Kitabı oku: «Философия управления бизнесом HUAWEI. Настольная книга современного предпринимателя», sayfa 6

6.2 Не интересоваться краткосрочной выгодой, развиваться в тесной связи с основными конкурентоспособностями предприятия

6.2.1 Следует устоять перед искушением некоторыми интересами, не связанными с основными конкурентоспособностями предприятия

Всем известно, что Шэньчжэнь⁴⁰ пережил два периода экономических пузырей, один был связан с недвижимостью, другой с акциями. Но компания «Хуавэй» не была вовлечена в эти сферы, мы вовсе не «вышли из грязи, не запачкавшись»⁴¹, просто мы все время добросовестно занимались технологиями. Когда возник ажиотаж с недвижимостью и акциями, у нас тоже был шанс, но мы посчитали, что мир будущего – это мир знаний, а не таких вот пузырей, поэтому мы не проявили интереса.

Компания не проявляет интерес к краткосрочной выгоде, осуществляя оперативное управление в тесной связи с основными конкурентоспособностями предприятия, «Хуавэй» категорически не занимается отдельными видами деятельности, не приносящими пользу росту конкурентоспособностей, «Хуавэй» устоит перед искушением некоторыми интересами, не связанными с основными конкурентоспособностями предприятия. Можно сказать, что ради основных конкурентоспособностей «Хуавэй» упустила множество возможностей, но если бы не было основных конкурентоспособностей, мы навсегда упустили бы возможность развития. Говоря о «Хуавэй», у нас сейчас действительно большой выбор возможностей, но лишь отвергая неподходящее, можно сделать нечто соответствующее, у нас лишь один критерий соответствующего – это постоянное повышение основных конкурентоспособностей. Обладая основными конкурентоспособностями, мы можем заниматься огромным множеством дел, но потеряв основные конкурентоспособности, и одно дело не сможем закончить. Поэтому мы постоянно сокращаем число своих лишних движений.

6.2.2 Через повышение основных конкурентоспособностей поддерживать устойчивый рост

Говоря о концепции развития, нам просто нужно, чтобы основные конкурентоспособности постоянно повышались, то есть это означает увеличение доли рынка, что мы лучше других, что мы расширяемся; после чего мы снова пойдем вперед, снова повысим, снова расширимся, и настанет день, когда мы превзойдем конкурентов.

«Хуавэй», никогда не меняя своих принципов, стремится к постоянному повышению основных конкурентоспособностей, никогда не ставит целью максимизацию прибыли. Безусловным результатом постоянного повышения основных конкурентоспособностей является непрерывное расширение возможностей существования и развития.

Чем больше компания зарабатывает, чем больше ее инвестиции в будущее, тем сильнее ее стратегические конкурентоспособности, то есть зарабатывая больше, возможно пригласить присоединиться к компании первоклассных «медоносных пчелок» из разных стран мира, после чего у нас будут более сильные конкурентоспособности, мы заработаем еще больше, пригласим присоединиться к нам еще больше «медоносных пчелок», и наши стратегические конкурентоспособности станут еще сильнее!

6.3 От ориентации на масштаб к росту эффективности

6.3.1 Для оценки эффективного роста нельзя смотреть лишь на объем продаж, нужно смотреть еще и на увеличение доли продаж крупным клиентам

Необходимо повышать качество договоров и сокращать договорные риски, это постепенно заставит нас повернуться от крестьянского возделывания больших площадей с низкой урожайностью к увеличению эффективности.

В предыдущие двадцать лет наша компания ориентировалась на масштаб, поскольку в то время потенциальное рыночное пространство было очень велико, прибыль все еще высока, нужно было лишь добиться масштаба и прибыль была бы обязательно получена. Однако сейчас у нас происходят изменения. Мы подчеркиваем, что каждый представительский офис, каждое региональное подразделение, каждая продуктовая линейка должны быть шаг за шагом оценены исходя из положительных денежных потоков, положительной прибыли и ориентации на рост эффективности положительных людей, я полагаю, что в течение трех лет произойдут довольно большие изменения. Если продолжать ориентироваться на масштаб, компания погрузится в безумие. Ориентация на прибыль, определенно, наша последняя цель.

