Kitabı oku: «Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones», sayfa 9

3.2 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La descripción de puestos de trabajo consiste en un resumen de toda la información recopilada a lo largo del proceso de análisis de puestos de trabajo. Se trata de un documento escrito en el cual se identifica, define y describe un puesto de trabajo en función de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.

En opinión de Gómez-Mejía, Balkin y Cardy,¹⁵³ existen descripciones específicas de puestos de trabajo que están relacionadas con las estrategias del flujo de trabajo que hacen hincapié en la eficacia, el control y la planeación detallada del trabajo. Estas descripciones se ajustan mejor a la estructura organizativa burocrática con divisiones bien delimitadas que separan las funciones y los distintos niveles, tal y como ocurre en muchas bibliotecas y otras instituciones.

No obstante, siguiendo los autores citados,¹⁵⁴ existe la descripción general de puestos de trabajo, la cual es una técnica relativamente nueva en donde las estrategias de flujo de trabajo hacen hincapié en la innovación, la flexibilidad y la planeación difusa del trabajo. Esta descripción se adecua mejor a las estructuras organizativas poco jerarquizadas o sin delimitar, en las que no existen grandes divisiones entre las funciones y los niveles.¹⁵⁵

Así, los documentos a elaborar en la descripción, regularmente facilitan la siguiente información:

1 Identificación del trabajo: compuesto por el nombre del trabajo (con letras mayúsculas), el nombre alternativo (en su caso), así como la división y el código del mismo. Es conveniente incluir en este apartado la dirección, el departamento y/o la sección en que está incluido dicho trabajo.¹⁵⁶

2 Resumen del trabajo: consiste en una breve descripción de las principales actividades incluidas en el propio trabajo y el papel que éste tiene en la institución. Se suele sugerir que se comience con una descripción general de los objetivos del trabajo, centrándose fundamentalmente en los resultados que se esperan.

3 Tareas y responsabilidades: éste es el punto clave del documento, pues se explica qué es lo que se hace, cómo se tiene que hacer y por qué debe hacerse. Regularmente contiene las tres o cinco tareas más importantes del puesto y debe comenzar con verbos de acción como “inspecciona”, “asigna”, “programa”, “desarrolla”, “mantiene”, etcétera. Cuando sea posible, las tareas se describirán en el orden en el que se realizarán. Si esto no es posible, se ordenarán en función de su importancia.¹⁵⁷

4 Especificaciones y cualificaciones: las especificaciones son los atributos que se desea que reúna la persona que va a realizar el trabajo. Estos atributos son los conocimientos, las técnicas y habilidades para dominar el puesto. Por otra parte, las cualificaciones son los niveles de formación escolar (comprobables y con un total de horas de formación) aunado a los años de experiencia en el puesto o similar.

Figura 19. Especificaciones y cualificaciones de puestos de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

Cabe mencionar que puede elaborarse un documento aparte para las especificaciones y cualificaciones que puede servir como auxiliar en la elaboración del catálogo de competencias clave para desempeñar un puesto de trabajo. La formación/titulación, experiencia previa, los idiomas, los conocimientos informáticos u otros conocimientos específicos, así como las competencias de personalidad y profesionalidad habrán de incluirse en dicho documento.

Junto a esos elementos, algunos autores como Bryson,¹⁵⁸ Olleros¹⁵⁹ y Díaz Ramiro¹⁶⁰ sugieren incluir en el documento de la descripción de puestos de trabajo aspectos como los siguientes:

 Resultados a lograr: útil como medida de evaluación del rendimiento.

 Combinación de tareas o relación con otros trabajos: vínculos de forma horizontal o vertical de los flujos de trabajo y/o procedimientos.

 Máquinas, instrumentos y materiales: tecnología y equipo utilizado, identificando sus nombres comerciales.

 Condiciones ambientales: temperatura, humedad, ruido, humos, vibraciones, riesgos y uso de trajes protectores.

 Responsabilidad sobre personas, presupuestos o bienes.

 Consecuencias del rendimiento o desempeño deficientes.

 Nivel de autonomía.

 Comentario final: es de decir, las observaciones.

