Kitabı oku: «La selección de talentos en la era digital», sayfa 4

El nuevo paradigma en la selección de talentos
Hacia el capitalismo consciente

Cada vez son más los numerosos pensadores que plantean que el mundo de los negocios está en proceso de transformación. John Mackey y Rajendra Sisodia, autores de Capitalismo consciente (2016), plantean que las empresas deben tomar conciencia de que son un sistema interdependiente de personas que trabajan en conjunto para crear valor para otras personas, los clientes, los empleados, los inversores y la sociedad en general. En este sistema complejo, los distintos grupos de interés se conectan e inciden los unos en los otros. Este modelo plantea una revisión del capitalismo, en la que no haya un solo stakeholder, el accionista. El capitalismo consciente entiende a cada uno de los miembros de este sistema como un stakeholder y considera que todos tienen que beneficiarse. Los beneficios no tienen que estar solo concentrados en las utilidades, sino en el bienestar común de todas las partes involucradas.

Estos modelos están replanteando la forma de hacer negocios, donde las empresas cumplen un nuevo rol en la sociedad. En ellos, los stakeholders ya no son el centro del sistema. Tienen un lugar distinto y, por ende, los clientes y los empleados también. Estos últimos ya no son parte de un engranaje que contribuye a brindar valor para los accionistas, sino que deberían beneficiarse de la interacción con las otras partes. Mackey (s. f.), concluye que…

[…] si tenemos clientes felices, tendremos un negocio exitoso e inversores felices. La gerencia ayuda a los miembros de los equipos a experimentar felicidad, los miembros de los equipos ayudan a que los clientes se sientan felices, los clientes ayudan a los inversores a lograr felicidad, y cuando una parte de las ganancias de los inversores es reinvertida en un negocio se logra crear un círculo virtuoso (p. 23).

La sociedad y las empresas se van encaminando hacia un modelo interdependiente donde los empleados ocupen un lugar distinto. Esto obliga a las compañías a repensar la gestión de las personas en su interior. ¿Cómo se seleccionarán a estos empleados? ¿Cómo se hará para fidelizarlos, para que se sientan plenos y felices para contribuir a servir al cliente? ¿Qué se está haciendo para que perciban que son una parte que se beneficia en el modelo del capitalismo consciente?

Un nuevo paradigma

El talento se ha convertido en un activo estratégico de las empresas. El acceso al capital y a la tecnología es cada vez más fácil, pero los empleados destacados que conducen y operan una empresa son siempre más escasos. Gabriela Samela, en su nota en el diario Clarín “Récord de escasez de talento: cuáles son los puestos más difíciles a cubrir” (2021), cita una Encuesta Global de Escasez de Talento de la consultora Manpower donde se afirma que el 72% de los empleadores locales tiene problemas para cubrir algunos puestos de trabajo, pese al desempleo que existe en el país. No obstante, no es un problema específico de Argentina. La misma nota explica que la tasa promedio a nivel mundial es del 69%. En España, por ejemplo, Manuel Llamas destaca en “Las empresas se quejan de las dificultades para encontrar personal cualificado” (2017) que el 72% de los empleadores manifiesta encontrar dificultades en la contratación de profesionales cualificados para determinados puestos.

Estamos entrando en la era digital, en la que los avances tecnológicos (IA, robótica, etc.) generan una demanda de trabajadores cada vez más calificados. Se ha pasado de la necesidad de la fuerza muscular a la exigencia de capacidad para poner en juego conocimientos (que resultan obsoletos cada vez más rápidamente) y flexibilidad para adquirir otros nuevos. Los robots están empezando a reemplazar los trabajos manuales y repetitivos, por lo tanto, las empresas necesitarán más “cabezas” y menos “manos”.

Históricamente, el proceso de selección estuvo enfocado en las necesidades de la empresa, sin tener presentes las de los postulantes. Hubo algo de soberbia en el mundo empresario cuando se promovía una búsqueda y se esperaba que la gente estuviera dispuesta a aceptarla sin reparos. El prestigio de la empresa era suficiente para que una persona deseara incorporarse a ella. Normalmente, este ingreso se constituía en el seguro de un trabajo para toda la vida. La persona que ingresaba a la empresa se consideraba una “elegida” y se sentía obligada a la gratitud y al compromiso durante toda su vida laboral. Este es el modelo “Yo elijo, tú aceptas”.

Ese mundo no existe más. Las nuevas generaciones vieron que sus padres –que tenían las mismas expectativas que sus abuelos– fueron desvinculados en los procesos de reingeniería de los años 90. Esto generó que los integrantes de las Generaciones Y y Z tengan una relación completamente distinta con el trabajo. No piensan en el trabajo de por vida, sino en el desarrollo de su propia empleabilidad. No les interesa el “nombre de la empresa”. Les interesa cuál es el propósito, qué desafíos se les presenta, cómo se afecta al ambiente, si la firma tiene políticas de diversidad y si ofrece un buen balance entre vida profesional y laboral.

