Kitabı oku: «Sinergias entre la psicología y el coaching», sayfa 5
Los autores de este modelo explican este principio con una bella metáfora: «El trabajo del ‘coach’ en el Coaching de proceso es estar con su cliente dondequiera que se halle en el río de su vida: ya sea la línea de corriente, que se mueve a toda velocidad, zonas de calma con corrientes estables, o las cenagosas aguas muertas. El trabajo del ‘coach’ consiste en observar, señalar lo que pasa y ayudar a su cliente a transitar por este proceso de modo que pueda llegar a la otra orilla o para hacerle compañía alrededor de las rocas o para escoltarlo a través de las aguas más oscuras o celebrar su habilidad y sus éxitos cuando navegue por aguas difíciles».
Habilidades del coaching Co-activo
Las habilidades-marco que el coach debe promover en su labor son:
1 La escucha
2 La intuición
3 La curiosidad
4 Impulsar a la acción y profundizar en el conocimiento
5 La auto-gestión
Son cinco contextos que ofrecen un enfoque completo de Coaching y se activan al mismo tiempo; son como «cinco focos que estuvieran siempre brillando» para alumbrar al cliente. Cada contexto es a su vez un punto de contacto entre coach y coachee. Si no están presentes todos, no se puede hablar de Coaching Co-activo.
1 La escucha Por supuesto esta habilidad la encontramos en todas las tendencias de Coaching. En este modelo se hace especial referencia a la capacidad de desarrollar la escucha en varios niveles para poder oír la visión del cliente, sus valores, sus miedos, sus «saboteadores», sus dudas ante decisiones, o su proceso interno, y determinar qué principio (plenitud, equilibrio o proceso) conviene elegir y las herramientas más adecuadas.Podemos señalar que la escucha co-activa comprende dos aspectos: la consciencia y el impacto. La consciencia consiste en darnos cuenta de la información que percibimos por los oídos, a través de los demás sentidos y de la intuición. Saber que percibimos más allá de las palabras: gestos, postura corporal, onomatopeyas, silencios, sensaciones, sentimientos, entorno y contexto de lo que sucede, etc. El impacto se refiere a lo que el coach hace con su capacidad de escucha: mantener su presencia, articular lo que pasa, hacer una pregunta potente, establecer un silencio profundo, lanzar un reto, aplicar una técnica, seguir un principio…. Cada opción hará que el Coaching tome una dirección u otra, tenga un impacto y unas consecuencias distintas en el cliente dependiendo de la cantidad de consciencia que el coach sea capaz de mantener.En este sentido, la escucha es la puerta por la que acceder a los demás contextos, a las herramientas y habilidades del coach.En lo que se refiere a los múltiples niveles de escucha co-activa, se establecen tres: Escucha interna. «El foco está en mí». La atención se centra en lo que significan las palabras y en el entorno contextual. Es útil para recabar información. Sin embargo, no conviene que el coach esté en este nivel, ya que significa estar en el propio diálogo interno: juicio, opciones que va a elegir, pensamientos, sentimientos. Es estar en el yo-yo y yo. El Coaching realizado desde este nivel de escucha supondrá que el coach lleve su agenda en vez de la del cliente; emitirá consejos, se centrará en el problema y en las soluciones que mejor se adecuen en lugar de centrarse en la conexión y la relación con el coachee. Es un nivel de escucha donde ha de estar el cliente: en sí mismo, en sus procesos internos, en tratar de entender (se), en sentir, pensar, encontrar respuestas, mirarse por dentro, etc.
Escucha enfocada. «El foco está en el otro». Se produce cuando el coach esta desapegado de sus pensamientos y opiniones y es consciente de la conversación del cliente, de sus posturas, de sus emociones, de lo que no dice, de cómo se expresa, de sus valores, etc., y además es consciente del impacto que la escucha y las acciones derivadas de la misma producen en él. Es como si el coach escuchara dos veces: una al escuchar la conversación del coachee y otra al escuchar la reacción a su intervención. Para este modelo, el nivel 2 es el nivel de la empatía, de la colaboración y la clarificación, es como si hubiera «una conexión por cable». Este nivel de escucha es perfectamente posible para trabajar en Coaching individual, en Coaching de parejas y de equipos.
