Kitabı oku: «Основы успеха. Стратегический анализ компании «Этажи»», sayfa 2
1.3. Переходный этап
Кризис 2008 года разделил жизнь компании на «до» и «после». Содержание предыдущих подглав подсказывает нам: Ильдар Борисович, как управленец, подошёл к этому моменту в состоянии внутренней зрелости. Управленцы компании смогли трезво оценить происходящее, и пока все остальные жаловались на кризисные явления, «Этажи» совершили прорыв. И впоследствии стали первыми, кто смог масштабировать риелторский бизнес.
Показательно, что «Этажи» после кризиса шагнули вперёд, в то время, когда некоторые компании ушли с рынка недвижимости, а другие начали потихоньку отставать. Лишь единицы смогли продвинуться вперёд.
Как я уже говорил, до 2008 года рынок недвижимости рос самыми высокими темпами за всю свою историю. Игроки рынка зарабатывали много и достаточно легко. Кризис же грубо обрубил эту тенденцию. Спрос упал и резко, и глубоко. Осенью 2008 года я пришёл работать в своё первое агентство недвижимости и увидел коллективный ступор. В ступоре находилось и всё риелторское сообщество. Большинство риелторов вообще не понимало, что делать и как жить дальше.
Вполне допускаю, что в Тюмени наблюдалась аналогичная ситуация. Ведь известно, что компания «Этажи» после начала кризиса целый год несла одни убытки. На тот момент руководство всерьёз задумывалось о её закрытии. Но вместо этого уже в 2010 году компания вышла на открытие новых городов. Это значит, что именно кризис заставил Хусаинова обратиться к серьёзному анализу всего, что окружает бизнес, и прийти к более глубокому пониманию того, что делает он сам.
Я уже говорил о трезвой самооценке Ильдара Борисовича. Такая самооценка помогла в кризис осознать зоны роста и научиться работать ещё лучше. Потому что адекватное восприятие самого себя удерживает от соблазнов и звёздной болезни, но и от пессимизма спасает тоже. Год кризиса утопил многих, потому что испытание неудачей могут пройти только те, кто может принять неудачу. Принять неприятность, осознать зоны ответственности и собственного роста – вот так стоит задача перед человеком в состоянии неуспеха. Но посмотрите вокруг. Наш менталитет таков, что даже признать ошибку может далеко не каждый. А признав её, сохранить себя в конструктивном русле – тем более.
Использовать кризис как время возможностей сможет тот, кто принял неприятность как данность, осознал свои ошибки и принял на себя за них ответственность. Вот тогда ему откроются новые возможности.
Реализация новых возможностей требует расходов. Напротив, банальная стратегия компаний во время кризиса – это уменьшение всех возможных расходов. Нам же интересен пример компаний, в том числе и «Этажей», которые увеличивают расходы, чтобы выйти из кризиса или хотя бы остаться на плаву. Есть компании, вкладывающие в перспективные направления, которые в будущем должны окупить тяжёлые годы убытков. Такой подход срабатывает далеко не всегда. Риск состоит в том, что если менеджмент оценивает ситуацию неправильно, то увеличение расходов приводит компанию к банкротству.
Увеличение расходов без достаточного расчёта сродни поведению игрока. Когда в азартной игре происходит череда проигрышей, игрок, ожидая удачной ситуации, повышает ставки, чтобы окупить проигранные деньги. Теоретически такая стратегия верна, и вопрос лишь в том, хватит ли денег игроку, чтобы повышать и повышать ставки. Чаще всего средств не хватает. Так и в бизнесе. Необдуманное повышение расходов, особенно в кризис, ведёт только к убыткам и краху всей организации. Такое поведение совершенно нельзя назвать ответственным, потому что расчёт игрока возлагается на удачу.
Какое решение будет правильным: увеличить инвестиции или «затянуть пояса» зависит от оценки конкретной ситуации. Нужно трезво проанализировать три составляющих: конкуренты, клиенты и сама компания. Это как три вершины в треугольнике. Каждая вершина требует глубочайшего анализа.
