistema en que vive, trabaja y participa el cliente.

Y, precisamente, esta es una de las tomas de conciencia más importantes en la práctica de la consultoría, en especial para quienes no venimos de una formación en ciencias sociales: ¡que un consultor trabaja ante todo con personas, y con lo mejor de ellas! Esta afirmación tiene en sí misma una gran profundidad. Humberto Maturana, el célebre biólogo chileno, ha afirmado en repetidas ocasiones que “decimos que somos seres racionales, pero somos principalmente seres emocionales. Y usamos la racionalidad para justificar nuestra emocionalidad” (Cedecom, entrevista con Maturana, 2010). Las organizaciones están conformadas por personas y, la consultoría, aun cuando se trate de una intervención muy técnica en apariencia, no deja de tener implicaciones en las personas involucradas; y si consideramos que hacer consultoría está vinculado estrechamente con procesos de cambio, estos cambios tienen que pasar necesariamente por las personas quienes, a su vez —como todos los seres humanos—, pueden presentar más o menos resistencia al cambio. No es de extrañar que muchas consultorías fracasen por no considerar las implicaciones del trabajo con las personas.

Los consultores somos los de afuera, los invitados por los de adentro, que son nuestros clientes y los que toman las decisiones. Ellos son los dueños o directivos de las organizaciones y nosotros los consultores. Como dice Peter Block: “Un consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica. Un manager es alguien que posee control directo sobre la acción. Se actúa como tal en el momento en que uno asume control directo” (Block, 2000, p.2).

El consultor es un profesional que:

1. Ayuda al cliente a descubrir sus verdaderos sueños y cómo hacerlos realidad.

2. Fomenta la seguridad y la confianza personales y ayuda a conocer los patrones desde los que el cliente actúa.

3. Busca el mejor futuro para las organizaciones aportando una mirada diferente acerca de sus fortalezas y las oportunidades que pueden aprovechar en la dinámica del entorno.

4. Impulsa a las personas a la acción a partir de una visión clara de lo que en verdad quieren.

5. Promueve la generación de valor y su justa distribución para mejorar las condiciones de las organizaciones y la calidad de vida de sus integrantes: socios, directivos, empleados, clientes, proveedores y demás asociados.

6. Dedica su trabajo a la intensificación de la creación y del conocimiento para beneficio de las personas y las empresas.

7. Fomenta el desarrollo integral de los seres humanos y la trasformación de la cultura organizacional.

Concebimos al consultor no solo como un profesional que ayuda a resolver los problemas y superar las debilidades de la organización. Lo hace, sí, pero va más allá: busca abrir nuevos horizontes para las empresas a través de ayudarlas a crear una visión de futuro más promisoria, desde una perspectiva apreciativa de sus fortalezas y oportunidades. El consultor apreciativo busca el mejor futuro para las organizaciones y, por ello, destaca más sus fortalezas. Esto no quiere decir que sea ingenuo y que haga caso omiso de los problemas o que no reconozca las debilidades de las empresas, sino que busca resolverlas desde la perspectiva de lo que las organizaciones verdaderamente quieren ser en el futuro.

En el caso de los individuos, el consultor busca promover su desarrollo personal y aprende a percibir su situación laboral con mayor profundidad y realismo, apoyándolos para que no solo sean más productivos sino que, mediante la forma en que lo logran, encuentren un claro sentido de vida y satisfacción personal. Y si en ese camino se promueve su felicidad, tanto mejor.

Con los equipos de trabajo, el consultor actúa como catalizador para el mayor aprovechamiento de los recursos, la orquestación de las fortalezas y debilidades entre los miembros del grupo, el aprovechamiento de las diferencias individuales y el adecuado manejo de conflictos. Y que vayan más allá y se conviertan en equipos integrados por “colegas admirables” de alto desempeño.

En su interacción con las organizaciones, el consultor promueve la comprensión de la importancia de la adaptación al entorno cambiante como un proceso creativo e innovador, semejante a la flexibilidad del mecanismo de evolución de los seres vivos a las trasformaciones del ambiente; ayuda en la definición de su estrategia y la adecuación de su cultura organizacional, y apoya en la construcción de las capacidades institucionales para tomar cada vez mejores decisiones.

