Kitabı oku: «Философия управления бизнесом HUAWEI. Настольная книга современного предпринимателя», sayfa 7

Позиционирование маркетинга заключается в «двух ушах и паре глаз», где одно ухо слышит потребности клиентов, другое ухо слышит тенденции развития отрасли и технологий; пара глаз пристально следит за конкурентами.

7.2.5 Необходимо больше контактировать с клиентами, нельзя закрыть двери и заниматься исследованиями и разработками

Мы постоянно должны изучать, в чем заключаются потребности клиентов. Мы никогда не говорили о том, что нужно, закрыв двери, заниматься модернизацией, если мы, закончив модернизацию, потеряем клиентов, зачем нужна подобная модернизация? Мы не можем, поступившись потребностями клиентов, закрыть двери и заняться модернизацией. Однако мы также не можем позволить, чтобы потребности клиентов постоянно нас тянули за собой, заставляя нас быть настолько занятыми, что некогда и вздохнуть, и нет возможности подумать о модернизации. Поэтому то, что нам требуется, это, находясь в условиях постоянного следования за клиентскими потребностями, умело используя передовые технологии, постоянно совершенствоваться.

Для открытости следует усилить сотрудничество и использование внешних ресурсов, постоянно изучать потребности клиентов.

Для изучения потребностей клиентов есть два способа, один заключается в создании системы, второй – в межличностных коммуникациях. IPD (интегрированная разработка продукта), ISC (интегрированное управление цепью поставок) и т. д., благодаря системе, обеспечивают решение проблемы клиентского спроса, но до этого решения во многом применялись кустарные способы. Система исследований и разработок имеет один недостаток, заключающийся в том, что все не слишком желают коммуницировать. Внутри системы исследований и разработок обязательно нужно усилить взаимные коммуникации. К примеру, после того как кто-то закончил создание патча, он может выслать всем короткую сводку, в которой расскажет, как он это делал и какие проблемы обнаружил, чтобы остальные тоже были в курсе. Всем вместе также следует принимать пищу, «Хуавэй» обладает культурой еды, успех компании неотделим от культуры еды. И вы можете в подходящее время пригласить рынок на обед, пригласить на обед клиента. Через еду возникает общение, а пообщавшись, вы становитесь друзьями. Нам нужно учиться у рыночников, они постоянно общаются с людьми, они заботятся не только о себе, но и о других. Поэтому взаимные коммуникации очень важны, сотрудники, занятые в исследованиях и разработках, также должны выстраивать свои коммуникации с другими людьми. Есть хорошая поговорка: «одна голова хорошо, а две – лучше». Если сотрудникам, занятым в исследованиях и разработках, нужен прогресс, они должны проявлять инициативу, они должны изменить подход, им нужно больше заводить друзей среди рыночников, но не ждать инициативы от них – рыночники заняты тем, что пристально наблюдают за клиентами. Мы также должны пристально наблюдать за клиентами, рынком и клиентским сервисом. Если вы хотите захватить инициативу, нужно акцентировать внимание на исследованиях.

Менеджерам по продукту необходимо еще больше общаться с клиентами. Почему в прошлом наши менеджеры по продукту прогрессировали так быстро? Именно потому, что много общались с клиентами. Отсутствие коммуникаций с клиентами ведет к регрессу. Поэтому я считаю, что менеджеры по продукту должны смело отправляться на передовую, постоянно обедать с клиентами, больше с ними общаться, понимать, что из себя представляют их потребности. Если для вас неясно, что является потребностями клиента, то потраченное вами большое количество энергии, усердная работа над тем, чтобы система работала, будут никому не нужны, вам придется все это переделывать, работая сверхурочно и впустую тратя время. Это можно сравнить с тем, как если бы вы приготовили еду из золота и жемчуга и отправили клиенту, но он не станет это есть, поскольку ему нужен рис, а пока вы приготовите ему рис, время будет упущено! Поэтому все-таки нужно уделять внимание потребностям клиентов и реально понимать, что они из себя представляют.

В сфере понимания потребностей клиентов сотрудники, занятые в исследованиях и разработках, могут проявить инициативу, им нужно учиться у рыночников, больше заводить друзей среди них. У Департамента маркетинга есть коронная фраза: «нравится коллективно жить и питаться любой пищей», в командировках они живут в одной гостинице и вместе питаются в уличных закусочных, общаясь во время еды, получают дополнительные знания. Пословица говорит о том, что менеджеру по продукту следует чаще приглашать на обед менеджеров по рынку и клиентскому сервису, следует подружиться с ними, следует накрепко запомнить номера их телефонов, звонить им без причины и приглашать на обед, в подобной атмосфере можно многому научиться. Кроме того, нужно обедать и с нижестоящими сотрудниками, сейчас материальные условия вполне позволяют пообедать в уличных закусочных. Я полагаю, что это метод индивидуальной адаптации, если быть неспособным на это, то, закрыв двери, ломать голову над потребностями клиентов – напрасная трата времени и сил, к тому же еще и неверное направление.

