Kitabı oku: «La selección de talentos en la era digital», sayfa 2
Cambios en el mundo del trabajo
Impacto en la ocupación
El impacto de las nuevas tecnologías y de la inteligencia artificial en el trabajo es motivo de debate frecuente entre quienes creen que estas van a producir una gran masa de desocupados y quienes consideran que, si bien es cierto que van a desaparecer muchos puestos de trabajo, también se crearán otros.
En su libro ¡Sálvese quien pueda!, Oppenheimer (2018) comparte una investigación de Oxford del año 2013, cuyos resultados predecían que el 47% de los empleos podría desaparecer para el año 2023, por la automatización. También menciona que los “tecnoescépticos” “pronostican un enorme aumento del desempleo, argumentando que el viejo axioma según el cual la tecnología ha creado más trabajos que los que ha destruido ya no es válido” (pp. 44-45). En las anteriores revoluciones tecnológicas, los puestos perdidos por la introducción de la tecnología fueron reemplazados por otros nuevos a lo largo del tiempo. Sin embargo, nunca en la historia de la humanidad los avances tecnológicos fueron tan veloces y, por lo tanto, consideran que esto no ocurrirá en esta ocasión.
Un informe de PWC de Hawksworth y Berriman (2018) afirmaba que los empleos con alto riesgo de perderse debido a la automatización serían un 3% para principios de 2020, un 20% para fines de ese año 2021, y un 30% para mediados de 2030.
El informe sobre el futuro del trabajo recientemente realizado por el World Economic Forum (2020) estima que, para el año 2025, 85 millones de empleos serán desplazados por la tecnología, mientras que otros 97 millones podrían surgir, adaptados a la nueva división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos. Esta visión parece contradecir la teoría de los “tecnoescépticos”.
Por otra parte, en el informe de Adecco (2016) sobre el futuro del trabajo en España se observa que el 65% de los profesionales de RR. HH. confiesa que “la automatización destruirá puestos de trabajo de los que conocemos en la actualidad, pero creará en igual medida otros diferentes ampliando el abanico de posibilidades de los trabajadores del futuro”.
El impacto no será el mismo para todas las actividades. El informe de PWC de Hawksworth et al. (2018) muestra que, para el 2037, la más afectada será la del transporte y la que recibirá menor impacto será la educación.
Tampoco va a afectar de igual manera a todos los empleados. Algunos autores, como el científico informático y empresario taiwanés Kai-Fu Lee (2019), consideran que serán más afectados los trabajos repetitivos de oficina que los que impliquen una destreza manual.
En lo que todos coinciden es en que aquellas personas con mayor nivel de estudio y preparación serán las que mejor podrán adaptarse a los nuevos trabajos que surgirán en el futuro. Por ejemplo, en los roles gerenciales y en el diseño y la supervisión de los sistemas basados en la IA seguirá siendo necesario aplicar el criterio humano y las habilidades interpersonales. Estos trabajadores posiblemente incrementarán sus ingresos debido a la productividad que estas nuevas tecnologías deberían proporcionar.
Los trabajadores menos capacitados serán los más afectados por las pérdidas de trabajo, por lo cual será imprescindible un apoyo muy importante de parte de las empresas, el Estado y los sindicatos. Ellos tendrán que promover acciones e inversiones para establecer un aprendizaje continuo que permita a esa población recalificarse para acceder al mundo del trabajo digital.
El autor taiwanés (Lee, 2019) explica que, cuanto más se requieran las cualidades de creatividad, de compasión y la capacidad para comunicarse con los seres humanos y ganarse su confianza, más difícil será que la IA reemplace al hombre y, por ende, se pierdan puestos de trabajo. Lee describe con un ejemplo cómo la IA y las personas pueden interactuar y generar sinergia, y que no necesariamente se tiene que imponer una sobre la otra. Detalla: “los médicos, a partir de los datos de los que disponen, pueden recurrir a la IA para diagnosticar con más precisión ciertas enfermedades, en tanto que ellos pueden proporcionar no solo la planificación del tratamiento, sino la calidez y la confianza fundamentales para una interacción humana”.
Si bien hay disparidad de opiniones, parecería que la IA no puede, por el momento, equiparar las competencias netamente humanas y sociales, que seguirán siendo del dominio del hombre. Pero sí podrá ser un gran aporte en la realización de las tareas repetitivas y en los análisis de gran cantidad de datos, con una velocidad, un nivel de eficiencia y una exactitud mayores a los que logran las personas. Tal vez, cómo plantea Kai-Fu-Lee, haya que pensar la aparición de la IA como un gran complemento del hombre antes que como una competidora.