Escucha global. «El foco está en el todo, en la conexión». Se trata de ampliar la percepción e incluir todo lo que ocurre alrededor del Coaching, en la relación, en el coachee y en el coach: imágenes, palabras, sabores, la acción, la inacción, objetos, temperatura, el peso o la ligereza del aire, olores, sensaciones táctiles, emocionales, etc., como si fueran señales que pueden alumbrar la dirección del proceso. Cada cosa que ocurre en la relación de Coaching se puede incluir y utilizar como una señal para traer consciencia al coachee. Desde este nivel de escucha se tiene acceso a la intuición, que será utilizada como una fuente adicional de información. Para ello el coach ha de entrenarse en mantener una actitud de apertura, una mirada desenfocada sobre las cosas, desarrollar una sensibilidad para poder recibir los estímulos más sutiles y aprender a confiar en todos sus sentidos.
Las habilidades que el contexto de la escucha requiere del coach son:
Articular lo que le pasa al cliente: decirle lo que sucede, lo que escucha en el momento o lo que está haciendo
Parafrasear: repetir palabras clave que emite el cliente para establecer conexión con él
Clarificar: situar las cosas en su contexto
Metavisión: llevar al cliente a un punto de vista más amplio del contexto actual
Metáforas: dibujar una imagen verbal
Reconocimiento: apreciar el yo magnífico del cliente por lo que es y lo que hace y decírselo directo al corazón
1 La intuición Requiere práctica y desarrollo. No es «una corazonada»; es una conexión profunda a nivel inconsciente difícil de expresar en palabras. Por este motivo, el coach y el cliente utilizan imágenes y metáforas para comunicar lo que hay detrás de las palabras y lo que estas les hacen sentir. Esta habilidad tiene un gran impacto cuando se sabe utilizar bien.Cuando se expresa una intuición, normalmente lo hacemos con palabras. Es en esta interpretación donde la intuición puede no ser correcta. Lo importante es que el coach pueda brindar ese presentimiento al cliente sin apegarse a su propia interpretación. Cuando se brinda de esta manera, el impacto en el cliente es de utilidad, ya que le facilita tomar conciencia de algo, profundizar en el aprendizaje o incluso impulsarlo a la acción.La intuición puede presentarse de diferentes maneras y de forma inesperada en la conversación de Coaching, a veces como un presentimiento, otras como una imagen, como una sensación corporal, un cambio de emoción y un cambio de energía... Los coaches co-activos están entrenados para distinguir de qué forma son capaces de conectar con su intuición y poder tener acceso a ella para darle confianza y expresión con el fin de ser útil y servir al cliente.Las habilidades que el contexto de la intuición requiere del coach son:Interrumpir: cortar la conversación. No malgastar el tiempoSoltar la intuición: nombrar en alto el conocimiento internoMetáforas: normalmente ayuda a «soltar la intuición» el establecer una analogía entre palabras u ofrecer una imagen al cliente
1 La curiosidad Está basada en el principio «el cliente es un ser completo que tiene las respuestas», donde la función del coach no es saber de un tema, sino preguntar con curiosidad e interés para suscitar la exploración y el descubrimiento en el cliente, de manera libre, creando ese espacio seguro y valiente donde él pueda ampliar sus límites para conocerse mejor y encontrar recursos que hasta ahora no había puesto en juego.Hacer preguntas en busca de datos dará lugar al análisis, hacer preguntas desde la curiosidad facilita el que emerja una información profunda, auténtica sobre los sentimientos y las motivaciones del coachee. Es un contexto muy útil para construir la relación de manera alentadora donde el coach se permite sorprenderse con la grandeza de la persona que tiene delante, con los cambios de energía, con los cambios de ritmo, de emoción… todo ello para facilitar en su cliente la capacidad de explorar y descubrir respuestas por sí mismo.Las habilidades que el contexto de la curiosidad requiere del coach son:Preguntas poderosas: son abiertas y breves. Facilitan la introspección, la comprensión, la creatividad y la orientación a solucionesPreguntas de reflexión: preguntas poderosas que no pueden responderse en unos segundos. Son útiles para cerrar una sesión y además llevan el proceso más allá, integrándolo en la propia vida del cliente