Como consultores somos viajeros de unas empresas e instituciones a otras, en tránsito constante. Si el destino es importante, igual o más es el camino, porque la consultoría nos trasforma como personas y como profesionales. En el trayecto aprendemos especialmente de los “clientes”: de los dueños o socios de empresas, directivos, de sus equipos de trabajo y de los colegas. Esta condición permea nuestras concepciones, ideas y valores, nuestras tareas, relaciones, familia y amigos, en nuestras emociones y nuestras canas. En suma, en nuestras formas de comprender e interactuar con las personas, las organizaciones y el mundo. Aprendemos a ser interculturales puesto que transitamos por diversas culturas organizacionales día con día o de un periodo a otro. Esta condición dinámica y movediza —a querer o no— trasforma nuestra identidad, discurso y acción. Nos hace reconocernos en proceso de cambio, aprendizaje y desarrollo continuo.

LA MIRADA EXTERNA

Uno de los grandes valores de la consultoría es lo que denominamos la mirada externa. No queremos decir que el cliente no se vea y se reconozca a sí mismo y a su organización; eso sería un contrasentido. Si un cliente nos busca es porque, precisamente, ya lo ha hecho. El punto es que no tiene por qué formularse todas las preguntas y cuestionamientos él solo. Si el dirigente de una organización permite a otros y los anima a formular preguntas poderosas e inteligentes sobre los qué, por qué, para qué y cómo de sus actividades, abrirá su perspectiva y oportunidades de crecimiento y desarrollo en favor de su mejor futuro.

Una gran fuente de observaciones y preguntas poderosas e inteligentes probablemente puedan provenir del exterior de la organización, de aquellos de afuera que pueden cuestionar, hasta como observadores naive, la operación de la empresa. Peter Drucker era muy reconocido por aportar a las compañías que asesoraba, como General Motors, Procter & Gamble o Coca Cola, una perspectiva externa que permitía observar situaciones y aspectos que los propios ejecutivos habían pasado por alto. Drucker comprendía que mucho de su trabajo no era llevar respuestas sino ser ignorante y formular unas cuantas preguntas poderosas.

Algunos consultores no siguen la línea de trabajo de Drucker, prefieren adoptar el rol de expertos cuyo trabajo es proveer respuestas y soluciones, y algunos clientes también, porque recibir respuestas les permite seguir en acción. En cambio, si reciben preguntas y observaciones derivadas de la mirada externa, antes que dar respuestas tienen que pensar y reflexionar.

LOS ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA INTERVENCIÓN
Nadie conoce la empresa mejor que quienes están dentro

El papel que desempeña el consultor en una organización y su posición privilegiada que le permite ver el sistema desde fuera pueden hacerle caer en la tentación soberbia de convertirse en un “juez de la situación”. El consultor debe ser muy cuidadoso y abstenerse de hacer juicios superfluos o apresurados acerca de lo que ocurre en una organización. Si bien suele ser visto como un experto y se espera de él que contribuya a la solución de los problemas, jamás debe asumir que conoce mejor la empresa que quienes están dentro de ella. Es cierto que la mirada externa proporciona un punto de vista más objetivo, pero no necesariamente el más adecuado.

No importa cuánta experiencia tenga un consultor, nunca le bastará para suplir la experiencia de las personas que han estado en una organización por mucho tiempo —en ocasiones desde sus inicios— y han sido responsables de su desarrollo.

¿Te has preguntado alguna vez cómo se forma un conductor de tractocamiones? Esas personas, capaces de conducir enormes vehículos hasta con dos remolques, tienen una historia de aprendizaje muy similar a la del consultor, que suele ser informal. Comienzan muy jóvenes como acompañantes de un experto, observan cómo se conduce un camión, lo que implica vivir en las carreteras, ayudan en áreas sencillas. Tiempo después, comienzan a hacer maniobras sencillas, se prueban en tramos cortos y, al fin, un día están listos para manejar su propia unidad. La consultoría es uno de esos oficios que —como los antiguos— se aprenden bajo la tutela de un experto. La consultoría no se trata solo de tener conocimientos adecuados, ni solo de experiencia. El tercer ingrediente fundamental es la capacidad de integrar conocimientos y experiencia, y aplicarlos en un contexto determinado. Aquí entra en juego la perspectiva, y esta no se adquiere sino a través de tomas de conciencia. Por ello, un buen maestro es muy importante para ser un buen consultor. ¿Has tenido uno?

