Kitabı oku: «La selección de talentos en la era digital», sayfa 5

Paso 3. ¿Qué requiere el mercado?

Una vez que se hizo un detallado registro de los beneficios tangibles e intangibles que puede ofrecer la empresa, habría que pensar en otras preguntas como, por ejemplo:

• ¿Qué puede atraer a las personas talentosas?

• ¿Qué necesitan las personas que quiero captar en el mercado (mi target)?

• ¿A qué cosas le dan valor?

• ¿Qué están ofreciendo las empresas competidoras?

• ¿Qué pueden aportar las investigaciones que se están haciendo sobre el tema?

Las empresas tendrán que empezar a utilizar metodologías del marketing e investigar el mercado de distintas maneras. En las ferias de empleo universitarias, suelen recibir los currículums y contarles a los interesados acerca de la empresa siguiendo el paradigma “Yo elijo, tú aceptas”. No obstante, es una oportunidad increíble para conocer lo que esperan los estudiantes de una empresa; por ejemplo, a través de un breve cuestionario o alguna actividad de gamificación. Esto ayudaría a revisar el paradigma y a cambiarlo por “Yo elijo, tú eliges”.

Además de realizar investigaciones propias, podrían recurrir a las de otras instituciones o universidades que están preocupadas por estas cuestiones. Otra práctica para desarrollar es explorar lo que se dice de la empresa en las redes y los blogs. En ellos, los empleados o exempleados comparten comentarios que contribuyen a conocer mejor la verdadera percepción que se tiene de la empresa y las expectativas satisfechas y no satisfechas.

La guía de marca empleadora de LinkedIn invita a agudizar el oído y escuchar a los empleados y candidatos a través de información disponible en la red, y recomienda revisar y hacer un seguimiento de las “conversaciones no oficiales que tienen lugar en Internet, donde son otros los que lideran el diálogo” (LinkedIn, s. f.).

Paso 4. ¿Qué podemos cambiar?

Pero una vez evaluado qué tiene la empresa y qué esperan las personas, deberían surgir otras preguntas:

• ¿Cuáles son nuestras debilidades como empresa? ¿Cómo podemos compensarlas?

• ¿Qué se debe modificar internamente (salarios, capacitación, espacios, políticas, etcétera)?

• ¿Qué prácticas debemos incorporar (teletrabajo, horarios flexibles, días para trámites personales, diversidad, etcétera)?

• ¿Qué estamos ofreciendo que ya no implica valor para los empleados actuales y futuros?

• ¿Qué beneficios tendríamos que discontinuar?

• ¿Qué cambios tenemos que desarrollar en nuestros líderes?

• ¿Cómo podemos mejorar nuestro clima laboral?

• ¿Cómo hacer que las personas trabajen mejor y logren mayor eficiencia en su trabajo?

A partir de esta información se debería analizar la brecha existente y elaborar un plan para redefinir los cambios que sería necesario implementar en la organización.

En el futuro, como lo hace el marketing, la compañía deberá ofrecer “soluciones a medida” para cada persona. Fidelizar a los talentos implica, cada vez más, una estrategia enfocada, en vez de políticas generales. En este sentido, los líderes de cada área o departamento tendrán un rol fundamental. Serán corresponsables de identificar necesidades en su equipo y de implementar acciones precisas y efectivas, en conjunto con el área de RR.HH.

Diego Prado, el director de Asuntos Corporativos de Toyota, explicó en el II Forum Nacional de Talento organizado el 26 de septiembre de 2019 por LIDE Argentina cómo la compañía se estaba repensando como una empresa de servicio y ya no solo productiva. Las proyecciones para el futuro son que los autos se van a alquilar ya que la gente va a dejar de tener un auto propio. Desde una aplicación se contratará un auto, se lo usará y dejará cuando finalice el viaje. Esto implica una reducción enorme de costos para el consumidor. Si Toyota, una empresa líder de un mercado tan tradicional como el automotriz, está modificando radicalmente su forma de ver el negocio, qué hace pensar que no haya que hacer lo mismo en la gestión de RR. HH., donde los cambios se están dando a una velocidad mucho mayor.