Тяжёлый кризис заставил оценить перспективы выживания бизнеса. А затем разобраться в собственных процессах и найти возможности для развития. Это позволило компании корректно оценить своих конкурентов. Конкуренты особо не стремились к развитию и масштабированию. А Хусаинов, напротив, регулярно бывал в США и изучал, как американские риелторские фирмы масштабируют свой бизнес. Он увидел, что с точки зрения технологий ведения бизнеса, «Этажи» опережают заокеанских коллег, следовательно, тоже могут расти успешно.
Собственнику сложно проводить адекватный анализ своей компании: первое лицо испытывает эмоциональную привязанность к организации. Эта привязанность очень похожа на привязанность к себе самому. Каждый человек относится к себе не так, как к другим. Поэтому самоанализ часто искажается неадекватной оценкой.
Недооценка или переоценка – искажающая призма для анализа. Даже привлечение сторонних специалистов, бизнес-консультантов не является панацеей, так как всегда есть возможность не принимать их выводы и рекомендации. Один из ведущих консультантов России, Олег Брагинский, как-то сказал, что в его работе самое сложное – это убедить в правильности предложенных рецептов менеджмент компании и собственников бизнеса. Как правило, собственники совсем не простые люди, которые часто считают себя умнее других. Так оно и есть, ведь построить прибыльный бизнес – задача, требующая умственных и ментальных способностей.
Итак, город Сургут стал первым городом, где открылся филиал. Все окружение Ильдара Борисовича отговаривало это делать. Он сам ездил в этот город и понял, что всё очень плохо. «Если всё так плохо, то точно надо открывать!» – вот какой вывод он сделал из всего этого. Действительно, если конкуренты так слабы, значит, выиграть конкуренцию будет проще.
В дальнейшем трезвая самооценка позволила Хусаинову правильно реагировать на допущенные ошибки, учиться на них и становиться ещё сильнее как руководитель. И компания в целом накапливала уникальный опыт масштабирования, который в России долгое время был недоступен другим.
Разумеется, для возможности масштабирования, сама бизнес-модель просто обязана быть эффективной. Обновление бизнес-модели произошло в два года между 2008 и 2010. Мы знаем, что в 2008 году «Этажи» были только второй компанией в городе Тюмени. Возможно, само масштабирование было задумано для усиления бренда и победы во внутригородской конкуренции.
Наверняка можно говорить о двух моментах.
Первый – внутренняя организация компании имела большую силу, достаточную, чтобы открытие новых центров прибыли не вызывало раскол внутри компании.
Второй – ядро услуги было глубоко осознано, что позволило состояться центрам прибыли за пределами города в принципе.
Оба этих момента я подробно раскрою в последующих главах.
Обратимся к книге Ильдара Борисовича. В своей книге Ильдар Борисович говорит о возможности трезвого самоанализа и описывает его через двоичную систему «может-делает». Я не берусь утверждать истинность цифр или обосновывать сам подход. Я хочу сказать, что сам Хусаинов даёт себе отчёт в том, что самоанализ – это редкий дар.
В этом контексте он выделяет два качества человека по отношению к бизнесу:
– «может делать», то есть достаточный уровень интеллекта;
– «делает», то есть достаточный уровень работоспособности.
Большинство людей, по его мнению, «не может» и «не делает» – их 86 %.
Тех, кто «может», но «не делает» – 8 %.
«Не могут», но «делают» – 5 %.
«Могут» и «делают» – 1 %.
То есть людей, способных правильно оценить свои силы, лишь 1 %. Хотя можно возразить, что 86 % тоже адекватно воспринимают себя, поэтому и «не делают». Но, полагаю, эти люди в принципе не делают самоанализа и поэтому они в зоне «не могут». Если бы они проводили оценку, то учились бы и росли.
Вернёмся к интересующему нас 1 %. Эти люди правильно оценивают собственные силы, без занижения самооценки (как 8 %) и не переоценивают себя (как 5 %). Понятно, они в подавляющем меньшинстве как раз по причине сложности работы с внутренним миром чувств и эмоций.
Итак, способность к адекватной самооценке даёт возможность для проведения адекватного анализа собственного бизнеса. В действительности, кризис всегда предоставляет новые возможности. Адекватный анализ, особенно в кризис, открывает новые возможности. Сам факт выхода на новый качественный уровень компании говорит о том, что руководство увидело возможности, когда остальные жаловались на неблагоприятную среду.