7.3 Ориентация на потребности клиентов приоритетнее технологической ориентации

7.3.1 Технологическое лидерство нельзя ставить на самое высокое место

В поклонении технологиям не нужно доходить до уровня религии. Я анализировал технологии «Хуавэй», возможную причину провала Lucent Technologies и сделал вывод о том, что нельзя идти по пути технологического развития продукта, а следует идти по пути развития потребностей клиентов. В прошлом году я начал проведение структурной корректировки технологий «Хуавэй» и теперь мне это представляется правильным. Несколько лет назад, продавая продукты, мы сделали большую презентацию технологий «Хуавэй», а семь-восемь месяцев спустя, когда «бесплодная почва была уже достаточно полита», появились продукты конкурентов. Конкуренты заявили, что их продукция такая же, как и у «Хуавэй», а стоимость на 10 % ниже. Эти 10 % были нашим заработком за опережение и проложенную дорогу. Это показывает, что чрезмерное технологическое лидерство, которое, ко всему прочему, не принесло нам никакого дохода, проложило дорогу другим, полив бесплодную почву. Темпы распространения технологий в сетевом обществе повысились, новые технологии будут бить ключом, но у новых технологий совсем нет трансформации в потребности клиентов, вы приложили огромное количество сил, сделав большую презентацию, но этим, наоборот, дали преимущество конкурентам. Поэтому нам нельзя ставить технологическое лидерство на самое высокое место, мы должны уделять внимание потребностям клиентов.

Как-то я спросил присутствующих, когда мы голодны, что требуется больше всего, они ответили, что необходимо поесть. Я спросил, что именно поесть? Они ответили, что рис. Я сказал, если вас запереть в комнате и дать вам рис более дорогостоящий, чем обычный рис, сделанный из жемчуга и золота, вы бы стали это есть? Конечно, не стали бы, потому что вам нужен настоящий рис. Из этого вы можете видеть противоречие между передовыми технологиями и потребностями клиентов. Клиентам нужно есть рис, и мы можем давать им лишь рис, а давать им жемчуга или агаты – бесполезно. Поэтому мы считаем, что нужно исследовать новые технологии, но нельзя перед ними преклоняться, необходимо изучать потребности клиентов и в соответствии с ними производить продукты, технологии это лишь инструмент.

Объективно говоря, технологии – это важное, но не единственное средство, еще более важное средство – это удовлетворение потребностей клиентов. Потребности современных клиентов состоят из многообразных звеньев, из разнообразных технологий, к примеру, маленькую коробку, о которой только что говорили, не каждый сможет произвести, эта коробка не такая простая. Поэтому с этой точки зрения, всем постепенно нужно понять, что технологии очень важны, но поклонение технологиям не должно быть подобно религиозному поклонению, потому что религия уже обожествлена, ради нее возможно с отвагой идти на смерть, но у нас не должно быть подобного подхода по отношению к технологиям.

«Хуавэй» неоднократно подчеркивает, что вехой на пути продуктового развития является ориентация на потребности клиентов. При ориентации на потребности клиентов в качестве цели, использовании новых технических средств для их удовлетворения, технологии являются лишь инструментом. Новые технологии непременно должны способствовать хорошему качеству, хорошему сервису, низким издержкам, в противном случае они не имеют коммерческого значения. В будущем в мире не будет недостатка в высоких технологиях, будет недостаточно природных ресурсов, и, возможно, это станет истиной. Нам нужно по-настоящему понять потребности клиентов, рассматривая эти потребности, как истину.

7.3.2 Продуктовое развитие препятствует технологической ориентации

Неуклонно следуя непрерывному повышению ключевых конкурентоспособностей предприятия, от технологической ориентации обратитесь к ориентации на потребности клиентов, в соответствии с потребностями клиентов предоставляйте комплексные решения, разрабатывайте продукты с низкими издержками и высокой добавленной стоимостью, предоставляйте отличные и комплексные систему обслуживания и систему управления, постройте долгосрочное реагирование компании на клиентов.

