Kitabı oku: «Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones», sayfa 8

Notas

⁸⁷ G. Edward Evans, es un destacado profesor e investigador estadounidense, becario Fulbright y consultor internacional; vicepresidente de gestión de recursos bibliotecarios y de información y profesor asociado en la universidad de Loyola Marymount de Los Ángeles, California. [regresar]

⁸⁸ Evans G., Edward. Op. cit., 1988. p. 13.[regresar]

⁸⁹ Terry, G. R. Principles of Management. 6a ed. EEUU: Homewood, 1972. pp. 89-91.[regresar]

⁹⁰ Barranco, Francisco Javier. Planificación estratégica de recursos humanos: Del marketing interno a la planificación. Madrid: Pirámide, 1993. p. 210.[regresar]

⁹¹ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., 1993. p. 37.[regresar]

⁹² Barranco, Francisco Javier. Op. cit., 1993. p. 210.[regresar]

⁹³ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., 1993. pp. 52-70.[regresar]

⁹⁴ La función de coordinación, llevándola al campo especializado de los recursos humanos, tiene que ver con el reclutamiento y la selección de personal, el análisis y descripción de puestos de trabajo, la valoración de puestos de trabajo, los planes de evaluación del rendimiento que a su vez establecen las compensaciones y los planes salariales, la formación, higiene y seguridad, y la armonía de todos los elementos básicos de la dirección de personal.[regresar]

⁹⁵ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., 1993. p. 52-70.[regresar]

⁹⁶ Edward Evans, en su libro considerado un clásico para la administración de bibliotecas, Management Techniques from Librarians, asegura que los bibliotecarios que lograrán más éxitos serán aquellos que logren combinar un buen conocimiento sobre gestión con un verdadero interés por la gente y sus necesidades.[regresar]

⁹⁷ Anzola, Op. cit., 1993. pp. 91-105.[regresar]

⁹⁸ Fuentes Romero, Juan José, “La planificación estratégica aplicada a las bibliotecas nacionales: la encuesta de Nueva Zelanda”, En: Boletín de la Asociación Andaluza de Bibliotecarios, Núm. 68, Año 17, (septiembre 2002). Disponible en: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=285651.[regresar]

⁹⁹ Vanegas Guido, Salvador. Planificación estratégica. Bolivia: Quality-consultants, [s.a.] Disponible en: http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm#PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.[regresar]

¹⁰⁰ Roberts, Sue, Rowley, Jennifer. Managing Information Services. London: Facet Publishing, 2004. p. 211.[regresar]

¹⁰¹ Johnson, G. and Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, 6th ed. Harlow, FT: Prentice Hall, 2002. p. 216.[regresar]

¹⁰² Vanegas Guido, Salvador. Op. cit.[regresar]

¹⁰³ Barranco, Francisco Javier. Op. cit., 1993. p. 212.[regresar]

¹⁰⁴ Roberts, Sue y Rowley, Jennifer. Op. cit., 2004. pp. 223-226.[regresar]

¹⁰⁵ Ídem.[regresar]

¹⁰⁶ Bayón Mariné, Fernando. Op. cit., p. 164.[regresar]

¹⁰⁷ Barranco, Francisco Javier, Op. cit., 1993, pp. 216 y 217. [regresar]

¹⁰⁸ Idem.[regresar]

¹⁰⁹ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., 2002. pp. 70 y 71.[regresar]

¹¹⁰ Kaplan, Robert S., Norton, David P. Cuadro de Mando Integral. Madrid: Gestión, 2000, 1997, p. 161.[regresar]

¹¹¹ De Pablos, Susana. “Cómo implicar a toda la plantilla a través del Cuadro de Mando Integral: tu puesto de control”. En: Emprendedores: las claves de la economía y de éxito profesional. No. 77, febrero de 2004. Madrid: Hachette Filipacchi, 2004. pp. 56-60.[regresar]

¹¹² López Viñegla, A. (2001): “El Cuadro de Mando”, [en línea]. Disponible en: http://www.5campus.com/leccion/cmando [Consultada el 2 de marzo de 2005].[regresar]

¹¹³ Ídem.[regresar]

¹¹⁴ De Pablos, Susana. Op. cit., p. 56.[regresar]