Обязательно следует придерживаться эффективной доходности в качестве основного направления, не нужно развиваться вслепую.

Наше управление также должно от прошлого слепого стремления к масштабу обратить пристальное внимание на эффективность, коэффициент полезного действия и качество, по-настоящему осуществляя эффективный рост.

6.3.2 Устойчивый, эффективный рост следует оценивать по трем аспектам: краткосрочному, среднесрочному и долгосрочному

У предприятия должен быть собственный потенциал развития, следует на определенной основе изо всех сил поддерживать темпы экспансии, лишь после решения ряда внутренних проблем наша внешняя экспансия будет иметь научную основу.

Для устойчивого, эффективного роста в текущем периоде руководствуются финансовыми показателями, в среднесрочной перспективе смотрят на усиление возможностей, скрытых за финансовыми показателями, в долгосрочной перспективе – на расстановку в отрасли и благоприятность бизнес-среды., на возможность продолжительного развития отрасли и т. д. Коммерческий успех всегда останется проблемой, которую мы должны изучать на протяжении всего жизненного цикла. Основные вопросы, которые должны соизмерять управление, это настоящее и будущее, краткосрочный и долгосрочный периоды. Если текущие интересы наносят ущерб долгосрочным интересам предприятия, вплоть до того, что ставят под угрозу само существование предприятия, то нельзя полагать, что управленческие решения сделали правильные выбор и соизмерение, такие управленческие решения безответственны.

6.4 Стремиться к росту при определенном уровне рентабельности

6.4.1 Необходим разумный баланс между ростом и прибылью

Для высокотехнологичной индустрии экспансия, возможности и доля рынка всегда самое важное, возможно, ради доли рынка можно пожертвовать большой прибылью.

Продуктовый охват, доля рынка, коэффициент роста – это общие экономические показатели, служащие для оценки развития предприятия. Итоговое выражение экономического показателя продукта – это процент рыночного охвата, доля рынка, коэффициент роста. Это три важных показателя, используемых для изучения эффективности нашего управления. Поэтому в настоящее время разработанные нами KPI⁴² должны быть декомпозированы и реализованы вокруг общих целей компании, нельзя, чтобы каждое подразделение обособленно утверждало свои собственные KPI. Каждое подразделение определенным образом связано с продуктовым охватом, долей рынка и коэффициентом роста. Только целевая декомпозиция управления и сервиса, ведущих к общей цели, сможет сыграть роль комплексного упорядочивания, подобно предупреждению наводнений Янцзы: нельзя принимать одни и те же меры в каждой из семи провинций, расположенных вдоль реки.

Мы стремимся к максимизации роста при определенном уровне рентабельности. Мы должны достичь и поддерживать темпы роста выше, чем в среднем по отрасли и выше, чем у основных отраслевых конкурентов, чтобы увеличивая жизнеспособность компании, привлекать лучших специалистов и наилучшим образом реализовать конфигурацию ресурсов хозяйственной деятельности. В электронно-информационной индустрии или ты становишься лидером, или тебя вытесняют, третьего не дано.

В соответствии с требованиями устойчивого роста нашей деятельности мы установим для каждого периода достаточно высокую разумную норму рентабельности и целевую прибыль, а не просто будем гнаться за максимизацией прибыли.

Компания, в целом оценивая процессы НИОКР, во‐первых, оценивает потенциал роста, а, во‐вторых, вклад, сделанный в компанию. Рост потенциала – это вклад в будущее, вклад в настоящее – это доход, оценивая всю огромную корпорацию, необходимо одновременно учитывать оба этих аспекта. Нам требуется гармоничное развитие, сегодня для проектов, не приносящих деньги, также нужно увеличить инвестиции, а для проектов, приносящих деньги, нужно увеличить вклад. Мы надеемся на существование в далекой перспективе, поскольку существование в краткосрочной перспективе для нас не составляет проблем, поэтому и оценку нужно давать под углом долгосрочной перспективы.