Наша самая большая проблема при разработке продукта заключается в том, что элементарные функции делаются плохо, а сложные вещи делаются хорошо. Почему это так? Простые вещи никому не нравятся, это происходит из-за технологической ориентации, а не ориентации на потребности клиентов. Я считаю, что в течение определенного длительного периода времени нельзя снова стать технологически ориентированным. Во время жизни Ньютона один ученый мог ясно и четко дать объяснение всем природным явлениям одной эпохи, а появление новой технологии несло возможности для бизнеса. Но сегодня прорыв новых технологий можно лишь принять к сведению, он вовсе не обязательно принесет возможности для бизнеса. Ранее я встречал такую фразу: возвышенное – это эпитафия для самих возвышенных. Это в известной мере показывает, что в исследовании и разработке продуктов нам нельзя быть технологически ориентированными, все время стремясь к технологическому лидерству. В развитии деятельности компании также следует поймать собственный ритм.

Почему нельзя быть технологически ориентированным? Говоря сегодня о технологических инновациях, все уже набили синяки и шишки, почему? Благодаря изобретению Интернета и чипов, ёмкость, эквивалентная человеческому мозгу, увеличилась в тысячи раз. Такие мозги работают вместе, создавая новые технологии, новые знания и новую культуру, которые значительно превосходят реальные потребности людей. Поскольку человеческие потребности развиваются вслед за физическим и психологическим прогрессами, человеческий физический и психологический прогресс идет медленно. Поэтому в прошлом постоянное, сродни религиозному, преклонение перед технологиями привело к тому, что многие компании разорились дотла. В прошлом компания в течение долгого времени была технологически ориентированной – произведя продукт, мы тут же расхваливали его клиентам, уговаривая их использовать его, однако мы и неоднократно терпели поражение и подходили к финальной черте. Теперь нам обязательно нужно помнить, что потребности клиентов являются нашей ориентацией на продуктовое развитие, а целью развития нашей компании является служение клиентам. Поэтому техническая направленность продукта должна быть ориентирована на полное удовлетворение потребностей клиентов.

Оглядываясь на NGN, программируемые коммутаторы, сетевую инфраструктуру, везде мы шли ошибочным путем, чрезмерно ориентируясь на технологии. Поскольку мы шли ошибочным путем, операторы не позволяли нам подключиться к сетям. Впоследствии, лишь приложив усилия и исправив ошибки, мы с большим трудом получили некоторые возможности. В этой связи нам нельзя быть технологически ориентированными, необходимо быть ориентированными на потребности клиентов. Хотя мы и полетели вверх тормашками в сетевых инфраструктурах, но мы смогли выбраться из этой трясины, и сейчас во всем мире наша доля рынка сетевых инфраструктур составляет 40 %, как и 40 % доли мобильных программируемых коммутаторов. Но, оглядываясь назад, надо сказать, что, если бы мы остановились в своем развитии и ни за что не исправляли бы своих ошибок, мы бы были в числе отстающих.

«Хуавэй» на раннем этапе образования компании очень внимательно относилась к потребностям клиентов. В то время, что требовалось клиентам, то мы в срочном порядке и производили, это помогло нам осуществить «переход из деревни в город». Но после того, как мы окрепли, мы решили навязать свою волю клиентам. Объем потребностей клиентов был огромен, но технически простые вещи мы не довели до совершенства и, наоборот, мы потратили много сил и средств на вещи, которые клиенты нечасто используют, но которые обладают передовыми технологиями, это и есть ориентация на инженеров, ориентация на технологии.

В настоящее время в нашей стране очень многие считают, что самым важным являются технологии. Поэтому внутри страны уделение пристального внимания технологиям и поверхностное отношение к управлению, уделение пристального внимания технологиям и поверхностное отношение к потребностям клиентов – вещи довольно распространенные. Однако этим миром правят потребности клиентов. Я надеюсь, что каждый из вас изменит свой образ мышления, чтобы стать техническим коммерсантом, с чуть большим духом коммерсанта, а не просто инженером. Необходимо завершить великие изменения перехода от технологической ориентации к клиентоориентированности.

7.3.3 Противодействовать самолюбованию, быть техническими коммерсантами

Компания «Хуавэй» хочет вырастить группу не профессоров, а специалистов по продукту, вырастить коммерсантов, обладающих глубокими знаниями по отношению к продуктам и клиентам. Однобоко стремясь к новизне, однобоко стремясь к опережению, невозможно стать поколением настоящих коммерсантов.