1 Profundizar en el aprendizaje e impulsar a la acción El coach, con compromiso y responsabilidad, impulsa a la transformación y el cambio a partir del aprendizaje y la acción. El modelo co-activo trata de llevar al cliente hacia adelante y hacerle profundizar en el conocimiento, ayudarle a aprender a generar nuevas habilidades y capacidades a partir de las fortalezas ya existentes para que pueda lograr con éxito el cambio deseado.Para poder llevar a cabo los comportamientos que implican este contexto, el coach ha de demostrar al 100% su autenticidad, conexión, vivacidad y valentía. Autenticidad: cuando el coach se manifiesta plenamente, desde ahí traslada al cliente valores encarnados y un ejemplo de honestidad e integridad por permitirse ser quien es desde lo más profundo, incluso con el toque de su estilo personal. Esto facilita que la relación entre coach y coachee sea de mucha confianza y que si el cliente necesita apoyarse en el coach este sea sólido y estable.
Conexión: se trata de que el coach establezca la relación con el coachee de tal modo que pueda medirla, sintonizarla, hacer seguimiento y ajustarla. Es muy importante que la conexión en la relación sea fuerte, sobre todo cuando el coach ha de arriesgarse para impulsar a su cliente a la acción, o para darle feedback o plantearle un desafío.
Vivacidad: se refiere al clima «emocional» que se crea en la relación de Coaching: entusiasmo, suavidad, tristeza, seriedad, calma, rabia, caos, incomodidad, alegría, intensidad, tranquilidad… Tiene que ver con lo cambiante de la relación, con que la relación esté viva, que no sea mortecina, aburrida, indiferente…
Valentía: Se basa en la capacidad para asumir riesgos que ha de mostrar el coach para hablar con su cliente con claridad, de manera audaz y recordarle su objetivo, sus valores y quién es en todo su esplendor (magnificencia), sobre todo cuando este se viene abajo. En este sentido el coach ha de ser un espejo para su cliente y reflejar cuan comprometido está con su éxito.
Las habilidades que este contexto requiere del coach son:
Establecer objetivos: facilitar una dirección específica, realista, medible, resonante y un plan de acción con fechas de seguimiento
Tormenta de ideas: colaboración creativa entre coach y cliente que ayuda a generar múltiples opciones sin limitar el proceso
Tomar el mando: el coach elige el principio, las herramientas, gestiona el tiempo y la estructura de la sesión para mover al cliente
Hacer una petición: ayuda a marcar el rumbo o a reconducir el tema o incluso la relación. El lenguaje ha de ser claro y específico, y suele cerrarse con un compromiso
Desafiar y lanzar un reto: sacar al cliente de su zona de confort
Celebrar el éxito y el fracaso: no ocultar los fallos y saber estar con el éxito para aprender de cada experiencia
Invocar al cliente: conectar al cliente con una vida más grande y plena. Exhortarle para que dé lo mejor de sí mismo
Devolver la responsabilidad (compromiso): facilitar que el cliente progrese de acuerdo con lo previsto cuando se planifica una acción
Poner estructuras: medio para ayudar al cliente a poner foco y disciplina en la consecución de algo
1 Auto-gestión
Es la capacidad del coach para apartar su ego personal de «quedar bien» y «tener razón», dejando al margen sus opiniones y juicios personales para enfocarse simplemente en las necesidades del cliente y saber gestionar las propias emociones y pensamientos que le resten capacidad de escucha y enfoque. Esta habilidad le convierte en un referente de confianza y fomenta el sentimiento de igualdad en la relación de Coaching.
