Kitabı oku: «Roadmap durch die VUCA-Welt», sayfa 3

Ein Paradigmenwechsel vollzieht sich

Die DigitalisierungDigitalisierung ist in aller Munde, doch für viele Menschen ist gar nicht so recht zu greifen, was eigentlich darunter zu verstehen ist. Für viele ist Digitalisierung untrennbar mit neuen, digitalen Technologien verbunden. Andere verbinden damit eine Reihe neuer Geschäfts- und Businessmodelle. Wieder andere sehen darin eine Veränderung der Rolle des Menschen in der Arbeitswelt und in der Gesellschaft. Wahrscheinlich haben alle zum Teil Recht mit ihrer Annahme, denn die Digitalisierung hat Auswirkungen in all diesen Bereichen.

Ganz ähnlich wie die Industrialisierung, die nicht nur neue Möglichkeiten der Produktion hervorbrachte, sondern auch gesellschaftlichen Wandel bewirkte, trifft dies auch auf die Digitalisierung zu. Nicht umsonst werden oft auch die Begriffe Industrie 4.0 oder vierte industrielle Revolution mit der Digitalisierung synonym verwendet.

Die VUCA-Welt macht ein Umdenken in sehr vielen Bereichen notwendig. Besonders wenn Sie die Paradigmen, die noch aus den Zeiten der Industrialisierung stammen und in vielen Organisationen noch vorherrschen, betrachten, wird klar, dass die zugrundeliegenden Annahmen, Werte und Prinzipien in vielen Branchen und Domänen nicht mehr zeitgemäß sind und früher oder später zu Problemen führen werden1.

Neue Paradigmen für die Arbeitswelt

Svenja HofertHofert, Svenja bringt die Unterschiede zwischen Industrialisierung und Digitalisierung ganz treffend auf den Punkt (Hofert 2018a):

Tab. 1:

Paradigmenwechsel nach Svenja Hofert

Lassen Sie uns diese grundlegenden Paradigmenwechsel einmal genauer anschauen.

Teamleistung ist wichtiger als Einzelleistung

Während Taylors Zeitgenossen großen Wert darauf legten, dass der einzelne Arbeiter Leistung bringen musste, setzt sich in der Digitalisierung die Erkenntnis durch, dass nicht die Leistung des Einzelnen im Mittelpunkt stehen darf, sondern innovative Teamleistung. Die Arbeitsaufgaben, mit denen man es in der Regel in der Industrialisierung zu tun hatte, konnten leicht in Einzelschritte zerlegt werden und das Ergebnis bestand aus der Summe dieser Einzelleistungen. Somit konnte das System optimiert werden, indem die Einzelleistungen verbessert wurden. Allerdings trifft diese Voraussetzung nicht auf die komplexen Aufgaben zu, die heute zunehmend den Arbeitsalltag in sehr vielen Bereichen bestimmen. Bei komplexen Herausforderungen sind Teams um ein Vielfaches effektiver als Einzelkämpfer.

Abb. 3:

Vom Einzelnen zum Team

Daher wandert der Fokus weg vom Individuum und hin zum Team als kleinste Einheit einer Organisation. In modernen Organisationen zeichnen sich Teams dadurch aus, dass die Teammitglieder gemeinsame Ziele verfolgen, die sie als Einzelkämpfer entweder nur sehr schwer oder gar nicht erreichen könnten. Solche Teams sind, wenn sie funktionieren, von enormem Wert für das Unternehmen, denn die Leistung des Teams ist mehr als die Summe der Leistungen der Teammitglieder. Besonders, wenn es daran geht, innovative Lösungen zu entwickeln, sind Teams fast immer Einzelnen überlegen. Dementsprechend ist es nicht weiter verwunderlich, dass aus der Sicht einer Führungskraft in der Digitalisierung nicht die Leistung eines jeden Einzelnen zu optimieren ist, sondern die Leistung des Teams. In Wahrheit kann es sogar die Gesamtleistung reduzieren, wenn man sich auf die Optimierung von Einzelleistungen konzentriert, da man es mit Effekten der Teamdynamik zu tun bekommt.