Muchos empresarios y líderes de organizaciones todavía piensan que la empresa no tiene que adaptarse a todos los caprichos del mercado, sobre todo a los que tienen las nuevas generaciones (el home office, la flexibilidad horaria, etc.). Después de la irrupción del covid-19, será muy difícil captar a los mejores talentos si no se adaptan. De la misma manera en que se modificaron las expectativas del cliente y las compañías tuvieron que cambiar sus productos y modelos de negocio, también tendrán que ajustar su mirada sobre los procesos de selección y su relación con los empleados. Aquellas que no lo hagan perderán a los mejores y esto generará un impacto negativo en el mercado frente a una competencia que se adapte a un nuevo modelo de éxito.

Fase 1. El proceso de atracción
Construir una marca empleadora atractiva

Desde hace muchísimos años las empresas buscan construir una imagen de marca que sea reconocida en el mercado y que contribuya al deseo de las personas de adquirir sus productos o servicios. Continuamente las compañías buscan captar la atención de sus valiosos clientes o prospectos a través de distintos medios (televisión, radio, vía pública, redes sociales, etc.). Compiten con las empresas rivales por ellos pues son su razón de ser.

La marca empleadora (o employer branding) es la imagen que ofrece una empresa a sus empleados, tanto los actuales como los futuros, y también a la sociedad en su conjunto.

Varias firmas líderes empezaron a adoptar una nueva perspectiva de la gestión del talento, entendiendo la necesidad de captar, comprometer y fidelizar a las mejores personas del mercado.

No obstante, no es una práctica generalizada. En la investigación sobre “Prácticas actualizadas de selección” realizada por Pharus People & Business1, se observa que solo 40% de las empresas participantes realizan acciones concretas de marca empleadora. Sin embargo, en las empresas de más de 500 empleados se llega al 55,56%. En el resto, no superan el 27,78%. Esto muestra que una gran parte de las compañías no han comprendido todavía la importancia de desarrollarla.

¿Cómo desarrollar una marca empleadora?

La marca empleadora es compleja de generar. Es necesario combinar competencias de gestión de personas, de imagen, de marketing y de comunicación. No obstante, lo más importante, según Aguado y Jiménez (2017), es “desarrollar una ‘actitud’ de Employer Branding que implica tener una mentalidad ‘marketiniana’ en todo lo que hacemos desde la gestión de personas”. Una seria dificultad que obstaculiza el desarrollo de la marca empleadora tiene que ver, según los autores, con que “en muchas ocasiones la ‘comunicación corporativa’, entendiendo por tal la comunicación que emana hacia el mercado desde una corporación, no siempre está pensando que llega también a sus empleados y, sobre todo, a los que un día podrían ser sus empleados”. Esto implica la necesidad imperiosa de lograr una fuerte alineación entre las áreas de comunicación, marketing, sistemas y RR. HH. El mensaje tiene que ser uno. Es la misma imagen la que tiene que llegar al mercado en general desde el área de marketing y la que el área de RR.HH. envía al mercado laboral cuando comunica la propuesta de valor al empleado (PVE).

En su libro Empresas que dejan huella (2017), los autores destacan algunos puntos para tener en cuenta a la hora de desarrollar efectivamente una marca empleadora.

Uno de ellos es que hay que trabajarla en primer lugar desde dentro. De nada sirve si se produce un divorcio entre lo que se manifiesta hacia el mercado y lo que realmente se vive en la empresa, lo que los propios empleados o exempleados dicen de la compañía. Estos últimos son los verdaderos embajadores de la marca y su opinión es la que mejor la promociona en el mercado.

El segundo punto es el papel de los líderes respecto de la promoción de prácticas que consoliden el compromiso y la fidelización de los empleados talentosos. Ellos son fundamentales en la consolidación de la marca empleadora hacia dentro para convertir a los empleados en “embajadores de la marca”.

Aguado y Jiménez (2017) también proponen promocionar la marca en instituciones educativas antes de que las personas ingresen al mercado laboral, por un lado, y por otro hacia docentes universitarios, asociaciones profesionales y periodistas. Sin duda, en Argentina queda todavía un largo camino por recorrer. Incluso en las empresas grandes, no aparecen prácticas innovadoras para convertir en “embajadores de la marca” a otros interlocutores como los proveedores y exempleados.

La confianza de los empleados en los proyectos de la empresa debe ser tan importante como la confianza de los clientes en los productos y servicios que ofrece la compañía.

Campaña de identificación del talento

En el próximo capítulo se verá en profundidad la importancia de armar un buen perfil del puesto y se desarrollarán los ítems requeridos para contar con toda la información necesaria para llevar adelante la búsqueda.