Любой бизнес начинается с личности основателя. И развивается он через развитие этой личности. Ильдар Борисович как-то сказал, что бизнес – это наука о людях и деньгах. Хотите достичь успеха в бизнесе – изучайте людей, начиная с себя.
Что является критерием оценки развития? Это не столь сложный вопрос. Я бы сказал, что фундаментом для любого развития является умение смотреть в будущее. А точнее, не просто смотреть в завтрашний день, а уметь планировать свои действия, то есть адаптироваться под будущее. И это не просто какое-то планирование, а осознанные действия для изменения будущего.
Могу проиллюстрировать умение Хусаинова смотреть в будущее таким примером: Ильдар Борисович с самых ранних лет фокусировал своё внимание не на выручку или даже прибыль компании, а на её капитализацию (стоимость). Ну представьте своё отношение в момент начала бизнеса, о чём почти каждый из нас будет думать?
Вопрос прибыли относится к важнейшим параметрам бизнеса, но и он вторичен по отношению к вопросу капитализации. Капитализация компании – это гораздо более далёкая цель, чем желание заработать здесь и сейчас.
В целом, успех – это поставленная и достигнутая цель. Чем цель дальше от текущего момента, тем личность более высокого уровня развития может её достичь. Целеустремлённость и ответственность могут сформироваться только в человеке, который смотрит и предсказывает будущее. Думайте о своём будущем. Смотрите в завтрашний день, ведь только там находится ключ к успеху.
1.4. Сила управления и сила предпринимательства
Здесь я рассмотрю два аспекта успешного бизнеса: предпринимательство и управление. Оба этих аспекта в компании находятся на высоком уровне, что я и попытаюсь обосновать далее. Я проведу короткое исследование этих двух явлений, чтобы показать ещё одну грань личности Ильдара Борисовича. Эта грань позволила ему освоить два разных навыка, которые противоположны в своей основе: предпринимательство и управление, но являются залогом успеха любой компании и обычно разделены между разными людьми.
Начнём с рассмотрения навыка управления.
Когда компания только зарождается, когда бизнес делает свои первые шаги, роль основателя состоит в том, чтобы использовать все имеющиеся ресурсы на сто процентов. Все усилия, которые предпринимает компания, должны быть точными. Иначе потребители просто не придут за товарами или услугами. Такая мысль интуитивно понятна. Немного сложнее осознать критерий эффективности. Особенно в начале тестирования и/или использования бизнес-модели. Как понять, все ли ресурсы используются эффективно? Первое, что необходимо осознать, – цель использования ресурсов или, проще говоря, на что использовать ресурсы.
Основная и главная цель рождающейся компании – осознать потребности клиентов и научиться максимально качественно их удовлетворять. Чтобы достичь первых успехов, предпринимателю необходимо видение. Видение потребностей клиентов и способов их удовлетворения. Если видение есть, то предпринимателю остаётся только много работать. Видение создаёт эмоциональную приверженность. Эта приверженность необходима для рождения и начала жизни новой компании. На первых этапах ошибки и неудачи происходят неизбежно. Приверженность позволяет предпринимателю, получив удар, встать на ноги и продолжить путь к мечте.
Сложнее обстоит дело, когда компания достигает уровня, при котором для продолжения развития необходима децентрализация принятия решений и делегирование полномочий. На таком уровне одной эмоциональной приверженности становится мало. Более того, она превращается из помощника в тормоз и мешает развитию. Сплочённая организация всегда сильнее и умнее одного, даже самого талантливого человека. Чтобы построить организацию более зрелого уровня, предпринимателю необходимо овладеть навыком управления. Цель управления в том, чтобы передать приверженность и видение от предпринимателя к другим сотрудникам. Тогда компания шагает на ступеньку вверх по лестнице своей эволюции.