Sinnerfüllung ersetzt Erwerbsarbeit

In den Zeiten der Industrialisierung bestand die Hauptmotivation zu arbeiten darin, Geld zu verdienen, um die Familie zu ernähren. Aufgrund der gesellschaftlichen Umstände, die oftmals Bildung zu einem Privileg wohlhabender Familien machte, gab es für einen Großteil der Menschen keine große Auswahl an Alternativen, was die Wahl ihrer Arbeitsplätze betraf. Es handelte sich um die klassische Erwerbsarbeit, die als Hauptziel die Existenzsicherung hatte.

Abb. 4:

Von Erwerbsarbeit zur Sinnerfüllung

Die Menschen in der Wissensgesellschaft finden sich in einer anderen Situation wieder. Es gibt viele gut ausgebildete Fachkräfte, die sich ihren Arbeitgeber aussuchen können. Die Unternehmen wetteifern um die besten Kräfte auf dem Arbeitsmarkt. Daher lernen immer mehr Personalentscheider, dass sie sich attraktiv machen müssen für Bewerber. Diese sehen hingegen die Arbeit nicht mehr als reine Existenzsicherung an. Viele Menschen streben nach Selbstverwirklichung und suchen einen Arbeitsplatz, der ihnen eine Sinnerfüllung bietet.

Können ist wichtiger als Wissen

In der Industrialisierung gab es keinen Zweifel: hier sorgten die Produktion und die notwendige Verwaltung für die Wertschöpfung. Je mehr die Arbeiter innerhalb einer bestimmten Zeit herstellen konnten, desto mehr Wert wurde für das Unternehmen geschaffen. Gespräche und soziale Interaktionen untereinander waren nicht nötig und hinderten auch eher dabei, effizient die Arbeit zu erledigen.

Abb. 5:

Von Wissen zu Können

In der Digitalisierung sieht dies grundlegend anders aus. Wertschöpfung ist in erster Linie nicht mehr definiert durch die Produktion und die Verwaltung, sondern durch Innovation und Kommunikation. Menschen, die miteinander reden und kollaborieren und dabei innovative Ideen entwickeln, sind ein entscheidender Faktor auf den globalen Märkten.

Dieser Paradigmenwechsel ist nicht zu unterschätzen, da Generationen von Managern dafür ausgebildet wurden, Effizienz zu betonen. Da, wo Produkte auf dem Fließband montiert werden, macht dies auch durchaus Sinn. In der Wissensarbeit geht es aber nicht darum, komplizierte Dinge zusammenzusetzen, sondern komplexe Probleme zu lösen. Softwareentwicklung, die sich mit neuen Funktionalitäten beschäftigt, findet zum Großteil statt, wenn die zuständigen Entwickler gemeinsam Ideen generieren, wie ein Problem gelöst werden kann. Dies sind Gespräche, die prinzipiell überall stattfinden können: im Teamraum, in der Kaffeeecke, in der Mittagspause oder beim Feierabendbier. Hier entsteht die Lösung, die dann nur noch handwerklich umgesetzt werden muss. Für den effizienzgetriebenen Manager wirkt es aber so, als würden die Entwickler gerade nicht arbeiten. Sie stehen an der Kaffeemaschine und arbeiten gerade nicht am Produkt. Erst wenn der Manager den Paradigmenwechsel vollzieht und versteht, dass Wissensarbeit sich grundlegend von der Produktion unterscheidet, wird er auch in der Lage sein, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Die Zeiten haben sich geändert und in den Zeiten der Digitalisierung ist Wissen zu großen Teilen im Internet frei verfügbar. Die Probleme sind komplexer geworden und Zusammenhänge sind sehr schwer zu erkennen. In diesem Umfeld hat der Wert von „Wissen“ an Bedeutung verloren. Was in diesem Kontext zählt ist „Können“. Die wenigsten Menschen werden durch das Lesen eines Buches über Kreativität über Nacht zum großen Innovator. Aber durch Anwendung und Ausprobieren von Kreativitätsmethoden können sie diese Fähigkeiten entwickeln.