Una vez que el área de RR.HH. tiene claro el perfil, debe iniciar una campaña de identificación de talento.

Históricamente podemos identificar distintos paradigmas para promocionar las búsquedas de personal. El aviso en el diario, presente por años, se basaba en un modelo de estímulo-respuesta. Solo se informaba la búsqueda y se esperaba la respuesta.

Hacia principios de los años noventa aparecieron varios portales de reclutamiento, entre ellos, Laborum. Este paradigma continuaba replicando el modelo reactivo de publicar y aguardar la postulación. No obstante, empezaron a aparecer las opciones para consultar las bases de datos (Bumeran, Zona Jobs, etc.). Este fue un cambio muy significativo porque se pasó del modelo reactivo al proactivo, permitiendo buscar gente que no se estaba postulando a una oferta. Pero no fue el único cambio. La posibilidad de utilizar filtros (experiencia, estudios, remuneración, etc.) facilitó la realización de una preselección más adecuada de los currículums, resultando en una enorme reducción de los tiempos del selector.

En 2002 se funda LinkedIn; en el 2003, Xing (muy fuerte en Europa), y en el 2004, Facebook. Y el mundo se transforma. Las redes sociales empiezan a crecer lentamente para adquirir en la siguiente década un crecimiento exponencial. Y el mundo de la selección se modifica. Otra vez, un modelo pierde fuerza y comienza a desarrollarse un nuevo paradigma, basado en la Web 2.0, que está transformando los modos de identificar el talento.

LinkedIn se convirtió en una herramienta fundamental de reclutamiento, especialmente para los niveles de conducción, mandos medios y profesionales. Sus mecanismos de búsqueda permiten identificar fácilmente a potenciales candidatos sin que se postulen.

La expansión de otras redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram abrió enormes posibilidades de llegar a un público masivo a un costo muy reducido, no solo por las publicaciones en sí, sino también por la viralización de la información. Las empresas empiezan a usar estas redes para promocionar sus búsquedas y desarrollar su estrategia de marca empleadora.

Estrategias de marketing para captar el talento

El impacto del social media en la selección

A partir del surgimiento de la Web 2.0, a principios de los años 2000, se desarrollaron los medios de comunicación sociales (social media en inglés) que son plataformas de comunicación en línea cuyo contenido es creado por los propios usuarios y que facilitan la edición, la publicación y el intercambio de información (fotos, videos, imágenes, audio, etc.). Los más utilizados son las redes sociales y los blogs.

El informe “Digital 2021: Global Overview Report” de DataReportal (2021) aporta datos muy interesantes que muestran la expansión de los medios sociales o social media a nivel mundial.

• El 53,6% de la población mundial era un usuario activo de social media, casi un 10% más que en enero de 2020.

• El número de usuarios de social media pasó de 2.310 millones en 2014 a 4.200 millones en 2020.

Con relación a la Argentina en especial, el informe “Digital 2021: Argentina” de DataReportal (febrero de 2021) destaca que:

• El porcentaje de usuarios de social media asciende en nuestro país al 79,3% de la población (45,4 millones de personas).

• El 97,5% de los usuarios de social media lo hacen a través del celular y le dedican 3 horas y 22 minutos diarios.

Las redes sociales se han convertido en las fuentes de comunicación más potentes en la actualidad, con millones de usuarios que en forma casi instantánea les permiten a las personas, así como a las empresas, ponerse en contacto. No se puede negar el impacto y los cambios que han generado en la vida cotidiana y en el mundo del trabajo. Esto hace que una parte importante de la captación del talento sea necesario hacerla a través de esta herramienta.

El viejo modelo de reclutamiento fundado en una actitud pasiva, donde la empresa propone y los candidatos se postulan, está llegando a su fin. Tiene que dejarse de lado esta vieja concepción, para pasar a un modelo fundado en el marketing. Este nuevo paradigma se basará en el desarrollo de una actitud proactiva consistente en identificar los distintos targets donde se encuentren las personas talentosas y definir una planificación para captarlos.

En julio de 2019 realizamos una investigación en torno de las nuevas prácticas de RR.HH. en Argentina, en la que participaron más de 100 empresas. Los resultados (Figura 4) mostraron que LinkedIn ya se ha instalado como el medio más usado para realizar búsquedas relativas a los niveles de gerencia, dirección, mandos medios y profesionales.

En los otros tipos de búsqueda, LinkedIn también ha empezado a ocupar un lugar importante, por ejemplo, en los puestos administrativos, de asistencia y atención al cliente (19%) frente al 23% de Bumeran y Zona Jobs.