Мы не будем осуществлять базовые исследования, но мы должны поддерживать профессоров, ученых, проводящих такие исследования. Для чего? Если вы произвели самый передовой в мире электронный микроскоп, как быть? Если он не нужен, это обидно, ранее сделанные инвестиции оказались напрасными, и вы, ученый высочайшего мирового уровня, тоже являетесь напрасным расходом. Если же он нужен, то это опять-таки не наш путь. Что мы делаем? Мы должны сосредоточиться на нашем направлении, чтобы финансировать и управлять этими фундаментальными исследованиями. Сотрудничество с ВУЗами не должно использоваться так часто, как они того хотят, нужно все-таки «добавить немного перца»⁵⁰, но это должны быть направленные инвестиции. Статьи кандидатов наук, профессоров могут быть справочной информацией для наших программистов, кто знает, кому из молодых людей это сослужит хорошую службу, а применив это в наших продуктах, они произведут хорошие продукты. Поэтому в отношении сотрудничества мы должны смотреть на далекую перспективу. Следует обращать внимание на молодых ученых из ВУЗов, предоставляя им финансирование, через десять лет они вырастут в крупных специалистов, а у нас уже будут с ними хорошие отношения. Сотрудничая с ними, нам не нужна слава, нам нужна коммерческая выгода, наши кандидаты наук должны поменять свой образ мышления и пойти по продуктовому пути, поскольку наша компания не занимается подготовкой ученых.

Мы должны по-настоящему понимать потребности клиентов, активно обслуживать рынок и особенно противодействовать самолюбованию. В нашей системе исследований и разработок в настоящее время довольно много самолюбования, каждый восхищен самим собой, но в действительности на рынке все обстоит совсем по-другому. Нам нужно активно поспевать за рынком, потребности клиентов являются деньгами, а технологии, не переключившиеся на клиентские потребности, деньгами не являются.

Нам непременно нужно стать техническими коммерсантами. Ученые могут ни о чем не думать, всю жизнь лишь занимаясь изучением одного волоска на лапе паука. По отношению к ученым это нормально, а по отношению к нам? Если мы будем заниматься только изучением паучьих лап, кто даст нам поесть? Поэтому нельзя исследовать только паучьи лапы, нужно исследовать потребности клиентов.

Мы не можем проводить базовые исследования ради самих базовых исследований. Некоторые компании провели крупные базовые исследования, но не обеспечили свой собственный успех, поэтому нам нужно понять, что нам необходимо проведение базовых исследований, но какие из них должны проводиться в университетах, какие в государственных подразделениях, а какие мы сами в состоянии выполнить – это нужно как следует изучить и проанализировать. Не нужно слепо твердить о том, что если мы всего лишь вырастим нескольких нобелевских лауреатов или нескольких ученых с уровнем академиков, то компания будет процветать еще больше. У коммерции и науки есть определенные различия. Нам нужно стать техническими коммерсантами, не стоит на этом пути развивать ненужные базовые теоретические исследования.

Компания «Хуавэй» ищет не славы, а правды, надеюсь, что у каждого из вас по отношению к старым продуктам, распространенным продуктам будет правильный настрой, не надо постоянно думать о производстве передового оборудования, о создании новых технологий. Мы не академики, а технические коммерсанты. Технические коммерсанты, делая вещи, которые покупают люди, зарабатывают на этом.

Что такое небольшая коробка? Японский цифровой фотоаппарат и есть эта небольшая коробка, которая завоевала весь мир. Кажется, что в этой небольшой коробке нет новейших технологий, но так ли это? Технология – это не теория и не функция, а комплекс технологий, включающий в себя технику, материалы и всяческие науки. Нам в «Хуавэй» тоже нужны технические коммерсанты, способные изготовить подобную небольшую коробку, а не ученые, которые могут лишь создать функции.

В системе исследований и разработок большая часть сотрудников является инженерами, страстно желающими делать технологии хорошо, полагая, что только таким образом они проявляют свою значимость. Легко и просто делая вещи хорошо, скорее всего это в сфере исследований и разработок не будет оценено высоко, а изготовление сложных вещей с явно большим коэффициентом трудности, наоборот, получит высокую оценку. Это не клиентоориентированность, клиентам требуется сервис с аналогичной целью – чем проще, тем лучше. Нам необходимо, чтобы признание получили те технические коммерсанты, которые легко и просто выполняют свои функции, только так мы сможем поощрить рост клиентоориентированности в сфере исследований и разработок.

Ученым нужно стремиться реализовать стратегию компании, а не компания должна распылять инвестиционный потенциал ради мечтаний ученых.