Wenn Sie in einem Team sehr viele „Könner“ haben, dann fällt es Ihnen auch leichter, eine deutlich effektivere Art der Delegation zu nutzen. Um dies zu verdeutlichen, lassen Sie uns noch einmal einen kurzen Blick in die Zeiten der Industrialisierung werfen. Nachdem im Arbeitsbüro eine optimale Vorgehensweise zur Erledigung einer Aufgabe erarbeitet worden war, ging Frederick Taylor zu dem entsprechenden Arbeiter und erklärte ihm haarklein, wie er die Aufgabe zu erledigen habe. Der Arbeiter hörte gut zu und tat dann genau das, was Taylor ihm mitgeteilt hatte. Dieses Prinzip nennt man Aufgabendelegation. Das Problem ist, dass diese Art der Delegation sehr ineffizient ist. Denn wenn eine Aufgabe delegiert wird, dann muss derjenige, der sie abgibt, auch schon den Lösungsweg mit übergeben und am Ende sicherstellen, dass die Aufgabe auch zur Zufriedenheit erledigt ist. Man spart dadurch zwar Zeit und Kraft, muss aber immer noch eine Menge Aufwand investieren, um zu kontrollieren, ob das gewünschte Ziel erreicht wurde.

Besser wäre, statt Aufgaben die Verantwortung zu delegieren1. Das bedeutet, dass nicht mehr eine Liste von Arbeitsschritten an eine weitere Person übergeben wird, sondern dass man dieser Person den erreichten Zielzustand und die Erwartungshaltung vermittelt und ihr dann den Freiraum lässt, dieses Ziel so zu erreichen, wie sie es für sinnvoll erachtet. Diese Person übernimmt dann Verantwortung für das Ergebnis. Diese Art der Delegation ist der Aufgabendelegation um ein Vielfaches überlegen. Sie gründet sich auf Vertrauen und Proaktivität und nicht auf Anweisung und Kontrolle. Dadurch kann derjenige, der delegiert, seine Zeit und Aufmerksamkeit auf andere Dinge richten und sich auf die Menschen verlassen, die sich um die Erreichung der Ziele kümmern.

Hierarchie und Balance

In der industriellen Produktionshalle war es nicht gern gesehen, wenn ein Arbeiter mitdachte oder Anweisungen in Frage stellte. Die Aufgaben waren klar verteilt, und die des Arbeiters bestand darin, Anweisungen auszuführen und das Denken dem Arbeitsbüro zu überlassen. In vielen klassischen Organisationen findet man Überbleibsel dieser Haltung, die sich darin zeigen, dass Entscheidungen auf bestimmten Hierarchieebenen getroffen werden und es nicht gern gesehen wird, wenn sie in Frage gestellt werden. Die Position im Organigramm liefert die Berechtigung, nicht die Fachkenntnis und Expertise der Person.

Abb. 6:

Von Hierarchie zu Vernetzung

Was in komplizierten Umfeldern noch sehr effizient funktioniert haben mag, erweist sich im komplexen Umfeld als problematisch. Daher ermutigen moderne Organisationen ihre Mitarbeiter dazu, mitzudenken und querzudenken. Sie fördern Eigentümerkultur und Proaktivität und geben ausreichend Freiräume. Das klassische Organigramm ist oft noch für rechtliche Verbindlichkeiten und Fragen der Compliance vorhanden, aber die Mitarbeiter arbeiten auf Augenhöhe miteinander.

Stephen R. CoveyCovey, Stephen R. unterscheidet zwischen P, der Produktion, und PK, der Produktionskapazität (Covey 2018). Anhand der Geschichte der goldenen Gans macht er sehr schön deutlich, dass eine zu große Konzentration auf die Produktion dazu führt, dass man vor lauter Gier die Gans schlachtet, um an die goldenen Eier in ihr zu gelangen. Dummerweise ist die Gans dann tot. Man hat zwar schnell einen kurzfristigen Erfolg erzielt, aber leider ist dann Ende mit den goldenen Eiern. Daher muss man auch genug Aufmerksamkeit auf die Pflege der Gans verwenden, auch wenn es erst wieder dauern wird, bis man ein goldenes Ei bekommt. Traurige Realität in vielen klassischen Unternehmen ist, dass kurzfristige Erfolge gesucht werden und dabei die langfristigen Entwicklungen nicht berücksichtigt werden. P und PK geraten aus dem Gleichgewicht.