¹¹⁵ Manual del director de recursos humanos. En: Gestión por competencias [en línea]. Madrid: CINCO DIAS, 1998. Disponible en: https://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf[regresar]

¹¹⁶ Alcalá, Miguel Ángel, et al. La entrevista de selección: manual para el entrevistador y el entrevistado. Madrid: CIE: Dossat 2000, 2001. p. 148. Biblioteca de Management.[regresar]

¹¹⁷ Pereda Marín, Santiago; Berrocal Berrocal, Francisca. Op. cit., 1999. p. 72.[regresar]

¹¹⁸ Díaz Ramiro, Eva. “Gestión de recursos humanos por competencias”. En: Módulo II: técnicas de dirección y gestión de los RRHH. Madrid: Universidad Complutense: Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo, [2002-2004]. p. 4 (Textos del Master de Desarrollo de Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento).[regresar]

¹¹⁹ Pereda Marín, Santiago; Berrocal, Berrocal, Francisca. Op. cit., 1999. p. 72.[regresar]

¹²⁰ Boyatzis, R. E. The Component Manager: A Model for Effective Performance. Nueva York: John Wiley & Sons, 1982. p. 23.[regresar]

¹²¹ Ordoñez Ordoñez, Miguel. Modelos y experiencias innovadoras en la gestión de los recursos humanos. Madrid: Asociación Española de Dirección de Personal; Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 1996. p. 204.[regresar]

¹²² Le Boterf, G., Barzucchetti, S. y Vincent. F. Cómo gestionar la calidad de la formación. Barcelona: Gestión, 2000.[regresar]

¹²³ Bayón Mariné, Fernando. Op. cit. p. 510.[regresar]

¹²⁴ Pereda Marín, Santiago; Berrocal, Berrocal, Francisca. Op. cit., 1999. pp. 85 y 86.[regresar]

¹²⁵ Un ejemplo lo encontramos en la hostelería mexicana, como la cadena de restaurantes Vips, que con el propósito de establecer un restaurante-cafetería al estilo americano adaptado a nuestras características nacionales, empezó a funcionar desde 1964 en la Ciudad de México y, desde entonces, ha marcado lineamientos para otras cadenas en materia de calidad de servicios. Su éxito está en las competencias que desarrolla en sus trabajadores a través de la formación continua, así como en los valores que se les inculcan como la constancia, la dedicación y la disciplina. Cfr. Rodríguez Estrada, Mauro; Ramírez Buendía, Patria. Psicología del mexicano en el trabajo. México: McGraw-Hill, 1996. pp. 110-112.[regresar]

¹²⁶ Véase www.haygroup.com.[regresar]

¹²⁷ Inventario de competencias contrastado con la publicación Universia-empleo. Disponible en https://www.universiaempleo.com/ y con la Gaceta Universitaria de la empresa española Recoletos, Grupo de Comunicación. Disponible en: www.tugueb.com.[regresar]

¹²⁸ Una de estas fuentes es el libro de la organización Círculo de Progreso, Yacimientos de Empleo y Habilidades: Horizonte 2006. Editado en Madrid por Círculo de Progreso y Caja Madrid en el 2004. [regresar]

¹²⁹ Lau Noriega, Jesús. Administrador de servicios informativos virtuales: un perfil a desarrollar. UNAM, Dirección General de Bibliotecas. III Conferencia Internacional sobre Bibliotecas Universitarias. “Las bibliotecas digitales como apoyo a la educación superior”. 28 y 29 de octubre de 2004. Teatro del Museo de las Ciencias Universum, Ciudad Universitaria, México, Ciudad de México. Disponible en: http://www.dgbiblio.unam.mx/eventos/reunion/conf2004/iii-reunion-down.html.[regresar]

¹³⁰ Lau Noriega, Jesús. Op. cit., 2004.[regresar]

¹³¹ Ídem.[regresar]

¹³² Ídem.[regresar]

¹³³ Alcalá, Miguel Ángel. Op. cit., p. 159í[regresar]

¹³⁴ Ibídem, p. 160.[regresar]

¹³⁵ Alcalá, Miguel Ángel. Op. cit., pp. 162 y 163.[regresar]