Figura 20. Aspectos a considerar sobre la descripción de puestos de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

También, recomiendan incluir la ficha de análisis o elaboración del documento que incluye los datos de la persona o analista que lo elaboró, el puesto que ocupa, la fecha, quién lo encargó y el objetivo del análisis. Para fines prácticos, se presentan ejemplos de documentos sobre descripción de puestos de trabajo para bibliotecarios en las figuras 21 y 22 de este capítulo, en los cuales se organiza y describe la información que se considera fundamental.

3.2.1 DOCUMENTOS DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Figura 21. Descripción de un puesto de trabajo para bibliotecario

Fuente: Elaboración propia.

Figura 22. Descripción de un puesto de trabajo para bibliotecario

Fuente: Elaboración propia.

Debido a que por su naturaleza los puestos de trabajo en las bibliotecas se centran actualmente en las tecnologías de la información, los cambios constantes en estas tecnologías harán que las actualizaciones de las descripciones de puestos de trabajo sean una importante labor a desarrollar en nuestro ámbito.¹⁶¹

Finalmente, diremos que estamos de acuerdo con Bryson¹⁶² cuando sugiere que las descripciones de puestos de trabajo necesitarán de iniciativas e innovaciones continuas para lograr ser efectivas, pues de otro modo serán irrelevantes y se ignorarán.

3.3 DISEÑO DE PERFILES PROFESIONALES

Uno de los nuevos paradigmas en el análisis y la descripción de puestos de trabajo está centrado en destacar el perfil profesional de los candidatos que van a ocupar o ascender a un cargo determinado dentro de la institución.

El perfil profesional se puede definir como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto de trabajo. Su descripción permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y qué se espera de ella dentro de la institución. De esta manera, si elegimos un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en su desempeño.

Los procedimientos para diseñar los perfiles, se pueden concretar en dos tipologías de acuerdo al grado en que se desee profundizar: el perfil desarrollado o descriptivo y el perfil simplificado.

a) Perfil desarrollado o descriptivo

A través de este proceso, se describe el perfil del puesto según su situación actual. La recopilación de información se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la institución, en las que se describen y analizan las actividades o funciones encomendadas; la formación requerida; la formación básica; la formación específica; el conocimiento o dominio de idiomas; la experiencia; las competencias; los conocimientos específicos, y las capacidades o aptitudes directivas.

Este procedimiento se caracteriza por no requerir necesariamente la definición previa del inventario o catálogo de competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta información al mismo tiempo que se diseñan los perfiles profesionales.

b) Perfil simplificado

Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias en grandes apartados como la comunicación y la dirección, como recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos imprescindibles para el éxito en el puesto de trabajo. Suele concebirse como una evolución del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la dirección del sistema.

En este procedimiento, los directivos son los encargados de realizar el perfil de puestos dentro de su área de responsabilidad. ¹⁶³

3.4 VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO EN BIBLIOTECAS Y OTRAS INSTITUCIONES

Ante cualquier puesto de trabajo, nos deberíamos plantear cuestiones sobre ¿qué pasaría si no existiera?, ¿por qué lo tenemos?, ¿qué aporta a la institución? O, más específicamente, ¿cuál es el retorno de la inversión respecto del salario que se está pagando? Estos aspectos tan obvios, muchas veces son olvidados en las instituciones.

La valoración de puestos de trabajo constituye una de las actividades más complejas dentro de la dirección de los recursos humanos, pues en gran medida, muchas de las inconformidades y tensiones tienen relación directa con la valoración de los puestos y los salarios que son asignados. No obstante, lograr una valoración de puestos no es una tarea tan compleja, cuando las instituciones tienen unos cuantos trabajos o actividades distintas. Sin embargo, cuando se emplean técnicos o profesionales de una gran diversidad de actividades y conocimientos resulta mucho más difícil.

Todo puesto de trabajo tiene un valor que puede ser descrito y medido utilizando las técnicas adecuadas, pero sería un grave error no tener en cuenta que un mismo trabajo puede tener distintos resultados según la persona que lo realice. Éstos y otros aspectos se han de valorar teniendo en cuenta además la situación económica de la institución, del sector, del país, de la ciudad, etcétera.

El análisis, la descripción y la valoración de puestos, por lo tanto, no deben mantenerse separados de otros programas que apuntan hacia dimensiones complementarias: las de las personas y grupos, y las del conjunto de la institución.