Si bien los coaches como seres humanos a veces se distraen con el contenido del Coaching, entran en demasiados detalles técnicos, siguen su propia agenda enjuiciando al cliente o dando consejos, o se sienten ineficaces o atrapados en una reacción emocional, el trabajo del coach será tomar consciencia, reponerse y reconectar con el cliente, por ejemplo escuchando más los niveles 2 y 3, nombrando lo que sucede, conectando con la relación y reorientando el progreso del Coaching.
La auto-gestión del coach también tiene que ver con sus auto-juicios de exigencia y agobio excesivo; la clave es auto-observarse, hacer un análisis constructivo y prestar atención a lo que le hizo reaccionar.
En muchas ocasiones también hay temas de la relación de Coaching con los que al coach le cuesta estar. La auto-gestión del coach consiste en reconocer que son temas incómodos y aún así lanzarse a explorarlos en beneficio del cliente. Se trata de que el coach pueda hacer Coaching fuera de su zona de confort.
Una buena práctica que recomienda este modelo para facilitar la auto-gestión es que el coach aprenda a estar muy presente y prepararse física, emocional, mental y espiritualmente, despejando pensamientos y centrándose en la relación con su cliente antes de la sesión de Coaching.
Las habilidades que el contexto de la auto-gestión requiere del coach son:
Reponerse (recuperarse): observar, nombrar lo que sucede y reconectar con el cliente.
Encarnar los valores: ser ejemplo con autenticidad y valentía.
Pedir permiso: respetar los límites del cliente y hacerle saber que él tiene el poder en la relación.
Sintetizar: decir lo importante de modo breve.
Respaldar: creer en el cliente y defenderlo de sus saboteadores y cuando no crea en sí mismo. Renovar su entusiasmo.
Desahogarse (despejar): ventilar preocupaciones mentales (durante tres minutos) para que cliente y coach puedan estar presentes y abrirse a lo profundo e importante de la sesión.
Re-encuadrar cambiar una experiencia de punto de vista.
Hacer distinciones: separar creencias o ideas que pueden parecer iguales en la mente del cliente. A veces mezclar hechos en una creencia debilita o limita. Diferenciar conceptos trae mucha claridad y una nueva manera de ver las cosas.
Herramientas del coaching Co-activo
En el libro de Coaching Co-activo de Laura Whitworth, Phillip Sandahl, Karen y Henry Kimsey-House encontraremos todo tipo de documentos y cuestionarios para apoyar al coach en la organización de los datos internos de sus clientes, así como ejercicios prácticos y evaluaciones de seguimiento para facilitar y medir el avance conseguido de sesión en sesión.
Aparte de material de Coaching, como listados de preguntas potentes y de reflexión para poder utilizar en diferentes entornos, podemos hallar las siguientes herramientas:
Fase inicial de Relación de Coaching
Formularios de preparación para la primera sesión de descubrimiento y creación de la alianza
Guión de entrevista inicial al cliente. Facilita el conocimiento previo de valores, creencias y metas deseadas; también sirve en gran medida para orientar las bases de una buena relación personal y de confianza
Rueda de la vida
Plan de acción con objetivos, compromisos y seguimiento
Para Coaching ejecutivo se pueden utilizar varias fichas con diferentes perfiles de clientes, así como un formulario de evaluación de hábitos y compromisos, lista de comprobación para la planificación estratégica, hoja de acciones y seguimiento, recomendaciones de herramientas de diagnóstico, etc. También se encuentran diversas ruedas de la vida aplicadas al mundo laboral como:
Rueda del rendimiento en el puesto de trabajo
Rueda de gestión y liderazgo
Rueda de prioridades y competencias de gestión
Principio de Plenitud
Visualización del «yo futuro» y del propósito de vida. El objetivo es que el cliente pueda soñar y visualizar sus metas a futuro, saltar todas las barreras existentes en su momento actual y darse cuenta de que es posible comenzar un nuevo camino trayendo desde el futuro la ilusión y la confianza de haber visto y sentido la emoción de haberlo conseguido.