Сильно упрощая, можно сказать так: сначала предприниматель сам осознаёт потребности клиентов и сам их удовлетворяет. Затем он приглашает сотрудников, которые должны удовлетворять потребности клиентов за него. Самый простой пример – это розничный магазин и его персонал. На первом этапе предприниматель продает товар сам. На втором он нанимает продавцов, чтобы те с помощью товаров удовлетворяли потребности пришедших в магазин покупателей. В этот момент продавцам предпринимательское видение не нужно. Но на следующем этапе развития происходит расширение компании и привлечение людей, которые сами должны руководить продавцами в магазине. Вот этим людям нужно больше понимания потребностей клиентов и возможностей бизнеса. Для их эффективной работы необходима приверженность. На последнем этапе развития происходит передача управления от основателя к профессиональному менеджменту. Такой менеджмент будет успешен только при собственной вовлечённости и приверженности. А вовлечённость и приверженность создают новые предпринимательские видения.
Профессиональный менеджмент заменяет предпринимателя, потому что способен создавать новые бизнес-модели и оптимизировать существующие. Сам основатель может входить в этот менеджмент. Но основатели редко справляются с этой ролью, потому что не способны взглянуть по-новому на собственные детища. Они испытывают чрезмерную приверженность. Их успех на ранних этапах, их опыт подсказывают им проверенные, но не единственные и не самые передовые способы ведения бизнеса. Поэтому основателям сложно перейти от роли основателя-предпринимателя к роли профессионального управленца. Роль управления критически важна. Для того чтобы компания росла и становилась большой, ей необходима высококлассная функция управления.
«Этажи» имеют высочайший уровень управления, что подтверждается одним фактом существования сложной и разветвлённой организационной структуры, которая содержит массу разных отделов, подразделений, уровней управления. Вся эта структура, подобно дереву, выросла из маленького зёрнышка. И пример «Этажей» нетипичен для России в целом.
К сожалению, в нашей стране наблюдается снисходительное отношение к управлению. Уровень преподавания в вузах предмета «менеджмент» не отвечает современным требованиям. На местах господствует глубоко ошибочная парадигма «хороший специалист – хороший управленец».
Например, Сергей является хорошим трактористом. А раз он хороший тракторист, значит, быть ему начальником колхоза. А Пётр – хороший станочник. Значит, быть ему начальником производства. Случайным образом, хороший специалист может стать хорошим управленцем, но здесь прямая связь отсутствует. Управленец работает с людьми. А для работы с людьми необходимы навыки работы с ними. Задача управленца – организация работы других людей. Безусловно, самый низкий линейный уровень управления требует профессиональных навыков, потому что этот уровень обеспечивает обучение новых сотрудников. Но чем выше уровень управления, тем выше требования к управленческим компетенциям и ниже требования к профессиональным.
Ещё один миф об управлении в нашей стране звучит примерно так: жёсткий руководитель = хороший руководитель. Да, жёсткий стиль может дать эффект, когда от подопечных ожидается выполнение самых простых функций, когда независимо от вовлечённости сотрудника не изменяется результат. Но такой «начальник» будет проигрывать в конкуренции тому, чьи сотрудники дают больше добавленной стоимости. Скажу просто: где сотруднику нужно вложить душу, там строгость и жёсткость не помогут. Невозможно заставить человека быть дружелюбным, невозможно заставить человека изобретать, невозможно заставить творить. Если мы приходим в магазин, торгующий хорошей одеждой, и встречаемся там с хамским обслуживанием, то, скорее всего, уже не вернёмся туда никогда. Такой магазин будет постепенно терять клиентов и выручку. А «жёсткий начальник», наверно, будет ещё сильнее закручивать гайки и давить на сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, будут испытывать нарастающий стресс, который не позволит им проявлять эмпатию к клиентам. Наоборот, они будут реагировать на клиентов нервно и грубо. В итоге «строгий стиль» терпит неудачу.
Есть ещё одно наблюдение. Когда мы задаём вопрос: мягкий управленец или жёсткий? – сам вопрос уже содержит ответ. Дело в том, что такой вопрос подразумевает дихотомию. Если управленец мягкий, то он принимает мягкие решения в ситуациях, где уместны более жёсткие. Если управленец жёсткий, соответственно он принимает жёсткие меры там, где мягкие меры подходят больше.
Если в том же магазине вы встретите вежливого и компетентного продавца, который искренне хочет помочь, то не торопитесь превозносить «мягкий подход». Возможно, перед вами управленец «мягкого подхода», который просто не уговорил сотрудников выйти на работу и выполняет их функции за них.