6.4.2 Основа повышения эффективности в среднем на человека – это все-таки эффективный рост

На самом деле у нашей компании тоже существует «пузырь», если бы в те времена мы последовали за «пузырем», мы бы погибли в свое время, а последовав за существующим «пузырем», возможно, погибли бы в будущем. Какие меры мы приняли для ликвидации «пузыря»? Повысили среднедушевую эффективность … Полагаю, зима необязательно будет для нас плохой ситуацией, потому что мы не подошли к опасной черте. Это как раз позволило нам успокоиться, как следует настроить нашу команду, настроить нашу структуру, использовать шанс повысить эффективность в среднем на человека, чтобы, когда пройдет зима и наступит весна, обеспечить поддержание порядка в организационной структуре и стратегических формированиях.

Поддержание роста бизнеса является важным инструментом повышения эффективности в среднем на человека, а меры по повышению среднедушевой эффективности должны быть способны на действенную поддержку развития бизнеса, необходимо в процессе движения вперед постоянно усиливать организационную эффективность, оживить существующие человеческие ресурсы, а не просто увольнять персонал.

В этот раз проводя организационные корректировки, мы все же подчеркнем, что самое главное – это рыночные возможности, и только потом уже эффективность в среднем на человека. Если же однобоко сделать акцент на том, что среднедушевая эффективность – это самое главное, то исходя из дохода компании «Хуавэй» за этот год, нужно лишь прекратить найм персонала и эффективность в среднем на человека сразу повысится, но наш рост будет недостаточным. Поэтому основа повышения среднедушевой эффективности – это все-таки эффективный рост, на механизм, основанный на самокоординации. Мы не можем постоянно пристально следить за среднедушевой эффективностью, в противном случае мы потерпим поражение. Отсутствие стратегического мышления недопустимо, поэтому следует обратить взор на наш рост, обратить взор на все созданные нами блага, и уже потом оценивать среднедушевую эффективность.

Глава 7
Вехой на пути развития продукта является ориентация на потребности клиентов

Каким образом предприятие прочно формирует ориентацию на потребности клиентов среди инженеров и ученых, занятых в сфере исследований и разработок, неуклонно придерживается в продуктовой стратегии приоритета ориентации на потребности клиентов по сравнению с технологической ориентацией, внедряет ориентацию на рыночный результат и коммерческий успех при оценке персонала, занятого исследованиями и разработками – все это задачи, имеющие отношение к процветанию предприятия и требующие постоянного внимания. Исповедовать, как истину, ориентацию на потребности клиентов – это глубокое знание, полученное «Хуавэй» после того, как она обобщила уроки неудач крупных компаний мирового уровня и заплатила высокую цену за технологическую ориентацию в процессе собственного роста. Технологическое лидерство нельзя ставить на самое высокое место, технологии – это всего лишь инструмент. Слишком продвинутая технология, конечно же, тоже является достоянием человечества, но ее реализация требует принести себя в жертву.

Потребность – это мать изобретений. Потребности клиентов – это источник и движущая сила продуктовых и сервисных инноваций. Как вникнуть в суть потребностей клиентов, как отличить настоящие потребности клиентов от оппортунистических потребностей, для этого требуется сблизиться с клиентами, используя различные каналы и глубину коммуникаций, а также по отношению к полученной от большинства клиентов информации осуществлять «отсев шелухи и отбор зерен, удаление ложного и сохранение истинного, переходя от одной стороны явлений к другой, от внешнего к внутреннему»⁴³, обобщая, анализируя и синтезируя, от частного к общему, от явлений к сущности. Это научный процесс познания, включающий интуицию, законы мышления в нем аналогичны процессу планирования битвы полководцем, процессу научного открытия и процессу инженерного проектирования.

Оказавшись перед огромным потоком больших данных в будущем, возможно, технический прогресс не сможет угнаться за ростом спроса, мы непременно должны взять на себя инициативу в росте спроса, решиться на создание и направление спроса, получив прибыль в «окне возможностей».

В данной главе обобщаются опыт и уроки, полученные «Хуавэй» в процессе роста, а также дается описание понимания связей между технологической ориентацией и ориентацией на потребности клиентов.