También advertimos a los consultores cuidarse de la trampa de su propio ego, especialmente cuando son llamados de manera urgente o con insistencia. Recordamos llamados o correos con frases tales como “¡Necesito conocerlo, me urge!” “Me han hablado maravillas de ustedes, los necesitamos”. Expresiones como estas pueden hacer sentir al consultor como un elegido y perderse en su propio ego y en la soberbia. Una de las virtudes del consultor es mantenerse en la sencillez que caracteriza a las personas que se conocen profundamente a sí mismas y no requieren de los halagos fáciles para respaldar su quehacer profesional.

Frecuentemente, los clientes conocen sus problemas y posibles soluciones. Sin embargo, muchas veces se ven imposibilitados de resolver una situación por el solo hecho de estar dentro. Esta misma situación la viven las personas que acuden a un terapeuta para resolver un problema familiar o de pareja.

Hemos visto a consultores tomar una postura de soberbia cuando intervienen en un caso, ignorando la comprensión inicial de las circunstancias y personas involucradas, y desdeñando la experiencia y el conocimiento que el mismo sistema tiene. Con frecuencia, esta posición genera juicios equivocados que se convierten en propuestas de solución erróneas. Los conocimientos y la experiencia del consultor deberían estar al servicio de sus clientes, en una relación colaborativa que valore los conocimientos y la experiencia del sistema y de las personas.

Los conocimientos y la experiencia del consultor deberían estar al servicio de sus clientes en una relación colaborativa que valore los conocimientos y la experiencia del sistema y de las personas.

El consultor no toma decisiones, aunque sea muy tentador

Sí, en ocasiones resulta muy tentador, hay que reconocerlo. Sin embargo, el papel del consultor no es tomar las decisiones, es facilitar que el cliente las tome. El cliente es quien tiene el derecho de tomarlas, ya sea porque es el propietario o porque ha sido investido con las atribuciones y la autoridad para hacerlo. Pero el consultor no tiene ninguna de esas condiciones.

Lo que sí tenemos los consultores es cierta autoridad técnica y la confianza que el cliente deposita en nosotros. Hemos observado que hay consultores que van más allá de esa autoridad técnica y que, con base en la confianza del cliente, empiezan a tomar decisiones como si fueran ejecutivos de la empresa. Advertimos que es una práctica inapropiada de la consultoría. En todo caso, resultaría mejor que cambiaran su papel por el de verdaderos ejecutivos de la organización y que tomaran las decisiones con auténticas atribuciones y con las inherentes responsabilidades. Conocemos casos de profesionales que empezaron como consultores y que, de manera natural y muy apropiada, transitaron a puestos ejecutivos de empresas en las que prestaban sus servicios.

El golpe sobre la mesa

Con esta expresión nos referimos a situaciones en que hemos tenido que animar a algunos clientes a tomar decisiones difíciles. Recordamos, por ejemplo, el caso del director de una institución no lucrativa que, estando convencido de que tenía que hacer un cambio en su modelo de negocios, se sentía atrapado por miembros de un equipo que le proveía servicios profesionales importantes. Llegó un momento en el que, ante su indefinición, le animamos a dar un golpe sobre la mesa y afirmara su autoridad, con el propósito de que libremente decidiera a favor o en contra de cambiar el modelo de negocios, pero sí afirmar su posición ante ese grupo.

FIGURA 2.1 LAS CARACTERÍSTICAS DEL PERFIL DEL CONSULTOR

Ocupamos este lugar porque ya corrimos mundo.
Carlos Altschul

Este golpe sobre la mesa no es un contrasentido con lo afirmado en el apartado anterior acerca del papel del consultor. Por el contrario, la idea de animar al cliente a afirmar su posición busca dinamizar el proceso de implementación de los cambios evitando que caiga en la inacción y la parálisis, aspectos que son mortales para las transiciones organizacionales.