In agilen Organisationen ist die Erkenntnis eingekehrt, dass das größte Kapital die Menschen darstellen, die helfen, die Ziele zu erreichen. Als Leistung wird hier nicht die Produktion, sondern die kontinuierliche Entwicklung angesehen, die dazu führt, dass PK sich erhöht, was dann auch die Verbesserung von P nach sich zieht. Stephen Covey berichtet von einem Gespräch zwischen zwei Managern, von denen der eine unsicher fragt: „Aber was ist, wenn wir alle unsere Mitarbeiter weiterentwickeln und sie dann unser Unternehmen verlassen?“ Woraufhin der andere antwortet: „Ja, aber was, wenn wir es nicht tun und sie alle bleiben?“

Eindeutigkeit und Mehrdeutigkeit

Für die Lösung einer Aufgabe in den Produktionshallen des 20. Jahrhunderts konnte sehr genau definiert werden, welche Fähigkeiten die Person haben musste, die die Arbeit verrichten sollte. So konnte man für gewisse Arbeiten ganz gezielt nach Menschen mit sehr passenden (und daher auch ähnlichen) Fähigkeiten suchen. Man konnte so etwas wie Prototypen erkennen, die die Arbeit am effizientesten erledigen würden und strebte danach, so viele Arbeiter wie möglich zu finden, die diesem Prototyp möglichst nahekamen, strebte also bewusst oder unbewusst nach Homogenität.

Abb. 7:

Von Eindeutigkeit zu Mehrdeutigkeit

Die Aufgaben in der Digitalisierung erfordern hingegen, dass unterschiedliche Disziplinen zu einer Lösung beitragen. Innovation entsteht aus Diversität. Natürlich bringt das Reibung mit sich, die in einer klassischen Organisation möglichst vermieden werden soll, da sie die Effizienz senkt. Aber in einem innovativen Umfeld entsteht durch die Reibung auch viel Neues. Die Diskussionen und Reibungen werden nicht als störend, sondern als Vorteil erlebt. Daher verlangt die Digitalisierung nach Heterogenität. Diese kritische Auseinandersetzung und Reibung, die Bestehendes hinterfragt und neue Perspektiven einbringt, hat einen weiteren positiven Effekt.

Prozesse und Regeln entstehen meistens aus gutem Grund. Jemand hat eine wichtige Beobachtung gemacht oder aus einem Missgeschick gelernt. Das wird verallgemeinert, in eine Regel gefasst und somit wird anderen geholfen, dass sie nicht in die gleiche Falle tappen. Manchmal basieren Regeln auch auf Prinzipien, die in Regeln gegossen werden. Die Regeln haben dann den Vorteil, dass nicht jeder die Prinzipien verstanden haben muss oder sie teilen muss. Die Regeln sagen eindeutig, wie etwas zu erledigen ist. Aber wer mit offenen Augen durch die großen Unternehmen geht, der wird mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit irgendwelche Regeln oder Prozesse finden, die komplett unsinnig erscheinen. Vielleicht hat sich mittlerweile ein Tool verändert und der Grund, warum eine Regel eingeführt wurde, ist gar nicht mehr vorhanden. Aber niemand von den initialen Regelaufstellern ist mehr da oder man erinnert sich schlicht und einfach nicht mehr an die Regel, wenn man das Tool wechselt. Und so führen die Mitarbeiter wieder und wieder unsinnige Arbeiten aus, nur weil die Prozesse und Regeln das von ihnen verlangen.