7.1 Ориентация на потребности клиентов

7.1.1 Необходимо понять истину ориентации на потребности клиентов

Ранее, производя продукты, мы их просто производили сами, а после того, как произвели, продавали клиентам и рассказывали, насколько они хороши. Это модель того, что мы делаем, и что покупает клиент, работает, пока спрос высок, и мы привыкли к этой модели. Но сейчас ситуация изменилась, если мы уйдем с головой в создание «хороших вещей», а затем продадим их клиентам, то они не будут продаваться. Поэтому мы должны по-настоящему понять, что ориентация на потребности клиента – это очень правильный путь развития существования предприятия.

Нам непременно следует по-настоящему усвоить ориентацию на потребности клиентов и непреклонно ей следовать. Выстрелы – это приказ⁴⁴, а мы говорим, что потребности – это приказ, мы обязательно должны придавать важное значение потребностям клиентов.

В любые времена нельзя забывать об ориентации на потребности клиентов. В сфере NGN мы прошли извилистый путь. По поводу 3G продуктов я также говорил о том, что только лишь когда дилетанты смогут запросто пользоваться мобильными телефонами, это будет свидетельствовать о том, что наша система хороша. Мы должны по-настоящему осознать проблему ориентации на потребности клиентов, никому не нужно расстраиваться из-за того, что я кого-то критиковал. Мы все занимаемся самокритикой ради потребностей клиентов и должны понять истину ориентации на потребности клиентов.

В будущем компании необходима ориентация на потребности клиентов, а не технологическая ориентация, это принцип приведения в действие рыночного механизма. Неудачи некоторых крупных западных компаний были связаны с их чрезмерным упором на технологии. Необходимо ориентироваться на потребности клиентов, используя новые технологии, производить продукты с хорошим качеством и низкими издержками.

7.1.2 Продуктовые вехи не рисуются сами собой, а исходят от клиентов

Компания Boeing добилась успеха с 777 моделью пассажирского самолета. Нельзя сказать, что при разработке 777 модели дизайн самолета был выполнен самостоятельно, в состав PDT⁴⁵ были введены руководители закупок различных крупных авиакомпаний и обсудив с ними, каким должно быть поколение самолетов, какие существуют потребности, сколько должно быть мест, какое оборудование должно присутствовать, все их мысли полностью были воплощены в конструкции. Это и есть продуктовые вехи, это и есть ориентация на потребности клиентов. Продуктовые вехи не рисуются сами собой, а исходят от клиентов.

Цель нашего будущего развития заключается в ориентации на потребности клиентов и полное их удовлетворение. В чем отличие между ориентацией на потребности клиентов и технологической ориентацией в прошлом? Отличие в том, кто захватит инициативу и нанесет ответный удар. Говоря о нашей компании, темпы движения вперед технологических предприятий начинают замедляться, реакция на потребности клиентов ускоряется. Это почти что закон общественного развития.

Мы подчеркиваем, что необходимо твердо придерживаться ориентации на потребности клиентов. Эта ориентация на потребности клиентов означает рациональную ориентацию, без отклонений и давления, отражающую рыночные истины. Потребности, ориентированные на давление, отклонения, политические действия не являются истинными потребностями. Нам непременно нужно отличать истинные потребности от оппортунистических. Мы навсегда должны следовать разумной ориентации на потребности клиентов и оставаться непоколебимыми, не исключая применение различных стратегий в различные периоды.

Компания твердо придерживается ориентации на потребности клиентов и не расслабляется, позволяя подразделениям НИОКР полностью осознать, что клиенты – это наши кормильцы и поильцы. Потребности клиентов больше не связаны с продуктами и технологиями, нужны решения, позволяющие им достичь коммерческого успеха. В настоящее время мы от технологической ориентации обратились к ориентации на потребности клиентов, от исключительной концентрации на продукте обратились к предоставлению комплексных решений, чтобы успехи клиентов направляли разработку продуктов.

7.1.3 Сфокусироваться на болевых точках клиентов, их вызовах и давлении

Мы должны радоваться, когда какие-то клиенты давят на нас, потому что они хотят приобрести наши продукты и только поэтому ставят нас в трудное положение, ругают нас и препираются с нами. Я все время говорю о том, что надеюсь на то, что сотрудники будут вращаться вокруг клиентов, а не вокруг меня, клиенты – это наша первоочередная цель, нам нужно с усердием удовлетворять их потребности.