Эффективный управленец должен быть адекватным. И реакция, выраженная в управленческих мерах, должна применяться в соответствии с ситуацией. Это качество отличает профессионалов управления от тех, кто просто реализует свой врождённый эмоциональный интеллект. Профессионал управляет в первую очередь собой и своими эмоциями. Он применяет их целесообразно.
Управленцами не рождаются. Но я уверен, что менеджером (то есть управленцем) можно стать. Детские болезни становления профессионального менеджера проходят все. Каждый, кто не имеет управленческого опыта, применяет либо «жёсткий стиль», либо «мягкий». Только практика может научить использовать весь арсенал подходов в зависимости от ситуации. И ещё необходима способность к обучению. Чтобы человек признавал ошибки, принимал их и не ломался под натиском неудач.
Тонкий момент состоит в том, что любой человек, мнящий себя управленцем, скажет, что он принимает решения о «жёстких» или «мягких» мерах в соответствии с ситуацией. Тут поделюсь лайфхаком, как понять, действительно ли это так. Если вы обдумываете управленческие меры, то это говорит о зрелом эмоциональном интеллекте. Если вы действуете по наитию, то значит, вам стоит обратить внимание на целесообразность своих управленческих решений и действий.
Можно овладеть любым навыком. Управление как навык доступно всем.
Тогда почему агентства недвижимости очень редко растут более чем на 2–3 человека? Этот вопрос особенно интересен, ведь качества хорошего риелтора и успешного управленца часто совпадают в одном лице: их качества похожи и близки. В обоих случаях важны честность и эмпатия. Высока роль коммуникативных способностей.
Разницу определяет лишь один момент. Отношения риелтора и клиента максимально плодовиты в контексте равенства сторон. Напротив, управление – это субординация и иерархия. Отношения управления одной стороны предполагают подчинение другой стороны. Это принципиально меняет расстановку ответственности, полномочий и прав в отношениях управления и отношениях с клиентом. Реализация отношений управления возможна только при наличии власти у лица, выступающего управленцем.
Наличие власти руководителя порой приводит к принятию на себя нежелательной ответственности и заставляет принимать непопулярные решения. Чем больше людей под властью, тем чаще такие решения необходимы.
В качестве примера рассмотрим ситуацию «проблемы вагонетки». По железнодорожным путям едет вагонетка с неисправными тормозами. Перед ней развилка. Если стрелку не перевести, то вагонетка продолжит путь прямо и задавит пять человек. Если стрелку перевести, то вагонетка свернёт с пути на запасной, но наедет на одного рабочего, который там оказался. Таким образом, перевести стрелку и спасти пятерых будет правильным решением. Исследования показывают, что среднестатистический человек не справляется с задачей и не переводит стрелку, так как не может принять решение, в результате которого рабочий погибнет. Такому человеку оказывается проще самоустраниться. Если мы говорим о руководителе, то он обязан найти силы перевести стрелку.
Когда в одном человеке накапливается определённое количество решений «перевести стрелку», то возможна профессиональная деформация руководителя. Это может привести к эмоциональной отстранённости и потере эмпатии. Сердце человека огрубеет, и он станет заложником «строгого стиля» только по этой причине.
Развитие управленца происходит тогда, когда перед ним встаёт ситуация необходимости «перевода стрелки», но он удерживает фокус на цели. Цель руководителя всегда одна – выполнить задачу, которая стоит перед коллективом. В ситуации со стрелкой задача состоит в том, чтобы спасти пятерых.
Фокус на цель – это ключевая характеристика управленца.
Но способность фокусироваться на цели не является исключительной характеристикой. Скорее всего, это качество характерно любому человеку, который стремится к счастью. Я думаю, все мы родились со стремлением к счастью. Сложности возникают тогда, когда необходимо определить, что есть счастье. Многие люди хотят быть счастливыми, но не понимают, что для них будет счастьем.
Напротив, успешные люди горят своей целью и зажигают всех вокруг себя. Они знают, к чему идут. В этом и есть залог их успеха. Это похоже на огонь. Целеустремлённость, как огонь, горит в Хусаинове и распространяется подобно вирусу по всей компании. Все вокруг получают колоссальный заряд энергии и несут его с собой дальше – к другим сотрудникам. Так этот вирус, этот огонь доходит до самого далёкого города, до самого нового человека в компании.