Indem man weniger Wert auf Regeln legt, dafür aber Werte und Prinzipien vermittelt und gemeinsam diskutiert, gibt man den Mitarbeitern mehr Freiheiten und vermeidet einschränkende oder unsinnige Regeln. Allerdings erfordert dies einen höheren Aufwand, denn man muss sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter die Werte und Prinzipien verstanden hat, damit er in den entsprechenden Fällen auch gemäß dieser handeln kann. Hier findet man sich mitten in der VUCA-Welt wieder, denn man akzeptiert die Mehrdeutigkeit (Ambiguität) und nutzt diese sogar zu seinem Vorteil. Dadurch können neue Wege der Zusammenarbeit, neue Produkte und innovative Ideen entstehen, anstatt in eindeutig definierten Regeln und Prozessen unterzugehen.

Treffen der Generationen

Die beschriebenen neuen Paradigmen sind keine Selbstläufer. Die verantwortlichen Menschen müssen sich emotional und gedanklich darauf einlassen. Je passender die eigenen Werte und Ansichten zu den neuen Paradigmen sind, desto leichter wird dies fallen. Einstellungen und Weltanschauungen hängen oftmals auch mit den Zeiten und Umständen zusammen, in denen Menschen aufgewachsen sind. Mit der Welt um sie herum verändern sich auch die Menschen, die in ihr leben. Je nachdem, in welche Zeit ein Mensch geboren wurde, fand er sich in unterschiedlichen Realitäten wieder und betrachtete die Dinge anders als vorhergehende oder nachfolgende Generationen. In der heutigen Welt treffen vier Generationen aufeinander, die durch die gesellschaftlichen und technologischen Verhältnisse zur Zeit ihrer Kindheit und Erziehung geprägt wurden.

Die Generation, die nach dem Ende des zweiten Weltkriegs bis ungefähr 1965 geboren wurde, wird als die Babyboomer bezeichnet. Der Name leitet sich von den geburtenstarken Jahrgängen ab, die in vielen Ländern nach Beendigung eines Krieges auftraten, so auch im Deutschland der Nachkriegszeit. Historisch fanden sich die Menschen in einer Zeit des Aufbruchs und des Wirtschaftswunders wieder. Durch die großen Jahrgänge herrschte ein großer Wettbewerb. Wer aus der Masse herausstechen wollte, musste um Aufmerksamkeit buhlen.

Konkurrenz und Individualismus werden daher als wichtig angesehen von Vertretern dieser Generation. Babyboomer streben nach Sicherheit, Kontrolle und Macht. Die Arbeit wird in den Vordergrund gerückt und nicht selten sind die Vertreter dieser Generation ein schönes Beispiel für die – in Führungspositionen nicht selten anzutreffende – Spezies der Workaholics.

Dieses starke Streben und der Arbeitseifer bezieht sich in der Regel auf sehr individuelle Karrierepfade und Ziele. Wenn es darum geht, tiefgreifende Veränderungen in der Gesellschaft zu initiieren, sind die Babyboomer deutlich zurückhaltender. Sozialpsychologen charakterisieren die Babyboomer gar als sehr indifferent und ohne den Glauben daran, dass die Gesellschaft von einer kleinen Gruppe verändert werden könne. Aus diesem Grund werden wenige Veränderungsinitiativen gestartet, um auch keiner großen Enttäuschung zu erliegen1.

Auf die Babyboomer folgt die Generation X, die bis in die 1980er Jahre reicht. Der Name für diese Generation wurde populär durch den gleichnamigen Roman von Douglas Coupland (Coupland 1994). Diese Generation ist dadurch charakterisiert, dass sie ohne Kriegswirren aufwuchs, aber für die ökonomischen und ökologischen Sünden der vorherigen Generationen aufkommen muss. Sie erlebte ihre Kindheit in Zeiten der Wirtschaftskrise und des kalten Krieges.

Vertreter der Generation X zeichnen sich dadurch aus, dass sie weniger Wert auf Statussymbole legen und einen Lebensstil bevorzugen, der von Bescheidenheit und Einfachheit geprägt ist, beziehungsweise diese sogar als neues Statussymbol hervorhebt. Im Gegensatz zu den Boomern wird die Arbeit nicht vor alle anderen Bedürfnisse gestellt, sondern eher als Mittel zum Zweck angesehen. Daher legt man einen großen Wert auf eine gesunde Work-Life-Balance und damit einhergehend auf viele Freiheitsgrade in der Arbeitsgestaltung.