В каждом регионе при построении различных клиентских сетей существует разная конкурентная обстановка и разные интересы клиентов, каким образом по-настоящему интересоваться потребностями клиента? Предоставлять информацию, представляющую ценность для этого клиента. Каким образом заострить внимание на различных потребностях и интересах разных клиентских групп? Выявить ощущения клиента, а затем описать эти ощущения продуктовым и техническим языком, соединив преимущества продуктов нашей компании с потребностями клиента, найти новые рыночные возможности, только так возможно сделать бесплодную почву плодородной и еще лучше сажать «тыквы»⁴⁶.

Клиенты обладают большим количеством знаний и мудрости, нам следует больше с ними общаться, с удовольствием выслушивать их мнения. Когда клиент вас ругает, то это то самое место, где он страдает больше всего, а трудности клиента – это его потребности.

7.2 Глубоко понять потребности клиентов

7.2.1 Вначале следует четко определить, кто является клиентом и каковы его потребности

В эту эпоху создания идей, что является движущей силой их генерации? У нас обратный подход – что есть потребности рынка, что мы разрабатываем и создаем. По логике вещей потребности рынка являются движущей силой генерации. Произведя продукт, который не нужен рынку, никто его не купит.

НИОКР вначале должен четко определить, что является потребностями клиентов, с помощью каких решений можно удовлетворить эти потребности? У этих решений должны быть низкие издержки и высокая добавленная стоимость, и еще требуется быстрота. Не важно, как действовать, но тесно соприкасаться с графиком клиентов – цель наших стремлений.

Клиентам требуются комплексные решения, это могут быть как произведенные «Хуавэй» хорошие продукты, так и приобретенные, нужно лишь удовлетворить потребности клиентов.

Трафик в будущем не полностью будет течь по каналам операторов, нам нужно заново узнать эти каналы, и, поставив себя на место клиентов, обдумать проблему. Кто являются нашими клиентами? В число наших клиентов входят не только операторы, простой народ тоже является нашим клиентом.

Мы уже не полностью ориентированы на операторов связи, это в прошлом мы не спускали с них глаз, потому что только лишь благодаря им мы могли продолжить существование. Теперь мы продолжаем двигаться вперед и потребности операторов являются нашими ближайшими потребностями клиентов, а конечные потребители, находящиеся от нас далеко, и есть источник потребностей наших клиентов. Мы используем ощущения конечных потребителей, и таким образом произведенный продукт будет иметь спрос.

Нашими клиентами являются конечные потребители и это не только операторы связи. Потребности операторов являются всего лишь промежуточным звеном, а то, что нам действительно нужно усвоить, это потребности конечных потребителей. Что в конечном счете из себя представляют потребности конечных потребителей? Как направлять рыночный спрос, как создавать потребности? Не важно, на рынке предприятий или индивидуальном рынке, крепко усвоить истинные потребности – наша надежда.

7.2.2 Отсеять шелуху и отобрать зерна, удалять ложное и сохранять истинное, переходить от одной стороны явлений к другой, от внешнего к внутреннему

В истории многочисленные методы статистики являются научными, их можно заимствовать. Если сейчас четко не выяснить, что является истинными потребностями клиентов, то каким образом понять результаты корректировки потребностей? Чтобы определить, находятся ли потребности вблизи центральной линии и насколько они важны, от нас требуется проведение опросов и исследований на переднем крае рынка, и мы должны отталкиваться от рынка, а не от технологий. Во-первых, следует изготовить шаблон исследования, а затем, основываясь на математической модели, сделать графики распределения, чтобы ухватить самые важные аспекты для их контроля и управления; во‐вторых, необходимо обладать статистическим методом, имеющим вес, следует определить, кому в конечном итоге это будет направлено, чье мнение представляется достаточно важным; в‐третьих, исследование должно обладать определенной широтой, не только мнения операторов связи, но и мнения клиентов клиента очень важны, мастерство часто выходит за рамки поэзии⁴⁷. Методы шаблона, статистического веса, охвата, только законы, полученные с помощью статистики, представляют справочную ценность. Исследование потребностей клиентов без четкого анализа, без хорошего шаблона, без методов классификации и комплексного анализа, без математической модели не сможет определить местоположение главных звеньев и центра нормального распределения, и в итоге огромное количество сил будет приложено там, где это не важно, а там, где важно, возникнут проблемы.