Ejercicios prácticos de clarificación de valores e intensidad con la que se están viviendo en el día a día, que ayudan a conocer si tenemos valores suprimidos o excedidos
Ejercicio práctico sobre el «saboteador», la voz interior que de alguna manera nos protege de los riesgos y a la vez nos limita llenándonos de temores. Este ejercicio ayuda a crear un personaje con el objetivo de poder sacarlo de nosotros mismos para negociar posteriormente y pactar con él en la sesión de Coaching.
Capitán y su tripulación: facilita la conexión con el ser del cliente y recursos desde los cuales acceder a su mejor versión.
Principio de Equilibrio
Los ejercicios prácticos para trabajar en el principio de equilibrio tienen un alto componente de generación de opciones, elección y toma de decisiones; están basados en la reflexión de que al decir sí a unas cosas automáticamente estamos renunciado o rechazando otras
Compromiso: decir sí y no
Pasar a la acción
Principio de Proceso
Centrarse en el cuerpo (Focusing)
Patrón de energía: estar con, experimentar y aprender de las emociones (energía en movimiento)
Geografía corporal
Aspectos psicológicos de la corriente co-activa
En la Psicología Humanista, hallamos puntos comunes en la terapia breve de Carl Rogers que tienen gran relación con los fundamentos del modelo co-activo al mantener también como base la percepción positiva sobre las personas afirmando que tienen recursos por sí mismas.
Mihaly Csikszentmihalyi y Jon Haidt (1999) están muy presentes con sus conceptos de Psicología Positiva, las actitudes, valores y fortalezas que influyen en lograr una vida saludable, llena de energía y vivida con intensidad.
El concepto de «saboteador», que maneja con gran éxito, por su simplicidad y al mismo tiempo conexión con el inconsciente, el modelo co-activo, nos lleva a plantearnos la gran similitud de esa voz interna con las creencias irracionales de Richard Ellis, psicólogo del siglo pasado que profundizó en los conceptos de cómo nos hablamos a nosotros mismos y su reflejo en la conducta externa.
Las investigaciones realizadas por Richard Boyatzis, experto en inteligencia emocional, muestran que cuando nos sentimos evaluados por otros, los niveles de cortisol (indicador del estrés) se mantienen elevados, y cuando el cerebro está influenciado por sustancias químicas asociadas al estrés es menos creativo y menos capaz de pensar soluciones a largo plazo (Arnsten, 2008). De ahí proviene la importancia de la relación de igualdad con el coach, que hace que el cliente no se sienta juzgado, creando un espacio de libertad para ser «uno mismo», donde la creatividad fluye y se facilita el encontrar los recursos internos adecuados.
También tenemos constancia de las teorías de Rosenthal y Jacobson relativas al «efecto Pigmalión», que demuestran que las expectativas positivas determinan la experiencia. Es decir, si el coach ve al cliente como un ser completo, este se sentirá con capacidad y confianza para buscar sus propias soluciones, y logrará una mayor satisfacción personal y autoestima al lograrlo por sí mismo. El trabajo del coach es mostrar curiosidad e interés por explorar a fondo todas las posibilidades existentes que va descubriendo el cliente.
La capacidad de confiar en la intuición y en los presentimientos se respeta cada vez más dada la cantidad de estudios neurológicos crecientes que ponen de manifiesto la relación que existe entre nuestras respuestas emocionales y la capacidad de dar sentido a los datos y tomar buenas decisiones (Damasio, 1999). La capacidad de escuchar en los niveles 2 y 3 contribuye a lo que Goleman denomina «conciencia social y empatía», que es fundamental para conectar con los sentimientos de otras personas, compartir valores y guiarse por las prioridades.