Nuevas modalidades de trabajo
Las nuevas generaciones desarrollaron una relación distinta con el trabajo: integran lo laboral y lo personal en su vida. Quieren vivir una vida que tenga sentido. Por lo tanto, esperan que su trabajo sea significativo y trascendente, a la vez que un espacio de disfrute en lugar de sacrificio. Lo económico no ocupa un espacio tan importante (aunque entienden que es necesario) como ocurría con otras generaciones.
Los nuevos modelos empresariales como el crowdsourcing y las empresas exponenciales lideradas por las nuevas generaciones están transformando el mundo del trabajo. Estas organizaciones se caracterizan por ser colaborativas y abiertas, con una fuerte democratización del conocimiento. En su obra El futuro del trabajo y el trabajo del futuro, Alejandro Melamed explica: “Los nuevos modelos de negocios son livianos, veloces, con capacidad de adaptación; la gente que trabaja en la organización es ínfima…” (pp. 95); y agrega: “El desafío fundamental pasa por habilitar a los trabajadores a que sean capaces de agregar valor en lugar de asegurarse un puesto de trabajo […] Hay que pasar del modelo de ‘búsqueda de empleo’ al de condición de empleabilidad” (p. 51).
El trabajo está acompañando los cambios que se viven en la sociedad y en las empresas. Ya no se puede pensar en la permanencia en un empleo, sino en la forma de agregar valor dando lo mejor de sí. A continuación, se destacarán algunos de los cambios que se avecinan.
Trabajo por proyectos
En su libro Melamed (2017) menciona que la Society for Human Resource Management(SHRM, Asociación de Dirigentes de RR.HH. de empresas de EE. UU.) espera que “en los próximos diez años disminuya drásticamente la cantidad de empleados con mecanismos de empleo tradicional y se incrementen sustancialmente los nuevos modelos de contratación” (pp. 92-93). En el mismo sentido, en el informe de Abbatiello, Agarwal, Bersin et al. (2018) realizado para la firma Deloitte, los líderes empresariales pronostican los cambios en la composición de su fuerza de trabajo para el 2020: “El 37% de los encuestados esperaba un aumento en los contratistas, el 33% preveía un aumento en los trabajadores autónomos y el 28% esperaba un crecimiento de sus empleados”. El estudio confirma que “las organizaciones están encontrando formas de alinear su cultura y [sus] prácticas de gestión con esos segmentos de talento externo” (p. 9).
En el futuro, los empleados no tendrán un trabajo permanente y trabajarán a demanda. La relación ya no será de dependencia, sino por proyectos, a los que las personas podrán contribuir con sus conocimientos, cobrando por su aporte a la empresa y no por cumplir sus nueve horas de trabajo. Tampoco implicará una presencia física ya que la tecnología les permitirá trabajar en distintos lugares (dentro o fuera del país), llevando adelante varios proyectos a la vez.
Ya existen sitios que nuclean a estos trabajadores como, por ejemplo, freelancer.com, que fue uno de los pioneros en este tipo de plataformas que permiten a empresas como Amazon, Facebook, Deloitte, NASA, IBM, etc., encontrar colaboradores para que participen en sus proyectos.
Trabajo por objetivos
El modelo de la “ocupación de la silla” cambiará por el de cumplimiento de objetivos claros y medibles. Esto requiere de las personas varios cambios. En primer lugar, la capacidad de autogestión. En la empresa tradicional, el horario y el espacio condicionaban el trabajo, sumados a un “jefe” que marcaba el paso controlando el accionar del empleado. Hoy, los líderes tienen que establecer y transmitir claramente los objetivos de trabajo a sus empleados y realizar una supervisión estricta de su cumplimiento. Por su parte, el colaborador debe administrar sus tiempos y mantener una rigurosa disciplina para cumplir con los objetivos. Las personas tienen que aprender a ser responsables de sí mismas. En segundo lugar, se deben identificar e implementar aquellas TIC que les permiten hacer más eficiente su trabajo y agregar valor.
Este modelo que se impuso en forma casi obligatoria con la pandemia de covid-19, sumado a la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora, quedará instalado y, sin duda, se convertirá en la modalidad del trabajo del futuro.
Home office
El home office se instaló abruptamente en todo el mundo con el covid-19. Este hecho aceleró y logró masificar la implementación de las reuniones grupales, las entrevistas comerciales y las capacitaciones online. El home office no significa trabajar en casa. Es trabajar fuera de la oficina. En casa, en un bar, en el campo o en la plaza. La tecnología brinda hoy esa posibilidad. Solo se necesita una buena conexión a Internet. Si el paradigma es trabajar por objetivos, no importa el espacio sino el resultado. Actualmente, atravesando la segunda ola de la pandemia, muchos empleados desearían no volver a trabajar en la oficina. El ahorro de tiempos de traslado y la posibilidad de lograr un mejor balance entre vida personal y vida laboral los motivan para este cambio. Por otra parte, los empresarios descubrieron que la firma podía funcionar de la misma manera y que una reducción del personal haciendo uso de las oficinas implicaba una disminución de los costos de infraestructura, lo cual contribuía a mejorar su rentabilidad.