¹³⁶ Existen diferentes tipos de pruebas situacionales o de simulación, entre las que se encuentran las siguientes: Juego de roles: representan la realidad, ponen en práctica competencias de comunicación, evalúan y desarrollan actitudes, intereses y/o valores, superan estereotipos y primeras impresiones, comprueban consecuencias de las acciones. No se usa para la evaluación del rendimiento, para todos los demás aspectos sí (selección, formación, evaluación del potencial). Método del caso: los sujetos tratan de resolver una situación problemática desde su perspectiva personal. Se trata de que los sujetos trabajen de la forma más racional posible. Hay una solución ideal, razón por lo que se requiere capacidad de análisis. Juegos de empresa: hay una estrategia ideal, no una solución. Son situaciones problemáticas de una organización que hay que resolver. Se pueden asignar papeles o no. Mide técnicas de negociación, toma de decisiones y resolución de conflictos. In basket: presenta distintos requerimientos para que se priorice cuándo hacerlas y qué hacer con ellas. Mide organización, planeación, delegación y gestión del tiempo. Es una prueba individual, pero se puede aplicar colectivamente. Hay una solución ideal. Ejercicios de presentación: cada uno tiene que vender una idea. Mide comunicación, persuasión, creatividad y flexibilidad. Se cuenta con aproximadamente cinco minutos de exposición y de diez a quince minutos para prepararla antes. Es útil como complemento a otras pruebas. Ejercicios de ejecución laboral: se da una situación que tiene que resolver y en la que se miden destrezas manuales, capacidad de análisis, síntesis, etcétera.[regresar]

¹³⁷ Ibídem, pp. 164-167.[regresar]

¹³⁸ Vara García, Rafael. “Perfiles de competencias a medida: ¿Por qué es imprescindible hacerlo así?” En: Capital Humano, Núm. 123, junio. Madrid: Grupo Especial Directivos, 1999. p. 12.[regresar]

¹³⁹ Ibídem, p. 14.[regresar]

¹⁴⁰ “ISO 10018:2012 (es) Gestión de activos. Directrices para la participación activa y la competencia de las personas”, ISO Online Browsing Platform, consultada el 14 de enero de 2019, https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:10018:ed-1:v1:es[regresar]

3. Análisis y descripción de puestos de trabajo y selección del personal

El objetivo del análisis y la descripción de puestos de trabajo es definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Su importancia es tal, que debe ser un método fundamental para cualquier institución, pues es la base de todos los procesos, tales como la promoción, retribución o selección; a pesar de esto, muchas instituciones siguen considerando dichas actividades simples procedimientos de poca relevancia en comparación con otras herramientas o técnicas utilizadas en la dirección de recursos humanos. Antes de señalar su utilidad, reflexionemos sobre las siguientes cuestiones:

 ¿Cuántas veces hemos visto la desorientación de muchos trabajadores porque no saben exactamente cuáles son sus tareas y sus funciones?

 ¿Cuántas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una institución y nos damos cuenta de que esa persona no era la idónea?

 ¿Cuántas veces nos hemos preguntado por nuestra situación o el lugar que ocupamos en nuestra institución?¹⁴¹

 ¿Cuántas veces como directores tenemos problemas para evaluar el rendimiento y modificar los salarios o las compensaciones de nuestros trabajadores?

La mayoría de las respuestas a estos cuestionamientos se encuentra en la dirección de la estructura humana y los flujos de trabajo de la institución, mediante un adecuado sistema de análisis y descripción de puestos de trabajo, que sentará las bases y en cierta medida, determinará el éxito o fracaso de muchos de los procesos y actividades.¹⁴²

Así, aunque existen modelos o estándares de análisis y descripción de puestos de trabajo, la institución debe desarrollar e implantar el sistema que mejor defina y describa las variables más relevantes para su ejecución. El sistema elegido debe ser sencillo y claro para que cualquier persona lo comprenda; además, debe ser concreto y de fácil utilización. Hablamos de tener herramientas claras y sencillas que determinarán:

1 Los procesos de selección: cuando seleccionamos a alguien, lo que hacemos es establecer los requisitos necesarios que ha de tener un candidato para desempeñar de manera eficaz un puesto de trabajo. Sobre la base de esa información, podemos desarrollar todo el proceso de selección propiamente dicho, que consiste en plantearnos qué técnicas vamos a utilizar, qué pruebas vamos a aplicar, cómo vamos a enfocar la entrevista, etcétera. Así, los perfiles profesionales se basarán en los requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lo desempeñe. En este sentido, el uso de un sistema es indispensable para el reclutamiento, pues especificamos las características o exigencias que debe tener un candidato para desempeñar ese puesto de manera eficaz. En relación con las bibliotecas, deberíamos cuestionarnos cómo reclutaremos al personal y cómo realizaremos un proceso de selección, si no conocemos lo que el puesto pide a su ocupante.

2 Planes de carrera y promoción: al planear la carrera de un profesional en nuestra institución, se recomienda conocer sus necesidades futuras y los requisitos a considerar para satisfacer y responder a estos. Por lo tanto, será necesario saber qué puestos tenemos, cuáles vamos a crear, por qué los consideramos necesarios y qué características han de tener aquellas personas que los ocupen.

3 Valoración de puestos de trabajo: la valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información acerca del valor o el “peso” específico que tiene un determinado cargo, que es cuestión fundamental al establecer retribuciones. Para hacer una valoración de puestos, es necesaria la información aportada por el análisis y la descripción de puestos de trabajo, pues en virtud de no saber cuáles son las tareas de un puesto de trabajo, ¿cómo podremos determinar su valor?¹⁴³

4 Evaluación del desempeño: para evaluar o medir el desempeño de un trabajador, es necesario conocer con exactitud cuáles son las tareas que realiza, sus funciones y sus objetivos. Si no tenemos esta información ¿qué variables vamos a utilizar para medir su eficiencia?

5 Formación: planear la formación necesaria de un trabajador requiere saber lo que hace, cómo lo hace y dónde lo hace para determinar qué capacidades, aptitudes y conocimientos tiene, en cuáles muestra carencia y, en función de ello, proporcionarle la formación adecuada.

6 Planeación de salarios: habitualmente, los salarios se basan en el valor de los puestos y en la evaluación del rendimiento de los trabajadores que los ocupan, por lo que es importante contar con esta información.

7 Diseño organizacional: el diseño de puestos de trabajo incluidos en el organigrama sólo se puede elaborar mediante un análisis y una descripción previos que permitan conocer las características definidas.

8 Seguridad: todas las situaciones de higiene y riesgos que pueda tener el trabajador, así como el establecimiento de medidas de prevención, sólo pueden darse con el uso de herramientas, análisis y descripción de puestos de trabajo.

9 Responsabilidades y relaciones laborales: al conocer los puestos de trabajo y las actividades que conllevan, se pueden resolver problemas de jerarquía, de comunicación e iniciar con un excelente punto de partida para determinar las responsabilidades y la mejor manera de llevar las relaciones laborales.¹⁴⁴

Figura 17. Herramientas para selección de personal

Fuente: Elaboración propia

Como podemos apreciar, el análisis y la descripción de puestos de trabajo son la esencia de todas las técnicas de dirección de recursos humanos. En las bibliotecas, se han hecho algunos esfuerzos que vinculan directamente las responsabilidades y los medios de un puesto de trabajo con las demás funciones de dirección de personas, aunque todavía falta incorporar nuevos paradigmas que modifiquen ciertas condiciones que presentan muchos trabajadores.

En este contexto, en cualquier estructura organizativa¹⁴⁵ existen los llamados “flujos de trabajo” que hacen referencia a la manera en que se ordenan y diseñan las labores a fin de cumplir los objetivos de producción de bienes o servicios de la institución. Estos flujos de trabajo se llevan a cabo mediante un análisis previo con el fin de examinar cómo se crea o añade valor a los procesos continuos. El análisis del flujo de trabajo estudia cómo el trabajo pasa del cliente o usuario a la institución para conocer sus necesidades y dónde los trabajadores añaden valor mediante una serie de procedimientos, hasta el momento en que éstos últimos abandonan la institución en forma de productos o servicios para ir a las manos del cliente o usuario.