Respecto a la habilidad de escucha, pueden existir fundamentos con la «teoría U» de Otto Scharmer, en la que se establecen cuatro niveles. Aunque en la escuela co-activa se establecen tres, la disposición y manera de ejercitar dicha habilidad, que va desde estar en uno mismo hasta adquirir un estado de presencia y abrirse a una escucha ampliada y global, es similar a las propuestas del mencionado autor.
Hay similitudes y fundamentos en las teorías de inteligencia emocional de Goleman dentro del principio de proceso del Coaching Co-activo, pues en dicho modelo se incluye la experiencia emocional como manera de facilitar la toma de consciencia en el aquí y ahora de cada cliente para pasar a una acción, reflexión o no acción, facilitando al coachee la posibilidad de estar presente con lo que le sucede y a resignificarlo.
Aunque en el modelo co-activo no se mencionan específicamente, cabe nombrar a Dilts y Gilligan y los fundamentos de la Programación Neuro Lingüística respecto a la intención positiva, el valor de los valores. Cuando se trabaja dentro del principio de proceso, se trata de llegar a encontrar ese valor oculto, ese motor positivo que está detrás o debajo de un proceso emocional, y cuando el coachee toma conciencia de ello se convierte en un punto de inflexión de su proceso, en el que existe un gran aprendizaje y que lo impulsará a la reflexión y la acción.
Respecto a crear la relación y la alianza diseñada entre coach y coachee, según figura en uno de los anexos del libro escrito por Arthur Sirk, la relación cocreada constituye un contenedor, un «entorno de sostén», sobre el que escribieron Winnicot (1965), Kegan (1982) y Daloz (1999), que crea un clima de confianza desde el cual es posible hablar de relaciones de aprendizaje y en el que los individuos son capaces de estirarse más allá de sus actuales capacidades.
La corriente europea
Luis Barbero Hernández
Introducción
La corriente europea se asocia fundamentalmente con sir John Whitmore, por cuanto que es él quien lleva al Reino Unido las enseñanzas del «juego interior» que aprende en Estados Unidos de la mano de Timothy Gallwey y que son el punto de partida de esta corriente. La corriente europea, por tanto, tiene su origen en los Estados Unidos y rápidamente se traslada y extiende por Europa de la mano de John Whitmore, quien desarrolla una completa metodología de Coaching con un sello marcadamente humanista y transpersonal.
Otro autor es Graham Alexander, quien se instruyó y aplicó igualmente las técnicas del «juego interior» y a quien se le atribuye la autoría de una de las herramientas por excelencia de esta corriente, el método GROW, al que se dedicarán unas líneas más adelante.
Timothy Gallwey nació en San Francisco en 1938 y en su trayectoria profesional se ha dedicado a la educación en la Universidad de Harvard. Reconocido deportista, experto y profesor de tenis, fue capitán del equipo de tenis de Harvard. Su preocupación por renovar y mejorar la enseñanza del tenis le llevó a crear la metodología del «Juego Interior» (The Inner Game), que aplicó con éxito en el entrenamiento de ese deporte. En los años 70 publica El juego interior del tenis, donde refleja esta metodología. Posteriormente la amplía a otros ámbitos y publica El juego interior de la música, El juego interior del golf, El esquí interior y El juego interior del trabajo.
Sir John Whitmore nació en Londres en 1937. Fue piloto de carreras y empresario de éxito antes de interesarse y estudiar diversos temas en relación a la Psicología y el desarrollo humano. Buscando precisamente conocer «el juego interior», fue a Estados Unidos a principios de los años 70, donde, además de tomar contacto con Timothy Gallwey y su metodología, participó en diversas actividades del Instituto Esalen. En ese tiempo Timothy Gallwey era profesor de tenis de Werner Erhard, que organiza los famosos seminarios y actividades EST, y a los que también asistió John Whitmore, quien de hecho fue quien llevó a Werner Erhard al Reino Unido en 1974.