Сотрудничающие с клиентами совместные лаборатории необходимо заменить на центры исследований клиентского спроса. Такого рода исследовательские организации не должны поголовно изучать продукты и технологии, изучение клиентского спроса – это тоже своего рода исследование. Для потребностей крупных клиентов через «отсев шелухи и отбор зерен, удаление ложного и сохранение истинного, переходя от одной стороны явлений к другой, от внешнего к внутреннему» обобщать, анализировать и синтезировать, это и есть фактически наши новые стандарты. И мы не можем выполнять все, что захочет клиент, быть слепо управляемыми условиями контрактов.

Инвестиционная стратегия «Хуавэй» строится на основе осмысления и анализа, отсева шелухи и отбора зерен, удаления ложного и сохранения истинного, переходя от одной стороны явлений к другой, от внешнего к внутреннему по отношению к информации о крупных рыночных потребностях, собранной через многочисленные клиентские каналы, а также использует это, чтобы определить целесообразность и темпы инвестиций. Утвержденный продукт на всех стадиях процесса разработки должен опираться на потребности клиентов, чтобы определить, следует ли продолжать разработку или же нужно ее остановить, или ускорить, или притормозить.

Ориентация на потребности клиентов – это некая концепция, а не форма. Если полагать, что потребности клиентов можно выявить в командировках, а дома этого сделать нельзя, то, похоже, что у подобной логики есть проблемы. Потребности клиентов не являются словами одного или нескольких клиентов. Истинные потребности клиентов обобщаются, абсолютно невозможно, просто услышав несколько слов, сказанных клиентами, на скорую руку давать какие-то оценки.

Необходимо правильное понимание потребностей клиентов, сейчас под ширмой потребностей клиентов полно шарлатанства. Если качество контрактов такое отвратительное, как это может превратиться в потребность клиентов? Низкое качество контрактов напоминает рычаг, который будучи увеличен в десятки, а то и в сотни раз, сдвигает компанию с мертвой точки, такая компания обязательно погибнет, поэтому необходимо правильное понимание потребностей клиентов в контрактах, не следует, прикрываясь контрактом, оказывать давление на компанию. Если в вопросе потребностей клиентов нет четкого понимания, то это тянет компанию к гибели.

Просеивая и идентифицируя потребности клиентов, удовлетворяя спрос, имеющий ценность как для клиентов, так и для «Хуавэй», помогая клиентам решать коммерческие проблемы, становишься их стратегическим партнером; заостряя внимание на будущем развитии бизнеса, следует направлять тенденции отрасли, так становишься источником помощи для клиента. Мы свели воедино понимание потребностей более четырехсот клиентов со всего мира, если мы не в состоянии направлять спрос одного клиента, тогда наш удел плестись позади него, фактически не обладая ресурсами обработки.

Мы клиентоориентированы, помогаем клиентам добиться коммерческого успеха, но мы не можем безоговорочно удовлетворять их потребности. Во-первых, мы не можем удовлетворять неадекватные потребности клиентов, выстраивание внутреннего контроля является многолетней системой безопасности, учрежденной компанией, это, как с выстраиванием бизнеса, оно так же нацелено на увеличение производства будущих «зерен»⁴⁸, но не может мириться с применением вами незаконных способов повышения производительности. Аудит не может вмешиваться в процесс, ты занимаешься своим делом, он проверяет то, что ему нужно, лишь пока ты сам не сделал ничего плохого, всегда можно все объяснить. Если использовать незаконные средства для производства «зерна», для компании это будет небезопасно, быстрых путей к цели не бывает. Во-вторых, потребности клиента адекватны, но из-за требований срочной и приоритетной отгрузки это будет стоить дороже. Из-за того, что процессы во всей компании изменились, дополнительных платежей и стоимости авиадоставки не достаточно, на производственных линиях также были проведены корректировки, за сверхурочную работу также придется доплатить. Поэтому при удовлетворении потребностей клиентов мы акцентируем внимание на плановости и выполнимости обстоятельств, проекта и сметы, отраженных в контракте.