Tras señalar esas precisiones, cabe anticipar la definición de la valoración de puestos de trabajo como un procedimiento sistemático de evaluación en función de su importancia, dificultad y contenido, con el fin de determinar con precisión el valor relativo de un puesto en relación con los restantes. Esta valoración permite, entre otras cosas, el establecimiento de niveles para la aplicación de bases retributivas adecuadas teniendo en cuenta las responsabilidades, las habilidades, los esfuerzos y las condiciones de trabajo de los diversos puestos en la institución.

Así, mediante estos procedimientos se logrará una dirección eficaz de los recursos humanos, cuya finalidad habrá de ir encaminada a conseguir el equilibrio entre las necesidades y recursos de la institución, así como las de los individuos pertenecientes a la misma. Este equilibrio quedará reflejado en la resolución de conflictos y necesidades: en el rendimiento, la rotación, el ausentismo, etcétera, y como personales: la motivación, la satisfacción, el desarrollo, la seguridad, etcétera.¹⁶⁴

3.4.1 OBJETIVOS

Con la valoración de puestos de trabajo se pretende distinguir cualitativa y cuantitativamente entre los distintos puestos de una institución, y consiste en el establecimiento de una serie de procedimientos ponderados de análisis y síntesis que ayudan a determinar el valor relativo de las diferentes funciones desempeñadas.

No obstante, hay que valorar los puestos de trabajo utilizando métodos y procedimientos objetivos, sistemáticos, empíricos, válidos y fiables.

La valoración de los puestos de trabajo abarca el examen del tipo de actividades que se realizan en cada uno de los empleos existentes en la institución, así como las condiciones en que se realizan, de forma que esta información sirva posteriormente como base para la graduación de los mismos.¹⁶⁵

Mc Cormick¹⁶⁶ distingue, al hablar de la valoración de los puestos de trabajo, entre un objetivo externo y otro interno. Así, por un lado, permite sentar las bases para establecer escalas salariales dentro de la institución que sean aceptables para todos los trabajadores al comparar los valores relativos de cada trabajo con los restantes (objetivo interno) y, por otro lado, facilita la adecuada relación de niveles salariales de la institución con los existentes en el mercado laboral general (objetivo externo).

La Dutch Commission of Experts in Job Classification (1952)¹⁶⁷ ha estudiado no sólo el establecimiento de los niveles salariales como posibles aplicaciones de la valoración de puestos, sino que también destaca la utilidad de dichas técnicas en la toma de decisiones referidas a políticas de personal como selección, formación, planeación de carreras o reestructuración del contenido de los trabajos.

Otros autores como Scholten,¹⁶⁸ consideran que la valoración puede servir de base para el establecimiento del tipo de relaciones laborales existentes a nivel nacional y en las diversas ramas industriales. De esta forma, los problemas laborales se vuelven más controlables, en particular en todos los aspectos referidos a la determinación del estatus y remuneración de los distintos trabajos.

Al respecto, Martín García¹⁶⁹ opina que la idea de Scholten se confirma con un breve vistazo a la historia de los conflictos laborales, en los que la valoración de los puestos de trabajo ha servido, en muchas ocasiones, como un instrumento de pacificación social al introducir una serie de reglas o normas objetivas que aseguran la claridad de las políticas de personal y salario, así como el control de la cantidad total, destinada por cada institución, a temas salariales. Desafortunadamente, Martín García nos recuerda la escasez de publicaciones sobre experiencias prácticas en las aplicaciones de los programas de valoración de puestos de trabajo. De esta manera, los objetivos que persigue la valoración de puestos de trabajo se resumen en los siguientes:

 Obtener datos reales, definidos y ordenados de los puestos de trabajo para determinar el valor relativo de los mismos.

 Crear una base justa para la política salarial de la institución.

 Conseguir datos que permitan establecer una estructura salarial objetiva y comparable con instituciones externas o con otras del mismo ramo.

 Crear un sistema que permita medir, controlar y administrar con precisión los costos del personal.

 Establecer criterios que se puedan aplicar a los convenios colectivos y utilizarlos en su negociación.

 Determinar un sistema de revisión salarial estableciendo un método cuantitativo, cualitativo y periódico.

 Favorecer la colocación, selección, promoción, las transferencias y la capacitación del personal.

 Aclarar funciones, establecer criterios de autoridad y responsabilidad, así como evitar cruces operativos y simplificar actividades.