Sin duda, el home office es un elemento central de los cambios que se avecinan en el mundo del trabajo.
Trabajo colaborativo
El modelo de crowdsourcing está creciendo exponencialmente. En su libro Crear o morir, Oppenheimer (2014) postula que “la innovación es un proceso colaborativo, y menos el proceso de un acto de genialidad individual” y agrega: “Las grandes innovaciones no son chispazos de genialidad en medio de la nada, sino que son el resultado de mentes creativas que se nutren de otras mentes innovadoras” (pp. 67-68).
En su obra plantea numerosos ejemplos de casos, mostrando la manera en que la modalidad del trabajo colaborativo se está expandiendo y contribuye a importantísimas innovaciones que están cambiando el mundo. Uno de esos casos es la empresa 3D Robotics, creada a partir de la comunidad DIY Drones (drones artesanales, en castellano), que ha sido capaz de diseñar y construir un vehículo aéreo no tripulado a partir de los aportes de sus casi 55.000 miembros. Chris Anderson (director de la revista Wired), su fundador, y Jordi Muñoz, un joven de 20 años que conoció en el blog, empezaron a desarrollar drones y se convirtieron en referentes del mercado (Oppenheimer, 2014). Con una mínima estructura y un modelo de trabajo colaborativo, lograron que los mejores talentos del mundo trabajaran en su proyecto sin relación de dependencia y muchas veces sin un ingreso, solo por el placer de hacerlo.
Un nuevo liderazgo
Los cambios que se están gestando en las relaciones dentro de las organizaciones a partir del home office, el trabajo colaborativo y por objetivos impactan necesariamente en los modelos de liderazgo. El paradigma del “jefe” que dirige, ordena y mantiene la disciplina no es compatible con lo que está ocurriendo.
En la sociedad del conocimiento, la autoridad y el poder no van a residir en un líder formal, sino que se distribuirán por toda la empresa; no por la jerarquía, sino por las capacidades de las personas y el rol que ocupan en el equipo. Las estructuras serán más chatas, las personas estarán más empoderadas para tomar decisiones en la primera línea de contacto con los clientes, así como en los puestos operativos.
Los nuevos modelos de metodologías ágiles que buscan gestionar proyectos de una manera distinta de la tradicional, para adaptarse con rapidez y flexibilidad a los cada vez más exigentes requisitos del mercado, requieren un nuevo estilo de liderazgo. Este nuevo modelo organizacional favorece una mayor democratización del poder y del conocimiento, en la que todos los empleados pueden participar, dar su opinión y ser escuchados. Las decisiones estratégicas quedarán en manos de la dirección, pero gran parte de las decisiones operativas del día a día podrán ser tomadas por los mismos empleados.
En El nuevo liderazgo, Martín Cañeque (2017) explica que uno de los “factores que llevan a la Generación Y a elegir dónde trabajar es el grado de participación y autonomía que pueden tener. Aspiran a ser escuchados por sus líderes, participar en la toma de decisiones, tener jefes que los ayuden a desarrollarse. También que las estructuras organizacionales sean flexibles y lo más horizontales posible” (pp. 73, 74). Ahora, las Generaciones Y y Z se han convertido en el 40% de la masa salarial en muchas empresas, por lo tanto, los viejos modelos de liderazgo deberán resignificarse para adecuarse a estos empleados con modelos mentales diferentes de los tradicionales. Martín Cañeque postula un nuevo tipo de liderazgo que se basa en la utilización de un estilo asociado a lo “femenino” y que se caracteriza por conductas más orientadas a la empatía, la contención, la escucha, la apertura y la participación. El autor realizó una investigación entrevistando a más de 300 líderes exitosos de Latinoamérica y Estados Unidos y descubrió que este modelo de liderazgo, “está cada vez más comprobado que genera mayores ganancias en las corporaciones y mayor bienestar en las personas, familias, la sociedad y el mundo” (p. 13).
Cambios en las relaciones laborales
Las relaciones de la empresa con los empleados y sindicatos se transformarán significativamente en un mundo donde se trabaje a distancia, por objetivos y no tanto por horas. La lucha sindical del siglo XX contra el abuso empresarial y por limitar la cantidad de horas laborales quedó en el pasado. Las proyecciones son que cada vez más personas trabajen por proyectos. En una publicación de noviembre de 2020 de Harvard Business Review, Fuller, Manjari, Bailey y Vaduganathan destacan que ha surgido una nueva generación de plataformas de talento, las cuales ofrecen trabajos por proyectos a trabajadores altamente calificados y crecieron de 80 a 330 en 10 años.