В неформальной обстановке, в простых делах текучки Ильдар Борисович совсем простой и дружелюбный. Он держит себя непринуждённо. Говорит ровным, уважительным тоном. В такой ситуации просто невозможно представить, что ему приходилось переводить стрелки на развилке перед вагонеткой. А ему приходилось это делать. Известны случаи, когда Ильдар Борисович увольнял половину управленцев в одном из филиалов. Обычному человеку сложно представить, что мотив такого решения лежит в плоскости практической целесообразности. Чаще всего мы трактуем такие действия как применение «жёсткого стиля». Но в практике Ильдара Борисовича нет «жёсткого стиля». Есть адекватная оценка результатов деятельности сотрудников.
Хусаинов всегда сохраняет эмпатию. Она выражена в его поведении с сотрудниками. Она выражена в процессах компании, в ценностях и правилах, которые в целом образуют корпоративную культуру, в которой сотрудники чувствуют приятную, корректную и деловую эмоциональную связь с компанией.
Таким образом, Хусаинов является профессиональным управленцем. Он использует власть как способ достижения общей цели компании. Он делает это исходя из практических соображений. Сотрудники видят это и осознают необходимость тех или иных решений. Более того, они вовлечены в эти решения и, как следствие, вовлекается вся их эмоциональная энергия, управление становится более эффективным и задачи решаются всё более масштабные.
Вся линия рассуждений об управлении заканчивается выводом, что для развития навыка управления необходим прокачанный эмоциональный интеллект. Природный эмоциональный интеллект ограничивает управленца в инструментах, следовательно, сужает перечень целей, которые он способен достичь в управлении. Тут важно отметить, что, разумеется, одного прокачанного эмоционального интеллекта недостаточно для достижения высокого уровня управления. Но прокачанный эмоциональный интеллект – это базовое условие, без которого управления в современном понимании не существует.
Цели и фокус на целях имеют ключевое значение в управлении. Цели и задачи – критерии для понимания, как используются эмоции, во благо или нет. Без цели эмоции существуют сами по себе. Одни нам нравятся, другие не очень. Но все они могут служить какой-то цели. Например, злость можно направить на энергичные действия против какого-то раздражителя, стоящего на пути к цели. А печаль – чтобы лучше проанализировать какую-то ситуацию и сделать правильные выводы.
Фокус заключается в том, что для определения цели уже необходимо иметь уровень эмоционального интеллекта выше базового. Но ещё любопытнее, что даже если человек плывёт по течению всю жизнь и не имеет целей, то он всё равно может это исправить в любой момент жизни. Любой человек в любой момент жизни может обратиться к себе самому и найти свою цель. Я уже сказал об этом, ведь цель – это просто названная вслух мечта, то есть мечта, признанная самим собой. Эмоциональный интеллект необходим, чтобы прислушаться к себе, вглядеться в себя и обозначить мечту. Эмоциональный интеллект даёт энергию и смелость для принятия ответственности за цель.
Страх испытать неуспех в исполнении мечты – первый барьер, преодоление которого само по себе прокачивает эмоциональный интеллект.
Обучение управлению состоит в том, что обучается вся личность, все её качества. Личность обретает навыки целеполагания, трезвой самооценки, эмпатии и гибкости. Традиционно мы относим такие навыки к гуманитарному знанию. Таким образом, в такой терминологии справедливо будет сказать, что управление является чисто гуманитарным навыком.
Зафиксируем эту идею и двинемся на разбор предпринимательства.
Предпринимательство – это навык, хотя в нашей культуре мы воспринимаем его как дар божий. Якобы он либо есть, либо его нет, и ничего с этим не поделать. Давайте разбираться.
Я уже сказал, что предприниматель отличается от других людей тем, что обладает видением. Весь вопрос в том, откуда приходит это видение. От бога? Из подсознания? Или откуда-то ещё?
Есть всего три параметра любого бизнеса: вложения, прибыль и риск потери вложений. Многие люди потерпели неудачу в предпринимательской деятельности только по причине того, что не смогли просчитать одну, две или все три составляющие. Люди часто банально не могут учесть всю расходную часть. Либо переоценивают потенциал своего продукта. Когда нам неизвестны расходы и потенциальная прибыль, тогда риск потери вложений возрастает почти до 100 %.