 Mejorar el clima laboral, reducir quejas, evitar enfrentamientos y mejorar las relaciones institución-trabajador.¹⁷⁰

3.4.2 EL PROCESO DE VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Al establecer un programa de valoración de los puestos de trabajo es conveniente, si se quiere conseguir los objetivos fijados, seguir una serie de pasos que se exponen a continuación:

1 Fijar los objetivos del programa: de los objetivos dependen una serie de importantes decisiones posteriores, como el tipo de datos requeridos (generales o específicos), el nivel de cuantificación, la técnica más adecuada, etcétera.

2 Información a todos los trabajadores: será efectiva si es aceptada por todas las personas que vayan a verse afectadas. Deben participar a través de sus representantes.

3 Creación del Comité de Valoración: representantes de la dirección y los trabajadores que certifiquen la objetividad de los técnicos de valoración que además los asesoren y apoyen.

4 Elección del método: se elige el método en función de los objetivos que se pretendan alcanzar.

5 Preparar las descripciones de los puestos de trabajo: si no existen actualizadas, habrán que hacerse.

6 Realización de la valoración: se aplicará la técnica elegida a los datos existentes sobre los puestos. También se debe crear el manual de valoración (introducción, metodología y resultados).

7 Convertir las evaluaciones en valores monetarios: convertir el valor de cada puesto de trabajo en su correspondiente nivel salarial.¹⁷¹

Adicionalmente, cuando la valoración de los puestos de trabajo se lleva a cabo para establecer los niveles salariales de la institución, es preciso cubrir otra etapa, por lo que se recomienda proyectar la valoración de los nuevos puestos que puedan crearse en la institución (o modificar los presentes) como una etapa final en este proceso.

Es muy importante la determinación del método que vamos a utilizar, ya que dependiendo de éste deberemos trabajar con grupos, puestos o áreas funcionales diferentes. Los métodos tradicionalmente utilizados son los siguientes:

3.4.3 MÉTODOS PARA LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

El profesor Gan, junto con otros especialistas en recursos humanos de la Universidad de Barcelona, distinguen dos clases de métodos: los globales y los analíticos.¹⁷²

Los métodos globales, llamados también “no cuantitativos”, realizan juicios de los puestos sin descomponerlos ni cuantificarlos en factores, considerándolos como un todo. Sencillamente se les ordena según su importancia. Dentro de éstos se encuentran los siguientes:

A) Métodos globales (no cuantitativos)

1 a) Método de Jerarquización (Ranking System). También denominado “sistema de ordenación” o “comparación”. Es el más antiguo y sencillo, por lo que resulta el menos preciso.¹⁷³ Debe aplicarse en instituciones pequeñas cuya estructura y puestos están bien definidos y son conocidos por los integrantes de estas instituciones. Consiste en estudiar un puesto en su globalidad de tareas, responsabilidades y funciones a fin de determinar su orden de importancia en comparación con los demás puestos de la institución.

2 Esta comparación puede ser simple: se asignan valores a cada puesto, siendo la suma de estos valores dividida entre el número de miembros para obtener el orden promedio. Posteriormente, se establece el orden de los puestos, así el 1 es más importante que el 2, el 3 es más importante que el 4 y así sucesivamente (Cuadro 3). También se hace una comparación por pares: cada puesto es comparado con todos los demás. El resultado es un listado ordenado de los puestos (Cuadro 4).¹⁷⁴

Cuadro 3. Comparación simple del método de jerarquización para la Valoración de Puestos de Trabajo
Orden asignado por cada valor	Orden
		N1	N2	Sr3	Sr4	Sr5	Suma	Promedio	Puesto
Puesto	ABCDE	54214	43125	52314	14235	23153	171691221	3.43.21.82.44.2	43125
Fuente: Tabla tomada de la obra de Bayón Mariné, Fernando. Organizaciones y recursos humanos. Madrid: Síntesis, 2002. p. 126. Colección economía y empresa

Cuadro 4. Comparación simple del método de jerarquización para la Valoración de puestos de trabajo
	A	B	C	D	E	Total	Puesto
ABCDE	1211	1110	0100	1121	1221	35732	24521
0 = menos importante1 = igual de importante2 = es más importante
Fuente: Tabla tomada de la obra de Bayón Mariné, Fernando. Organizaciones y recursos humanos. Madrid: Síntesis, 2002. p. 126. Colección economía y empresa.