En estos seminarios y actividades participaron también otras tantas personalidades del desarrollo humano, así como un buen número de pioneros del Coaching. En realidad las distintas corrientes del Coaching tienen un punto de encuentro en Estados Unidos en esos años 70, a través de los seminarios de Werner Erhard y en torno al Movimiento del Potencial Humano.
Además de aprender y utilizar «el juego interior», John Whitmore se asoció con Timothy Gallwey para llevar esta metodología al Reino Unido en el año 1978. Con esa base, comienza a hacer Coaching. Al principio lo aplica exclusivamente al ámbito deportivo, pero pronto, en 1982, comienza a aplicarlo también al mundo de los negocios a petición de sus propios clientes. En ese tiempo funda la empresa Performance Consultants a través de la cual canaliza las diversas actividades que lleva a cabo en relación al Coaching.
Fruto de su experiencia, en 1992 publica el libro Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las personas, que pronto se convirtió en un bestseller y en referencia para la enseñanza del Coaching en todo el mundo. La obra ha sido traducida a varios idiomas y la publicación española ha sido ya reeditada en cuatro ocasiones. La última edición refleja algunas novedades del modelo hasta la fecha, así como evoluciones en el pensamiento de John Whitmore sobre las bases del Coaching, especialmente en lo que se refiere a la Psicología Transpersonal y la inteligencia espiritual.
John Whitmore es considerado el representante y máximo exponente de la corriente europea de Coaching, pero, más allá de esto, es indudable el enorme papel que ha jugado en el Coaching en general. Es reconocido como uno de los padres del Coaching moderno y su obra se ha convertido en una referencia indiscutible para la práctica del Coaching en todo el mundo.
El juego interior
Según Timothy Gallwey, cuando jugamos un partido de tenis estamos jugando dos juegos al mismo tiempo: el juego interior y el exterior. En tanto el juego exterior se juega con una raqueta y una pelota, el juego interior se juega dentro de cada uno, batallando con los miedos, las inseguridades y el propio diálogo interno. Al final, el miedo a perder el punto puede resultar paralizante e inhibe el talento natural. En suma, el juego interior suele entrar en conflicto y puede poner obstáculos al juego exterior, y en muchas ocasiones hace que los miedos se conviertan en un impedimento real para jugar de manera plena, satisfactoria y eficaz.
Timothy Gallwey ilustra esto con su concepto de los dos «yoes». Tenemos un yo, al que llama «yo número 1», que juzga, ordena, desconfía, recrimina, y en muchas ocasiones bloquea. El otro yo, al que llama «yo número 2», es el yo que actúa. El «yo número 1» con sus juicios y sus prejuicios inhibe la creatividad, provoca miedos y bloquea la actuación del «yo número 2». Es la causa del estrés, la crispación, de muchos de los errores y por consiguiente del estancamiento de los aprendizajes.
La armonía entre estos «yoes» es la clave para un buen desempeño y para el aprendizaje. Y para lograrla, Timothy Gallwey propone acallar al «yo número 1» permitiendo que el «yo número 2» actúe sin estar sometido a su vigilancia y fiscalización. Silenciar al «yo número 1» evita la aparición de juicios y miedos, y permite actuar y ganar en confianza al «yo número 2».
Esta armonía se consigue si la mente está en calma y concentrada, cuando se fluye, se pone foco sin esfuerzo en lo que se está haciendo y se está «presente».
Timothy Gallwey propone diversas técnicas que ayudan a estar centrados en la tarea. Sugiere observar y prestar atención concentrada, sin juzgar, a lo que está pasando (tanto en el exterior como dentro de uno), a los objetos, a las distancias, a los movimientos, a la posición, etc. Pide por ejemplo a los jugadores de tenis que observen las vueltas que da la pelota cuando llega hacia ellos o que se centren en sus costuras.