Оценка расходов требует вполне заурядного качества, а именно – внимательности. Оценка потенциала (или возможной прибыли) требует не менее заурядного качества, а именно – усидчивости. В примере с магазином необходимо просто посчитать, сколько людей заходит в заведение конкурента и сколько выходит с покупками. Правильная оценка и первого, и второго фактора требует исключительно расчёта.
Что касается риска, то предприниматель – это человек, который планирует дальнейшие шаги только при понимании и оценке риска. Человек, который бросается в какое-то дело без оценки риска, называется авантюристом. Поэтому люди, которые пробуют себя в предпринимательстве, не всегда являются предпринимателями. Точнее, почти никогда не являются. Они эволюционируют из авантюристов в предпринимателей тогда, когда совершают первую ошибку, осознают её и переходят к новой попытке с большим вниманием к важным деталям.
Так откуда же берётся видение? Три фактора успеха: вложения, доход и риск – это внешняя оболочка. Видение складывается тогда, когда предприниматель видит картину в деталях, составляющих три фактора, из каких деталей складывается доход. Сколько людей идёт мимо магазина, сколько заходит, как работает реклама, как работают продавцы в магазине, сколько стоит продукция, качество продукции, сколько стоит аренда, сколько платить продавцам, сколько требуется вложений на всё это, какой объём этих вложений по отношению к имеющимся ресурсам. И прочее, прочее, прочее. Счёт, счёт, счёт…
Все эти детали – как строительные блоки. Сначала блоки лежат в куче. Работа предпринимателя в том, чтобы сложить эти блоки в готовый дом. А видение – это проект здания. Его ещё нет, но предприниматель уже знает, какие кирпичи использовать, как их класть, какие материалы будут вспомогательными, какая будет крыша и так далее до последнего гвоздя.
Навык предпринимательства состоит в том, чтобы уметь представить дом, мысленно его разобрать по деталям, а потом собрать в реальности. Любой нормальный строитель будет строить дом тогда, когда будет написан и проработан проект. Так и предприниматель. Его успех, прежде всего, зависит от проработанности проекта.
Таким образом, видение – это разложение проекта на детали, дальнейшая их проработка, понимание, как и когда складывать их, чтобы в итоге проект состоялся. Видение – способность осязать тот результат, который можно получить путём некой комбинации имеющихся ресурсов.
Хороший проектировщик, как и хороший предприниматель, должен уметь раскладывать конечный результат проекта на составные функциональные части. А потом, когда данные получены, он абстрактно складывает эти составляющие по-новому и получает новые конструкции, новые явления – бизнес-модели. Старомодно выражаясь, видение требует умения построить рассуждения и индуктивно, и дедуктивно. Сильное видение возникает тогда, когда проект хорошо проработан. Тогда, когда конечная картинка проекта нравится своему творцу.
В экономике часто звучит утверждение, что предприниматели «угадывают» потребности потребителей. Но вышеприведённое рассуждение наталкивает на мысль, что предпринимательство далеко не всегда связано с «угадыванием» способов удовлетворения потребностей. Чаще никаких гаданий не наблюдается. Вместо этого есть оценка риска как элемента проекта. Без просчёта риска видения просто не может существовать. Предпринимательство без просчёта риска – это авантюризм или просто азартная игра.
Создание бизнес-моделей аналогично работе учёного. И предприниматель, и учёный создают модель, собранную из кубиков, составляющих некое абстрактное явление. Потом и учёный, и предприниматель экспериментально проверяют свою гипотезу. Разница лишь в областях применения мыслительных способностей.
Эта линия рассуждений ведёт нас к тому, что предпринимательство требует строгости (логичности) ума. «Угадывание» новых комбинаций может дать случайный, разовый результат. Даже если кому-то выпадет джекпот в результате «угадывания», то, скорее всего, конкуренты быстро вытеснят интуитивного предпринимателя. Создание многих бизнес-моделей, а затем и их развитие требует постоянного применения предпринимательской функции. Таков закон конкуренции.