Während die beiden vorhergehenden Generationen noch den sogenannten „Digital ImmigrantsDigital Immigrants“ angehören, erschienen ab 1980 die ersten „Digital NativesDigital Natives“ auf der Bildfläche. Zur Generation Y gehört grobgesagt, wer von 1980 bis Mitte oder Ende der 1990er Jahre geboren ist. Der Name dieser neuen Generation ist gut gewählt: zum einen setzt er die naheliegende, fortlaufende Benennung als Folgegeneration zu Generation X fort. Zum anderen bezieht er sich auf die Aussprache des Buchstaben Y im Englischen, wo es dem Wort „Warum“ (Why) entspricht. Dies ist ein Merkmal dieser Generation, die sich sehr stark einer Sinnsuche verschrieben hat.

Die Arbeit stellt für Generation Y mehr dar als nur Erwerbstätigkeit, sie muss zugleich auch Sinnerfüllung bieten. Für sie verschmelzen dann Arbeit und Privatleben und aus einer Work-Life-Balance wird dann eher die Work-Life-Blend, eine Vermischung von Berufs- und Privatleben. Es wird erwartet, dass auch am Arbeitsplatz Raum für private Dinge vorhanden ist. Im Umkehrschluss werden auch gerne Projekte und Aufgaben mit in den privaten Raum genommen und dort fortgeführt. Gleichzeitig sind auch die Freizeit und die privaten Beziehungen für Vertreter der Generation Y von sehr hohem Wert. Aber durch einen großen Freiraum und viel Flexibilität, den sie von ihrem Arbeitgeber erwarten, verteilen sie ihre Aufmerksamkeit so, dass beides nicht zu kurz kommt.

Durch viele Krisen, Konflikte und Kriege, die durch die Medien in ihrer Kindheit sehr präsent waren, hat diese Generation schon früh gelernt, mit Unsicherheiten umzugehen und sich mit nicht eindeutigen Situationen anzufreunden. Man hat gelernt, sich möglichst viele Optionen offenzuhalten und zu taktieren. Dadurch ist die Unsicherheit, die in der VUCA-Welt ständig ansteigt, von frühester Kindheit ein vertrauter Begleiter der Generation Y. Dies zeigt sich auch in den Lebensläufen, die bei weitem nicht die lückenlose Linearität der Lebensläufe ihrer Eltern aufweisen. Y’er neigen dazu, Entscheidungen so zu treffen, dass sie den größten Vorteil für ihr eigenes Wohlbefinden daraus ziehen können.

Für den Arbeitsmarkt rüsten sich die Y’er durch eine hohe Bildung. Dies zeigt sich zum einen in den hohen Zahlen der Abiturienten, zum anderen in der Zahl der Studierenden. Unterstützt durch ihre Eltern, die den Wert eines hohen Abschlusses als Eintrittskarte in ein selbstbestimmtes Leben anpreisen, begeben sich die Vertreter der Generation Y auf die Jagd nach Zeugnissen und Zertifikaten. Nicht selten führt dies aber auch dazu, dass dem Stück Papier, auf dem eine Leistung bescheinigt wird, den Y’ern mehr Wert ist als das dabei erworbene Wissen und die Fähigkeiten. Aber es bringt sie in ihrer Karriere voran. So sind heute sehr viele (zumindest auf dem Papier) gut ausgebildete Y’er auf dem Arbeitsmarkt. Das bevorzugte Arbeitsumfeld besteht aus flachen Hierarchien und Teams, wo niemand Vorschriften macht und die Y’er sich entfalten können. Dabei sind sie bereit, hart zu arbeiten, solange sie einer sinnhaften Tätigkeit nachgehen, und sich ständig weiterbilden können.

Die Y’er sind aufgewachsen mit Computern, Spielekonsolen und elektronischen Medien. Auf den ständig verfügbaren Smartphones tummeln sie sich in sozialen Netzwerken, wo sie Kontakte knüpfen, lernen und ihre Persönlichkeit entwickeln. Hier sind sie den vorhergegangenen Generationen deutlich überlegen, die sich teilweise von den neuen Möglichkeiten erschlagen fühlen.