Otro dato interesante que mostró la investigación (Figura 5) es que 11% de las empresas consultadas resuelven más del 75% de las búsquedas a través de las redes sociales y el 16% de ellas, entre 51 y 75% de las mismas.

Figura 4. Medios usados para búsquedas de personal

Fuente: investigación “Las nuevas prácticas de RR. HH. en Argentina” realizada por Pharus People & Business en 2019.

Figura 5. Búsquedas resueltas a través de las redes sociales

Fuente: investigación “Las nuevas prácticas de RR.HH en Argentina” realizada por Pharus People & Business en 2019.

Esta investigación muestra el lugar que ocupan las redes en la captación del talento. Lo que habría que preguntarse es si se está aprovechando todo su potencial. Sería conveniente evaluar de qué manera se usan las redes sociales. Los profesionales de RR.HH. no tienen ninguna formación idónea para gestionarlas. No se formaron para eso y normalmente van aprendiendo por ensayo y error. Lo que habitualmente se observa es una reproducción del modelo utilizado en los portales de empleo. Es decir, se publica un aviso y se espera que los interesados se comuniquen. Algunas empresas suelen realizar un flyer con una linda imagen que promociona el aviso y después se le agrega una síntesis de las características y los requisitos del puesto. No obstante, trabajar con las redes es mucho más que eso. El verdadero sentido que tienen es la interacción entre los miembros de una comunidad. Por eso aquellas consultoras o los selectores que entienden esta lógica generan una red de contactos y trabajan activamente en la interrelación con ellos antes de iniciar una búsqueda activa. Esto es parte del cambio de paradigma: comparten información interesante, videos, publican tips acerca de cómo buscar trabajo, cómo encarar una entrevista o el futuro del trabajo.

Al igual que en el marketing, las áreas de RR.HH. deberán identificar claramente el target de personas entre las que pueden estar las que necesitan para cubrir un puesto. Una vez detectado, habrá que evaluar qué medios serán los adecuados para captar a los candidatos.

Lo primero que hay que hacer es investigar las distintas redes sociales y analizar cuáles son sus características, los hábitos de uso y los públicos a los que apuntan. Esta información es útil a la hora de definir qué acciones realizar y en qué medio para detectar el talento.

Según el informe de la consultora IGNIS Media Agency (2018) (Figura 6), la distribución de uso de las redes por género es bastante similar, con cierta preeminencia de aproximadamente un 10% de las mujeres respecto de los hombres. La mayor diferencia se presenta en la utilización de Instagram, donde las mujeres superan a los hombres en un 16%. La excepción es Twitter, donde la diferencia está a favor de los hombres por un 6%.

Figura 6. Uso de aplicaciones según nivel socioeconómico y género

Fuente: IGNIS Media Agency, Mobile Life (2018).

El mundo de las principales redes

Facebook. Nació en 2004 y sigue siendo la red social dominante con 2.740 millones de usuarios activos. Según DataReportal (enero de 2021), el 31,6% de los usuarios tiene entre 25 y 34 años y el 23,8%, entre 18 y 24 años. En su momento fue la red social de los Millennials, pero estos la fueron dejando de lado para volcarse a Instagram. Es una red para toda la familia. La utilizan tanto los jóvenes como los abuelos. Se pueden encontrar publicaciones de compañeros de estudio, de amigos o de familiares. Teniendo esto en cuenta, es deseable que el tono de comunicación de los mensajes sea emocional y cercano.

Se utiliza también para promocionar venta de productos y servicios. Las empresas suelen tener una fanpage en la que postean novedades y también propuestas de empleo. Esta es una buena oportunidad para difundir las búsquedas, sobre todo cuando las empresas gozan de un fuerte reconocimiento en el mercado y, por ende, una gran cantidad de seguidores.

Su ventaja con respecto a Instagram es que, si se promociona una búsqueda en el muro, las personas pueden compartirla con toda su red de contactos y viralizarla fácilmente, haciendo que llegue a muchísima más gente.

Es la principal red de alcance global. Por lo tanto, no se puede dejar de tenerla en cuenta en las acciones de promoción de empleo. Tiene la posibilidad de publicar avisos pagos. Para lograr efectividad y llegar al target deseado es necesario interiorizarse acerca de cómo funcionan los algoritmos de Facebook.