Desde luego, el golpe sobre la mesa solo es una invitación para que el cliente actúe en una forma más proactiva y, como toda invitación, necesariamente debe ser respetuosa de la respuesta del invitado, y el consultor no debe seguir insistiendo si el cliente toma una posición diferente al respecto. Su decisión merece todo nuestro respeto.

El largo plazo

No hay que ser ingenuos. Las personas y las organizaciones —formadas por personas— no cambiamos rápidamente. Los cambios profundos y perdurables solo se dan en el largo plazo ya que tocan aspectos tan importantes —que abordamos más adelante— como las emociones, la cultura, la resistencia al cambio y la diferencia de visiones. Por ello, no hay que prometer ni esperar cambios significativos que permeen una organización en el corto plazo. Quien los prometa es un charlatán y quien los crea peca de ingenuidad.

EL PERFIL DEL CONSULTOR

¿Existe un perfil del consultor? La respuesta es delicada. No podemos hacer una descripción genérica del consultor pues hay una amplia variedad de especialidades en materia de consultoría. Sin embargo, podemos enunciar una serie de características (véase la figura 2.1) que favorecen el desarrollo de su quehacer.

El consultor ayuda al cliente a descubrir sus verdaderos sueños y cómo hacerlos realidad.

Conocimiento de sí mismo

Desde nuestra perspectiva, esta es una característica fundamental pues el consultor debe estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de sí mismo y de su desempeño —incluso de sus potencialidades y limitaciones— con la imagen que le proyectan sus clientes y los equipos con los que trabaja. Profundizar en el conocimiento de sí mismo es un activo esencial para el consultor y, de hecho, la base en la que se sustenta su confianza y credibilidad como persona.

Esta característica implica que el consultor tenga apertura para que con mucha frecuencia reciba mensajes verbales y no verbales que ratificarán o rectificarán la imagen que tiene de sí mismo, no solo en los aspectos profesionales sino en aspectos personales, pues los comentarios y observaciones de los clientes y de sus equipos de trabajo no hacen distinciones al respecto. Hemos observado cómo algunos consultores se sienten ofendidos o deprimidos por algún comentario fuerte de un cliente; los hay también que se enojan y pierden la compostura con miembros de los equipos de trabajo. La preparación en materia de inteligencia emocional en este aspecto resulta fundamental para el consultor.

Conocimiento de dirección y gestión de organizaciones

El consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos sobre dirección, administración y gestión de empresas, así como de conceptos derivados de las ciencias del comportamiento; conocimientos sobre planeación y organización que le permitan comprender la naturaleza, los propósitos, los procesos de operación y los resultados de las organizaciones. También deberá poseer un amplio conjunto de métodos y técnicas que le faciliten sus intervenciones.

Vale también decir que no es posible saber de todo, y menos en un mundo en el cual el conocimiento crece exponencialmente. Por lo tanto, recomendamos una combinación de conocimientos generales acerca de dirección y gestión de empresas y una especialización en algún tipo de consultoría, por ejemplo, algunos consultores se han orientado más hacia asuntos de tipo humano, otros a cuestiones tecnológicas, otros más a aspectos financieros, etcétera.

Formación y actualización permanente

El consultor necesita estar en un proceso de continua formación y actualización profesional, cada día cambian las condiciones del entorno y las necesidades de las organizaciones, los conceptos y la metodología. La actualización es una tarea permanente del consultor.

Tom Peters encontró un dato que le llamó mucho la atención y que calificó de obsceno: “El promedio de horas de clase del trabajador americano medio es de 26.3 horas anuales”, es decir, su índice de formación para el trabajo es de 0.01. Peters, a partir de un registro de sus actividades durante tres semanas, hizo un cálculo anualizado del tiempo que destinaba a su preparación, con un resultado de 187 horas anuales y el índice “en mi caso fue de 4.67, casi 500 veces más. No estoy fanfarroneando, de ninguna manera. Por el contrario, creo que soy cada vez más ‘normal’, por lo que se refiere a un trabajador de intensificación de la creación” (Peters, 2004, p.259). Este ejercicio que hizo el autor da cuenta del escasísimo tiempo que el trabajador promedio en Estados Unidos dedica a la formación o capacitación, ¿qué podríamos decir de los trabajadores de otros países?