Für den Arbeitsmarkt in den Startlöchern steht bereits die nachfolgende Generation Z, deren Mitglieder ab Ende der 1990er Jahre geboren wurden. Hier haben Sie es mit der ersten Generation derer zu tun, die sozusagen mit einem Handy in der Hand geboren wurden und nicht nachträglich an gewisse Technologien herangeführt wurden. Schon früh lernten sie, sich mit sozialen Netzwerken auseinanderzusetzen und Dinge wie Podcasts und Video-Blogs sind für sie viel natürlicher als Radio oder Fernsehen.

Auch wenn der Anteil der Vertreter von Generation Z in der Arbeitswelt noch recht gering ist, zeichnen sich schon deutliche Unterschiede zu den vorherigen Generationen ab. Während für Generation Y noch die Verschmelzung von Arbeit und Privatleben von sehr großer Wichtigkeit war, zeigt die Tendenz von Generation Z wieder klar zu einer strikten Trennung. Sinn und Selbstverwirklichung wird nicht mehr im Beruf gesucht, sondern in der Freizeit und in sozialen Kontakten. Der Laptop wird im Büro gelassen, Home-Office wird nur im Notfall genutzt und um spätestens 17 Uhr möchte man im Feierabend sein.

Vertreter der Generation Z haben einen großen Wunsch nach freier Entfaltung. Gleichzeitig sind sie sich aber auch der ungewissen Zukunft bewusst. Durch den Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt wähnen sie sich in einer starken Position, da die Arbeitgeber sich attraktiv machen müssen und die gut ausgebildeten Z’ler eine große Auswahl an potenziellen Arbeitgebern vorfinden. Die Generation Z muss auch mit den Folgen der Bildungspolitik der letzten Jahre leben, wie Bologna Reform und G8-Abitur. Die oftmals als sehr egoistisch erlebte Generation Z wird schon heute oftmals sehr kritisch gesehen (Scholz 2014).

Tab. 2:

Die Generationen auf dem Arbeitsmarkt

In den nächsten Jahren werden die Babyboomer sich aus dem Arbeitsmarkt verabschieden und in Rente gehen. Zurück bleiben die so unterschiedlichen und anspruchsvollen Generationen X, Y und Z. Die Unternehmen müssen sich aktiv Gedanken darum machen, wie sie mit dieser Situation umgehen werden. Während die Tendenz von Generation X und Y zu Work-Life-Balance und -Blending in die gleiche Richtung lief, macht Generation Z hier scheinbar eine Kehrtwende. Eine knifflige Aufgabe für die Recruiter, die sich genau überlegen müssen, für wen das Unternehmen attraktiv sein soll. Y’er wird man dadurch ansprechen können, dass man viele Freiräume gewährt, das Home-Office ermöglicht wird und Arbeitszeiten sehr flexibel gestaltet werden können. Firmen, die dies nicht ermöglichen, haben heute bereits massive Schwierigkeiten, neue Mitarbeiter zu finden. Selbst wenn sie bereit sind, Gehälter über dem Durchschnitt zu zahlen. Dies könnte aber in Bezug auf die jetzt nachrückende Generation Z zu einem Problem werden. Diese könnten in den angebotenen Freiheiten den Versuch des Unternehmens wittern, die zur Flexibilität bereiten Mitarbeiter auszunutzen. Es wird spannend sein zu sehen, wie die HR-Abteilungen damit in Zukunft umgehen werden.

Die Zuordnung zu den jeweiligen Generationen sollten Sie jedoch nicht nur durch das Alter vornehmen. Natürlich ist das ein sehr guter Anhaltspunkt, allerdings gibt es auch einige Menschen, die vom Alter her den Babyboomern zuzuordnen wären, allerdings vom Verhalten und der Einstellung zur Generation Y passen. Und auch der umgekehrte Fall kann auftreten. Zudem sind diese Beschreibungen auch nur Vereinfachungen. Je nach Umfeld und Persönlichkeit können sich sehr unterschiedliche Werte und Einstellungen zeigen, auch innerhalb der Generationen.