Instagram. Es la red social de moda entre los Millennials y la Generación Z. Fue creada en 2010 y Facebook la compró en 2012. Desde entonces viene creciendo a gran velocidad. Según el informe de DataReportal (enero de 2021), hoy cuenta con 1.221 millones de usuarios activos en todo el mundo. Un dato fundamental es que el 62,8% de estos son menores de 35 años; por lo tanto, es una red muy buena para publicar búsqueda dirigidas a los más jóvenes.

Es una red que se caracteriza por compartir fotos (cuenta con una variedad de filtros) y videos. Esto hace que cualquier publicación que se haga tiene que estar acompañada por una imagen. A diferencia de Facebook, Instagram no permite generar tráfico hacia el sitio web.

No obstante, al no poder compartir la información con los contactos de la red propia, es efectiva solo si se consigue un gran número de seguidores. Las empresas reconocidas en el mercado reciben seguidores en forma continua, por lo cual tienen una base interesante para llegar a un público masivo. Las consultoras, en ese sentido, están algo más limitadas.

LinkedIn. LinkedIn es la red social profesional más importante del mundo. Fue fundada en diciembre de 2002. Permite realizar networking, buscar empleo y desarrollar la marca personal. El informe de DataReportal (enero y febrero de 2021) destaca que tiene 727,6 millones de usuarios activos y que el rango de edad más importante para esta red social es de 25-34 años (60,1%). Se utiliza un lenguaje profesional, aunque descontracturado.

LinkedIn vincula a los profesionales entre sí y con las empresas para compartir información, buscar empleo y promocionar productos o servicios. Está más orientada a relaciones comerciales y profesionales que a relaciones personales. Es sin duda la red de búsqueda de empleo más usada en la Argentina y en el mundo.

El objetivo de esta plataforma no es la acumulación de contactos, sino “crear relaciones nuevas” que contribuyan a lograr los objetivos profesionales, sean estos de empleo o de negocios.

La gran innovación que aporta LinkedIn es, sin duda, el acceso a los candidatos pasivos, es decir, a los profesionales que no se encuentran en búsqueda activa de empleo. Los filtros de búsqueda vienen por puesto, por empresa, por país, etc. Esta herramienta posibilita identificar personas que de otra manera sería imposible contactar.

En la medida en que LinkedIn se fue convirtiendo en la red social profesional más importante del mundo, fue desarrollando nuevos servicios como Recruiter y Recruiter Lite, que ofrecen a los selectores potentes herramientas para identificar a los mejores candidatos en la red de más de 700 millones de usuarios.

Una de las opciones del menú principal es, precisamente, “Empleo”. Funciona prácticamente como un portal de empleo. Cuenta con la posibilidad de publicar avisos pagos a los que los interesados pueden postularse.

Hay que tener en cuenta que la respuesta no es inmediata. No es una red de uso frecuente como Facebook o Instagram. Esto implica que el tiempo para contactar una persona puede extenderse y volver más lento el avance de la búsqueda.

LinkedIn también permite ingresar a grupos de determinada profesión/especialidad, para investigar el mercado o simplemente compartir información sobre la empresa para fortalecer la marca empleadora. Este es un espacio interesante para promocionar las búsquedas. Incluso, muchos de ellos tienen una instancia específica para ese fin.

Es sin duda la red social por excelencia para las búsquedas de talentos. No obstante, hay que tener presente lo mencionado por Tran (2020): más del 50% de los usuarios estadounidenses son profesionales y el 84%, mayores de 25 años. Tiene un público adulto. El 57% de los usuarios son hombres. Se utiliza especialmente para posiciones medias, altas y de profesionales sénior. En el último tiempo se han incorporado usuarios con un título secundario, aunque no superan el 10%.

WhatsApp. Creada en 2009, WhatsApp es la aplicación de mensajería instantánea dominante en el mundo. No es considerada una red social. Según el informe DataReportal (enero de 2021), hoy cuenta con 2.000 millones de usuarios activos en todo el mundo. Se ha convertido en el medio de contacto predilecto de todas las generaciones, no obstante, es la forma de comunicación casi exclusiva de Millennials y Centennials que dejaron de comunicarse por teléfono.

Permite formar grupos o difusiones para compartir información (texto, fotos, videos, etc.), por lo tanto, promover búsquedas entre la red de contactos propia. Al igual que en Instagram, no se pueden compartir los mensajes masivamente a toda la red, lo que limita la viralización.