En cualquier caso, con este método las valoraciones se basan en un criterio totalmente subjetivo.

1 b)Método de Clasificación (Grading System). Diseñado por el Instituto Carnegie de Tecnologías (The Carnegie Institute of Technology) en 1922, se ha aplicado con gran frecuencia tanto en el sector industrial y de servicios como en las administraciones públicas.¹⁷⁵ Es el más simple y económico, ya que parte de descripciones sencillas y globales de las tareas. El presente método consiste en agrupar los distintos puestos, considerando cada uno de ellos en una serie de grados previamente definidos y clasificados en una hipotética escala de importancia.

2 El primer paso consiste en realizar una escala de los diferentes grados o niveles que conforman a la institución. Cada puesto se incluye en uno de los grados que por sus características le corresponde, de tal manera que se obtiene una clasificación de todos los puestos agrupados por grados. Estos grados no suelen ser más de veinte y cada uno debe tener una definición lo suficientemente amplia para que se puedan incluir distintos empleos, además de ser lo suficientemente concreta para que no haya problemas al decidir en qué grado se incluye cada puesto.¹⁷⁶

3 Cada grado o escala tendrá un nivel diferente de responsabilidad, salario, dificultad o complejidad profesional, tareas a desarrollar, etcétera. De esta manera, el grado 1 estaría integrado por aquellas personas que realizan trabajos rutinarios y tareas simples o improvisadas. La graduación aumenta en la medida en que se incrementen las responsabilidades o aparecen factores nuevos.

4 En la cuadro 5 se muestra un ejemplo de definición de grados con sus respectivas clasificaciones, descripciones y ejemplos para las bibliotecas.

Cuadro 5. Ejemplo de la definición de grados en la aplicación del método de clasificación

GRADO 1Trabajos que exigen un nivel de formación mínimo. No requieren ningún tipo de formación específica o profesional. No presentan dificultades especiales en su realización, aunque exigen un gran esfuerzo físico. Plazo de formación inferior a un mes. No es precisa la experiencia previa. Condiciones ambientales propias de trabajos al aire libre y/o en ambientes sucios, con polvo y ruidosos.Ej. Personal de limpieza (intendencia para el caso de algunas bibliotecas).

GRADO 2Trabajos que exigen un nivel de formación de graduado escolar (primaria o secundaria) o similar. No es precisa una formación específica o profesional Exigen un alto nivel de atención visual y coordinación mano-pie-ojo. Plazo de formación superior a un mes pero inferior a tres meses. Es precisa experiencia previa en tareas similares. Condiciones ambientales normales, aunque el trabajo se realiza en ambientes ruidosos, algo sucios y con polvo.Ej. Algunos auxiliares de bibliotecas de universidades privadas. Otro ejemplo son aquellos trabajadores que laboran en fábricas en las áreas de producción en línea.

GRADO 3Trabajos que exigen un nivel de formación profesional (estudios técnicos, alternados con el bachillerato). Exigen un alto grado de esfuerzo físico. Son trabajos de precisión que exigen un alto grado de coordinación mano-ojo. Condiciones ambientales agresivas, con altos niveles de ruido y vibraciones. Riesgos moderados de accidente.Uso de guantes, gafas y/o botas protectoras. Plazo de formación entre uno y tres meses. Experiencia anterior mínima de seis meses en un puesto similar.Ej. Técnicos informáticos o de archivo, plomeros, electricistas. Para el caso de las bibliotecas los auxiliares entrarían en este nivel.

GRADO 4Trabajos que requieren un nivel de formación de titulado medio (pasantes, diplomados o los que ejercen la carrera magisterial). No exigen esfuerzo físico. Se supervisa y dirige un grupo de cinco a diez personas. Exigen un buen nivel de iniciativa y autonomía. Son precisos conocimientos básicos de informática. Plazo de formación en la institución entre tres y seis meses. Es precisa una experiencia anterior de seis meses a un año en trabajos similares. Parte del trabajo se realiza en ambientes ruidosos.Ej. Coordinadores o jefes de área o departamento de bibliotecas.