En suma, se trata de «entretener» al «yo número 1» encargándole observar algo de forma que esto le mantenga ocupado y le impida realizar su actividad fiscalizadora hasta que el «yo número 2» aumente su confianza. Se trata también de observar con atención a fin de ganar conciencia, claridad y foco. De alguna forma es una propuesta a tomar conciencia del aquí y ahora en lugar de estar enviándose mensajes negativos, limitantes o de censura.
Según «el juego interior», estas técnicas permitirán elevar la conciencia, superar limitaciones, liberar de una manera natural el talento y el potencial de cada uno, y todo ello facilitará el desarrollo y el aprendizaje.
Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las personas
Seguidamente se presentan algunas de las aportaciones de la obra de John Whitmore en tres de sus aspectos más relevantes: el propio concepto de Coaching, la naturaleza del Coaching y el papel del coach en un proceso de Coaching.
1 Concepto de Coaching Según John Whitmore «Coaching es ayudar a alguien a pensar por sí mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de sí su potencial, su camino al éxito, ya sea en los negocios, en las relaciones personales, en el arte, el deporte o el trabajo».Ilustra muy bien la idea de John Whitmore sobre el Coaching la metáfora de la bellota y el roble que utiliza con frecuencia: «somos como una bellota que contiene en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble».Efectivamente, para John Whitmore el Coaching requiere ante todo creer en el potencial humano del cliente y tener el convencimiento de que cada persona tiene un potencial interior que le permitirá desarrollarse y crecer, así como cambiar y mejorar su destino.A este respecto, el Coaching requiere ver a la persona en términos de su potencial futuro y no bajo la mirada, muchas veces limitante, de su desempeño pasado. La creencia de que la capacidad de la persona es más que la medida de su desempeño pasado es un elemento fundamental en la obra de John Whitmore, para quien el potencial no es solo la medida de un desempeño actual o pasado. Hay otras capacidades y talentos que están ahí y que a través del Coaching pueden desarrollarse.Las expectativas y creencias sobre las posibilidades del cliente, tanto del coach como de él mismo, resultan vitales en un proceso de Coaching. Unas expectativas limitadas (propias, de los jefes o del coach) seguramente harán que la persona se encasille en los límites de las mismas. Por el contrario, unas expectativas ampliadas harán que la persona se vea impulsada y reforzada a salir de su zona de confort y crecer. Es uno de los puntos clave en los postulados de John Whitmore: la importancia de que la persona pueda llegar a reconocer y creer en su potencial, y por supuesto que el coach no tenga creencias limitantes al respecto, lo cual dificultaría notablemente su función como coach.Desde esta perspectiva, el Coaching es un proceso encaminado a «liberar el potencial de una persona para que pueda llevar su rendimiento al máximo», utilizando las propias palabras de John Whitmore. Consiste en crear las condiciones necesarias para el crecimiento y para que el cliente consiga sus metas. No se trata de enseñar, sino de hacer posible que la persona aprenda, que encuentre en sí misma su camino y sus recursos, y de ayudarla a reducir o eliminar, como ya nos enseñaba en parte «el juego interior», los obstáculos internos para el rendimiento y para el cumplimiento de sus objetivos.El Coaching para este autor supone algo más que otra herramienta de desarrollo. Tal y como él lo entiende, comporta significativas implicaciones ideológicas y tiene importantes conexiones e interdependencias con áreas como la Psicología, la filosofía y las ciencias sociales, e incluso con la ética y la política.En sus propias palabras, el Coaching no debe ser la aplicación de una mera técnica, sino que es además «una manera de tratar a la gente, una forma de pensar y un modo de ser». El Coaching es una combinación de principios, técnicas y filosofía, y se asienta en unos valores y una especial concepción y respeto al ser humano:Todo está en la persona y las soluciones se encuentran mirando en su interiorTodas las personas necesitan responsabilidad y poder optar libremente, en lugar de que se les prescriba lo que deben hacer
Sin esta filosofía, el Coaching podrá ser útil pero a buen seguro no conseguirá desarrollar todo su potencial ni todo su efecto transformador.