A menudo, el análisis del flujo de trabajo revela ciertos pasos o tareas que pueden combinarse, simplificarse o incluso eliminarse.¹⁴⁶ Aquí es donde pueden aplicarse las técnicas de reingeniería, término acuñado por Hammer y Champy para reformular integralmente el diseño total de los procesos organizacionales con el objetivo de obtener mejoras decisivas en costos, calidad, servicio y velocidad.¹⁴⁷ La reingeniería se utiliza para identificar los puestos que pueden eliminarse o volver a combinarse a fin de mejorar los resultados de la institución.

Con este elemento, es necesario diseñar puestos de trabajo con el fin de organizar las tareas que deben llevarse a cabo en un cargo determinado. Así, los profesores Gómez-Mejía, Balkin y Cardy definen el diseño de puestos como el proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de actividades o tareas que deben realizarse en un puesto específico. Asimismo, argumentan que son tres los elementos que influyen en el proceso: el análisis de flujos de trabajo, la estrategia y la estructura organizativa; además, proponen cuatro formas distintas para diseñar un puesto de trabajo que son las siguientes:

 La simplificación de actividades;

 La ampliación y rotación del puesto de trabajo;

 El enriquecimiento del puesto, y

 El diseño del puesto de trabajo en equipos.¹⁴⁸

Una vez realizado el análisis de los flujos de trabajo y habiendo diseñado los puestos, la biblioteca o institución deberá definir las expectativas que tiene con respecto a cada uno de los trabajadores y/o comunicárselas. La mejor forma de hacerlo es mediante la siguiente técnica:

3.1 ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

De acuerdo con Mc Cormick,¹⁴⁹ se puede definir el objetivo general del análisis de puestos de trabajo como

[…] la obtención, recopilación y organización sistemática de toda la información relevante de un trabajo determinado, y que puede ser útil para un óptimo desempeño del mismo, tanto en lo que se refiere a la consecución de los objetivos y metas de la institución, como a la satisfacción, seguridad y comodidad de los empleados u operarios.

Con el análisis de puestos de trabajo, se pretende conocer, en primer lugar, las tareas y funciones que constituyen el contenido del mismo y como consecuencia, el cometido o cometidos que las personas realizan y las responsabilidades que conllevan. Además, es necesario saber cómo lleva a cabo el trabajo la persona; es decir, qué acciones debe realizar para desempeñar las funciones que se le han asignado. De este modo, interesa conocer:

 Los métodos de trabajo.

 Los medios de que disponen las personas.

 Las normas que debe seguir (instrucciones escritas o verbales que recibe).

 Las valoraciones que debe hacer.

 Las decisiones que debe tomar.

Figura 18. Análisis de puestos de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

A través del análisis de los puestos de trabajo, se obtiene información sobre las dificultades y exigencias que plantea el desarrollo de las tareas incluidas en éste, lo que a su vez permitirá conocer los requisitos físicos de aptitudes, conocimientos, personalidades e intereses que debe reunir la persona que realice dicho trabajo. En pocas palabras, permite establecer el perfil de las exigencias, aunque todo lo anterior puede seguir incompleto si no se conoce la razón por la que se lleva a cabo ese trabajo concreto: objetivos del mismo, qué ocurriría si no se hiciese, etcétera.¹⁵⁰ El análisis de puestos de trabajo proporciona la información necesaria para tratar de responder las siguientes preguntas que se muestran en el cuadro 2.

Chiavenato¹⁵¹ sugiere tres métodos para obtener datos sobre puestos de trabajo:

1 La entrevista: que puede hacerse de manera individual o de forma grupal con aquellos que ocupen el mismo puesto y por medio de entrevistas con el supervisor que conoce los puestos que se deben analizar.

2 El cuestionario: sigue la misma ruta de la entrevista, sin embargo es ejecutado por el ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y la rapidez para recoger información de un gran número de personas.

3 La observación: se aplica en puestos sencillos, rutinarios y repetitivos. Es común que este método emplee un cuestionario que deba ser realizado por el observador para garantizar la cobertura de la información necesaria.

Los documentos derivados de este análisis se denominan “descripción de puestos de trabajo”.¹⁵²