Desde hace algunos años, las empresas más inquietas dejaron de pensar la selección de forma reactiva: poner un aviso y que la gente se postule. Los niveles educativos que se solicitan son mayores, los conocimientos de muchas personas quedaron obsoletos y gran parte de los perfiles que se requieren no están disponibles en el mercado. La escasez de talento es una problemática que recorre el mundo. Según Llamas (2017), el 92% de los empleadores de España cree que existe una brecha entre la preparación de los jóvenes y lo que demandan las empresas. Por otra parte, cuando una organización logra captar una persona talentosa en el mercado, le cuesta mucho retenerla.

Esta situación invita a repensar la gestión de RR.HH., y especialmente el proceso de selección y continuidad en la empresa. Ya no puede estar el foco puesto solo en la empresa, es crucial ponerlo fuertemente en el mercado. Seguramente será difícil realizar este cambio, pero, indudablemente, es primordial. Las compañías deben ya pensar cómo captar y fidelizar a las personas talentosas, porque de eso dependerá significativamente su éxito. Miriam Aguado y Alfonso Jiménez lo expresan claramente en su libro Empresas que dejan huellas (2017):

[…] hoy las empresas, además de competir por los clientes, por el capital, por la tecnología, tienen una gran batalla que librar, la batalla por los mejores, aquellos que marcan diferencias, aquellos que se automotivan, aquellos que crean, que innovan, que emprenden, que se mueven con soltura en entornos competitivos e internacionales, aquellos que tienen las mayores dosis de talento. Y esta es la principal batalla empresarial del siglo XXI. Las mejores empresas serán las que sean capaces de atraer, retener, desarrollar y aflorar las personas con más talento (p. 15).

Recursos humanos y marketing

Este cambio de enfoque en los RR. HH. invita a los profesionales del área a desarrollar una mirada similar a la que se aplica en el marketing.

Los célebres especialistas en el tema, Kotler y Armstrong (2017), definen el marketing como “la administración de las relaciones redituables con el cliente. La meta doble del marketing consiste en atraer nuevos clientes prometiéndoles un valor superior y mantener y hacer crecer a los clientes actuales satisfaciendo sus necesidades” (p. 4). Y agregan: “El objetivo del marketing consiste en crear valor para los clientes y obtener valor de ellos a cambio” (p. 2). Esta definición explica claramente una nueva manera de pensar el rol de RR.HH. Sería conveniente adoptar la mirada del marketing para redefinir la forma en que las empresas deberían empezar a pensar la gestión del talento.

Parafraseando a Kotler, podríamos decir que la gestión de RR.HH. consiste en atraer nuevos talentos prometiéndoles un valor superior (desarrollo, calidad de vida, etc.) y en mantener y hacer crecer a los empleados actuales satisfaciendo sus necesidades (a través de capacitación, desafíos, etc.). El objetivo de RR. HH. consiste en crear valor para las personas talentosas y obtener valor de ellas a cambio (conocimientos, innovación, etcétera).

Las empresas, normalmente, piensan en sus propias necesidades y no en las del mercado. Definen un perfil con un exhaustivo detalle de los conocimientos, las experiencias y las competencias que debería poseer el ingresante. Sin embargo, pocas son las organizaciones que se plantean qué tienen para ofrecer y por qué una persona talentosa debería estar interesada en incorporarse. Podrían preguntarse: ¿cuánto satisfacen mi empresa, mi liderazgo, mi cultura, mis herramientas de gestión al mercado? Hay que replantearse cuán atractiva es la compañía para captar los mejores talentos. Para “prometer un valor superior”, hay que identificar qué tiene de especial la empresa, cuáles son sus fortalezas y los aspectos que pueden agregar valor a un candidato.

Hace ya varios años que en el formulario de perfil de puesto que utilizamos para selección incluimos un apartado en el cual le pedimos al cliente que nos explique cuál es el valor agregado que pueden tener el puesto y la empresa para un postulante. Es increíble lo difícil que les resulta responder esta pregunta a los colegas de RR.HH. y a los empresarios. Les consultamos por qué un empleado talentoso, que puede estar trabajando o manejando varias propuestas, debería querer trabajar en su organización. Muchas veces, nos explican que es una empresa exitosa, una marca reconocida, que es sólida en términos financieros, etc. Pocas veces nos dicen algo que realmente le importe al postulante.

Para “mantener y hacer crecer a los empleados actuales satisfaciendo sus necesidades” hay que entender cuáles son esas necesidades y definir estrategias y acciones concretas que permitan satisfacerlas. En este sentido, la investigación de Randstad (2019), “Employer brand research 2019”, detectó qué motivos esgrimen los empleados argentinos para dejar la organización. En primer lugar está la remuneración, pero le siguen la falta de oportunidades de desarrollo profesional, la falta de reconocimiento/recompensas, la falta de estabilidad financiera y las condiciones de trabajo poco flexibles.