GRADO 5Trabajos que exigen un nivel de formación de Ingeniería, Licenciatura, Maestría o Doctorado. No requieren esfuerzo físico. Las tareas que se realizan son, básicamente, de planeación, organización, supervisión y dirección del trabajo de grupos que comprenden entre veinte y treinta personas o más. Se precisan conocimientos de dirección, informática, presupuestos y costos. Plazo de formación en la institución superior a seis meses. Exigen experiencia anterior de dos a tres años en trabajos similares. Parte del trabajo se realiza en ambientes ruidosos.Ej. Directores de sistemas o redes de bibliotecas públicas o universitarias, bibliotecas nacionales, centros de documentación o información especializados. Profesores e investigadores de universidades o institutos.

Fuente: Martín García, Jesús. “Valoración de puestos y planes salariales”. Op. cit., pp 17 y 18

Bayón Mariné¹⁷⁷ ilustra el resultado de un sistema de evaluación de este tipo:

Cuadro 6. Cuadro de evaluación del Método de Clasificación (Grading System)
Factor
		Experiencia	Inventiva	Formación	Responsabilidad	Total Orden
Puesto	ABCDE	24134	23232	34134	23142	914513	124123
Fuente: Elaboración propia

B) Métodos analíticos ( cuantitativos)

Los métodos analíticos, también llamados cuantitativos, se caracterizan por desglosar los puestos en factores que posteriormente se cuantificarán. A continuación se muestran los métodos de puntuación, de comparación de factores y el método Hay:

a) Método de Puntuación (Point System): es el sistema más utilizado en las instituciones de servicios por la amplitud de su descripción y la exactitud de su aplicación. Utiliza el análisis individual de una serie de factores¹⁷⁸ para valorar los puestos de trabajo. Se asignan puntos a los diversos grados o niveles previamente ordenados según su importancia en los que se subdivide cada factor.

Se le asigna una puntuación a cada grado que indica la intensidad con la que el factor se manifiesta en el puesto de trabajo.

La suma de los puntos de cada factor es el valor relativo de dicho puesto, de tal manera que la valoración de cada puesto está en función del grado que ocupa en cada factor. Martín García propone el siguiente proceso general para la aplicación de este método:

1 1.Crear el “Comité de Valoración” (6-10 personas). Representantes de los trabajadores, de la dirección y el equipo técnico encargado. Si los técnicos son externos, se recomienda que tengan voz pero que las decisiones las tomen entre la dirección y los trabajadores.

2 2.Se seleccionan y definen los factores (el aspecto más difícil).¹⁷⁹ Lo habitual es usar entre cinco y quince factores, que abarcan cuatro áreas y que hay que ponderar:

3 a.Área de las aptitudes: conocimientos, experiencia, iniciativa (40-65%).

4 b.Área de esfuerzo: esfuerzo físico y mental (10-25%).

5 c.Área de responsabilidad: sobre equipos, materiales o productos, seguridad de otros, trabajo de otros, relaciones, etcétera. (20-30%).

6 d.Área de condiciones laborales: condiciones ambientales, riesgos de trabajo (5-20%).

7 La definición de los factores debe ser simple, clara y concisa, evitando palabras o frases ambiguas. La definición, en suma, debe perseguir el objetivo de que los distintos valores identifiquen de la misma forma cada uno de los factores. Se puede incluir, en ocasiones, ejemplos o comentarios aclarando lo que debe estar incluido y lo que no está en cada factor. En el cuadro 7 se presenta un modelo de definición de factores.

8 3.A continuación, se deben ponderar los factores definidos previamente. Recordemos que será preciso determinar el peso de cada uno de los factores en la valoración, en función de la importancia que tengan cara a la consecución de los objetivos de la institución. Un modelo de medición de factores lo presentamos en el cuadro 8.

9 4.Posteriormente, es necesario definir los grados en que se divide cada factor. Cada grado debe estar adecuadamente definido. Un ejemplo de definición de grados se presenta en el cuadro 9, el número de grados en que se divide cada factor suele ser de cinco o seis.

Una forma práctica de valorar los grados es asignar puntuaciones al grado uno de forma que la suma total sea de cien e ir aumentando las puntuaciones progresivamente de forma que si son cinco los grados definidos, la suma total en el grado cinco sea de quinientos puntos. Lo habitual es que sean diez grados (mil puntos). Un caso de medición de los grados de los factores previamente definidos se presenta en el cuadro 10.¹⁸⁰