El mundo va hacia un modelo de relación laboral más flexible y transparente, con una mayor participación de personas que contribuyan con sus capacidades desde fuera de la organización. Sin embargo, la manifiesta dificultad para aprovechar la fuerza laboral bajo demanda o por proyectos reside en que todavía existen regulaciones y prácticas que se crearon durante la era predigital.
En la Argentina, el panorama no resulta alentador. Las organizaciones sindicales parecen muy anquilosadas en un modelo que lucha por mantener la estabilidad en el empleo a toda costa, sin comprender los cambios que están ocurriendo en el mundo. No pueden visualizar las consecuencias que tendrá el desarrollo creciente de las IA. En el futuro, muchísimos empleos tradicionales serán desplazados y el crecimiento de los modelos de trabajo a distancia y del crowdsourcing hará que la sindicalización siga desapareciendo. Estos cambios, sin duda, reducirán la cantidad de empleados en relación de dependencia. Los dirigentes sindicales, al parecer, no están pensando estrategias para afrontar un mercado laboral que será completamente distinto en apenas unos años.
Los sindicatos tendrán que entender que en el futuro la protección y el cuidado del “trabajador” serán más importantes que la protección de tareas, antigüedad y estabilidad del trabajo. No podrán seguir representando a trabajadores que no existen. Según Pallaro (20 de febrero de 2021) en su artículo de Infobae, “la tasa de sindicación mundial ha bajado del 36% en 1990 al 18% en 2016, aproximadamente”. Y esto continuará si los dirigentes no empiezan a mirar su rol en un mundo que está cambiando a pasos agigantados.
Al tema del empleo se suma otra cuestión muy importante. La velocidad de los cambios genera una desactualización de los conocimientos y habilidades que deja a muchas personas incompetentes frente a las nuevas tareas que surgirán en el futuro. Esto incentiva las empresas a contratar especialistas a demanda e inevitablemente hará más difícil la empleabilidad de muchos trabajadores.
Sin duda, los líderes sindicales deberán adaptarse a este nuevo mundo, promover una actualización de la legislación que proteja al trabajador y garantizar su empleabilidad contribuyendo a su formación para adecuarse a las nuevas competencias que requerirán los trabajos del futuro. Los analfabetos del futuro serán quienes no puedan transformarse en la cultura digital.
Las calificaciones requeridas en el futuro
La inteligencia artificial ha transformado los roles y las habilidades dentro de las organizaciones. Todos coinciden en que en el futuro se requerirán nuevas profesiones, o tareas para realizar, y otras quedarán obsoletas. En el libro Organizaciones exponenciales, Salim et al. (2016) citan a John Seely Brown señalando que “la vida media de cualquier habilidad adquirida solía ser unos treinta años. En la actualidad, ha descendido hasta cinco años” (p. 87).
El estudio “Tendencias Globales de Capital Humano 2018” desarrollado por Abbatiello et al. para Deloitte (2018) destaca que en el futuro se pondrá más énfasis en lo “exclusivamente humano” que en las competencias “técnicas”. Los profesionales de RR.HH. consultados predicen que las cualidades más importantes serán la resolución de problemas complejos (63%), habilidades cognitivas (55%) y habilidades sociales (52%).
El informe de Adecco (2016) ya citado destaca que en 2025 los trabajadores tendrán que contar con cualidades transversales a toda la organización (independientemente del puesto y de la formación) y que ganarán relevancia los perfiles relacionados con el trato con personas, como es el caso de los coaches, los facilitadores de empresas, los gestores de nuevas formas de trabajo o los psicólogos.
El paper mencionado (World Economic Forum, 2020) muestra (Figura 1) que las habilidades que más decrecerán para el 2025 serán las destrezas manuales (physical abilities) y las que requieren una alfabetización básica (core literacies). En cambio, aquellas que se incrementarán serán el pensamiento crítico y el análisis, la resolución de problemas, la autogestión, así como el uso y el desarrollo de la tecnología.
Figura 1. Relevancia relativa de los diferentes grupos de habilidades
Fuente: World Economic Forum (2020), Future of Jobs survey.
El mismo estudio revela que, para el 2025, aumentará la demanda de puestos como analistas de datos, especialistas en machine learning e inteligencia artificial, en big data y en estrategia y marketing digital. Por su parte, los que se reducirán serán los de data entry, las secretarias ejecutivas, los empleados administrativos, contables y de payroll (World Economic Forum, 2020) (Figura 2).
Figura 2. Los 20 puestos cuya demanda se incrementará o decrecerá en las industrias
Fuente: World Economic Forum (2020), Future of Jobs survey.