La investigación coincide con la opinión de Leigh Branham (2005). En su libro 7 razones ocultas por las que los empleados se van plantea que los principales motivos por los cuales las personas abandonan las empresas son la falta de reconocimiento, trabajos poco satisfactorios, limitadas posibilidades de promoción, malas prácticas de gestión y falta de liderazgo.

Los directivos suelen contentarse con la explicación de que los empleados se van de la empresa porque los atraen mejores ofertas. Eso ocurre y tiene un papel importante, sin embargo, es una mirada simplista. Habría que cambiar la pregunta ¿por qué se van? por otra: ¿por qué no se quedan? La primera lleva a pensar en qué le ofrecen en el mercado. La segunda en por qué la empresa no puede satisfacer sus necesidades.

El embudo de Selección

Desde hace años, el marketing desarrolla modelos para captar y fidelizar clientes. El proceso de selección debería tener más similitudes con esta disciplina que con los clásicos modelos de selección. No es tanto el proceso en sí lo que cambia, sino el enfoque.

En la actualidad, las empresas deberían concebir el proceso de selección enfocado en el mercado. Ya no solamente desde el marco de sus necesidades, sino con una visión más abarcadora. Sin duda, es difícil atraer a los mejores talentos a las organizaciones, sin embargo, es mucho más complejo conservarlos. Por eso, habría que replantearse la idea de que el proceso de selección está aislado del paso de las personas por la empresa. Selección y fidelización debería encararse como un proceso integral.

El marketing, especialmente el digital, ha desarrollado modelos que pueden ser aplicados perfectamente a estos procesos de RR.HH. y que, además, ayudarían a cambiar el enfoque actual. El funnel o “embudo” es una herramienta desarrollada hace muchos años pero que el marketing digital ha retomado con éxito. Es una poderosa metodología de planificación de la gestión de captación y fidelización de los clientes.

Hay distintos modelos. El que se presenta a continuación (Figura 3) es uno que se considera susceptible de servir para pensar el proceso de selección y fidelización del talento.

Figura 3. Embudo de selección y fidelización

Fuente: elaboración propia, basada en el modelo desarrollado en https://www.ipanemacomunicacion.com/blog/guia-paso-a-paso-como-crear-funnel-embudo-ventas.

Fase 0. Diagnóstico

El paso inicial en este proceso es el diagnóstico. Es la instancia en la que la dirección de RR.HH. debe realizar un exhaustivo análisis a partir de los siguientes pasos.

Paso 1. ¿Cuál es mi target?

El profesional de RR.HH deberá recurrir a las metodologías del marketing y definir el target objetivo: personas con determinadas formaciones, experiencias, características, etcétera.

Con la ayuda de big data y la IA, los especialistas en marketing ya están elaborando microsegmentaciones para ofrecer a cada consumidor exactamente lo que necesita. La gestión de RR.HH. deberá empezar a definir una segmentación propia de diferentes targets para distintos puestos clave.

Paso 2. ¿Qué estoy ofreciendo?

Durante años, las empresas han incorporado prácticas y beneficios para sus empleados, adaptándose a los cambios que se iban dando. Habría que realizar una revisión de estos. Para eso, sería conveniente ejecutar un FODA para identificar sus fortalezas y debilidades con relación al mercado. Plantearse estas preguntas implica mucho más que revisar cuáles son los beneficios y condiciones de contratación. Implica volver a pensar los conceptos intangibles:

• ¿Qué tiene la empresa para ofrecer?

• ¿Cuáles son los atractivos que creemos tener?

• ¿Cómo son nuestras remuneraciones con respecto al mercado?

• ¿Cuál es la oferta de beneficios?

• ¿Qué proyección de crecimiento podemos ofrecer?

• ¿Es atractivo para el mercado ser conducido por nuestros líderes?

• ¿Tenemos una cultura acorde con lo que esperan las personas talentosas?

• ¿Es atractivo el clima laboral que se vive en la empresa?

• ¿Cuál es el balance entre vida laboral y vida personal para nuestros empleados?

Recientemente tuve que realizar una búsqueda de gerente de Finanzas para una compañía líder de entretenimiento. La empresa tenía una amplia variedad de beneficios. Cuando hicimos el relevamiento del perfil, nos comentaron que en la encuesta de clima 94% de los empleados dijeron que recomendarían a la empresa para trabajar. Este fue el aspecto que más llamó la atención y generó interés en los candidatos entrevistados. Mucho más que los vouchers de almuerzo y la cochera. Cuando lo mencionábamos abrían grandes los ojos y nos decían: “Ahhh, ¡qué bueno!”. “¡Eso es muy importante!” O cosas similares. Esto demuestra que las personas están valorando otras cosas y que no miran solamente los aspectos tangibles.