7.2.3 Нужно исследовать базовые потребности клиентов, крепко усвоить их основные элементы

Что является базовыми потребностями клиентов? Что об этом думают сами клиенты? Если бы мысли клиентов без научного обобщения просто трансформировали в продукт и не уделяли внимания базовым потребностям клиентов, то продукт получился бы, естественно, нестабильным.

Совсем не обязательно, что этому миру нужны такие передовые технологии, но нужны реально удовлетворяющие потребности клиентов продукты и сервис, к тому же в большинстве своем потребности клиентов – это простейший функционал.

Наши сотрудники НИОКР реально умеют работать: как только повышается зарплата, сразу проявляется масса возможностей. Множество сложных функций вы делаете очень хорошо, но вот иногда самые простейшие функции, наоборот, делаете плохо, потому что никто не желает делать простые вещи, считая, что это нетрудно. Однако те функции, выставляемые напоказ, потребитель за пятьсот лет не использует ни разу. Поэтому мы обязательно должны изменить подход. Возвращаясь домой к ужину, основное, что мы едим, это капуста и рис, есть на столе деликатесы или нет, не важно. С клиентами то же самое, высококлассные функции сделаны отлично, а базовые никуда не годятся, так проблему не решить. Поэтому мы непременно должны понять, что является базовыми потребностями клиентов, составить план и вначале разработать базовые, основные функции пользования, разработать их на высшем уровне, а некоторые функции, содержащие вызовы, временно заморозить, оставив возможность их разработки в будущем, таким образом без метаний и суеты клиенты будут удовлетворены.

В будущем высококачественная передача из большой пропускной способности в дешевый IP (протокол взаимного соединения сетей) минимальной пропускной способности станет грандиозным вызовом. По мере того, как доступ в сеть становится высокоскоростным, требования к передаче данных претерпели большие изменения, к тому же все чаще предъявляются требования к магистральной передаче, чтобы использовать отличные продукты с огромной пропускной способностью. По мере того, как в дома приходит оптоволокно, проникает на рабочий стол компьютера, объем становится все меньше, стоимость все ниже, использовать становится все удобнее, обслуживать все легче, к тому же удовлетворение дешевым IP оборудованием определенной пропускной способности покажет взрывной рост. Нам нужно исследовать все потребности, пригодные для клиентов, нужно крепко усвоить их основные элементы.

Мы должны в полной мере понять мировые потребности, западные компании, занимаясь продажей предметов широкого потребления, уже имеют опыт нескольких десятков лет, нескольких сотен лет, и нам есть чему у них поучиться. Сейчас в мире эпоха избыточной экономики, а не экономика дефицита. В те времена США так быстро развивались потому, что период их развития пришелся на эпоху экономики дефицита, используя экономический рычаг для сдвига, достаточно увеличить объем и полностью удовлетворить потребности общества, вследствие этого прибыль извлекалась из объема. Сейчас повсеместное удовлетворение, при использовании рычага стоит только сдвинуть чуть сильнее, как продать товар будет невозможно, и тогда цены падают. При отсутствии прибыли невозможно применять интенсивный метод инвестирования (боеприпасы Ван Флита⁴⁹) для наступления и продвижения вперед. В эту эпоху люди уже обратились к потребности качества, поэтому не следует все время думать, что Hermes погибнет, на самом деле погибнет отработанное растительное масло.

7.2.4 Позиционирование маркетинга заключается в «двух ушах и паре глаз»

На рынке необходимо иметь острое чутье, это чутье является чувством потребностей клиентов. В таком случае, откуда берется способность к такому чутью? От клиентов. Наши сети доступа, коммерческие сети, серверы доступа и другие идеи появились из коммуникаций с клиентами, в реальности это изобретения клиентов.

Клиенты являются нашей первоочередной целью, мы должны с усердием удовлетворять их потребности. Мы обязательно должны добросовестно и внимательно слышать потребности клиентов, как следует слышать, не рассматривать их потребности обособленно. Нам нужно добросовестно слышать, четко и добросовестно понимать, потребности отдельных клиентов следует превратить во всеобщие потребности, тогда мы победим.