7.4 Значение ориентации на потребности клиентов для выбора стратегии

7.4.1 Сосредоточившись на конечных потребителях, думать, что сделать, как сделать, как продолжить развитие

Мы вступаем в новую область роста, что должно способствовать повышению уровня основных технологий компании, всестороннему проявлению ресурсных преимуществ компании, стимулированию общего расширения компании. Только когда мы дождемся нужного момента и будем обладать новыми идеями, когда мы будем уверены, что в этой области мы сможем внести для клиентов вклад, отличный от большинства, тогда мы войдем в области, связанные с новыми обширными рынками.

Служа клиентам, непременно нужно уделять внимание мелким проблемам. Если не обращать внимания на мелкие проблемы, не принимать всерьез небольшие заказы, в будущем может не быть крупных заказов, ведь крупные заказы вырастают из мелких.

В конструкции единой бизнес-структуры компании ориентируйтесь на потребности клиентов, а не на технологии. Всеобщий принцип заключается в ориентировании на крупных клиентов (конечные потребители, а не контрактные заказчики), ориентации на потребности клиентов, предоставление решений, сосредоточившись на конечных потребителях, думайте, что сделать, как сделать, как продолжить развитие.

Для диверсифицированных отраслей, которые «Хуавэй» будет развивать в будущем, основное внимание должно уделяться отраслям, связанным с электронной информацией, при выборе приоритет должен отдаваться отраслям, способным в полной мере проявить мощь службы R&D (НИОКР) «Хуавэй», преимущество глобальной сети и высокий технический уровень, огромные рыночные объемы и нормы функционирования рынка. Необходимо, используя уникальные преимущества «Хуавэй», войти в новую сферу, а не находиться в точке старта так же, как и остальные.

«Хуавэй» развивает элементы любой новой отрасли, и самое малое – это способность прокормить себя на рынке Китая, способность к получению прибыли. Рынок Китая очень большой, какие-то бизнесы, возможно, делаются именно на рынке Китая, и это лучшая бизнес-модель.

7.4.2 В рыночной структуре нужно сосредоточиться на ценных клиентах и ценных странах

В рыночной структуре нам нужно сосредоточиться на ценных клиентах и ценных странах. Ценные клиенты не только означают большой размах, растущие быстро тоже являются ценными клиентами. В каждой стране есть свои выдающиеся операторы. Лишь проникнув к этим операторам, можно получить пространство для будущего роста и признание в данной стране; при невозможности проникнуть к таким оператором, напрасно говорить о превращении в главного мирового поставщика телекоммуникационного оборудования, в этом отношении каждое региональное подразделение должно брать пример с европейского подразделения.

Расположение ценных клиентов, ценных стран, основных продуктов – все это важнейшие элементы осуществления непрерывного роста. Каждой продуктовой линейке, каждому району, каждому региону следует разумно распределять людские ресурсы, с одной стороны, в приоритетном порядке распределять ресурсы ценным клиентам, ценным странам, основным продуктам, с другой стороны, для продуктов и регионов с очевидно слабым ростом требуется корректировка ресурсов с целью фокусировки на ценных клиентах, ценных странах и основных продуктах. Для поддержания постоянного роста измените конкурентную среду в отношении ценных клиентов, ценных стран и основных продуктов.

Настойчиво переключайтесь на ценных клиентов. Чтобы сформулировать критерии оценки для ведущих европейских операторов телекоммуникационных услуг, основными пороговыми величинами являются собственный масштаб бизнеса оператора, пространство для развития и совокупный масштаб продаж, которого достигла наша компания.

Для упорядочивания рынка необходимо твердо придерживаться реалистичных принципов и методов работы, нужно умелым использованием имеющихся скудных ресурсов добиваться выдающихся результатов, стратегические преимущества нашей компании и уже полученные возможности рассматривать в качестве принципов упорядочивания, в соответствии с реальной выполнимостью осуществлять конфигурацию ресурсов. Не нужно осуществлять упорядочивание по идеальным размерам мирового рынка; но это вовсе не означает наш отказ от этих рыночных пространств, мы будем бороться за потенциальные возможности.

Высококачественные ресурсы тяготеют к отличным клиентам, фокусируясь на стратегических клиентах. Нам нужно сосредоточить силы на высокоценных областях, в будущем «Хуавэй» получит право активно выбирать клиентов, по отношению к клиентам мы не будем действовать шантажом и вымогательствами, но потребности такого большого количества клиентов мы, возможно, не сможем обслужить полностью.

Наши высококачественные ресурсы будут тяготеть к ограниченному числу ценных клиентов, помогая этим клиентам побеждать на рынке. Рынок определяется конечными клиентами, нам нужно лишь делать это хорошо, эти клиенты захватив больше рынка, заработав больше денег, так же больше купят и нашего оборудования, и тогда у нас будет успех.

Мы являемся компанией с ограниченными возможностями, мы можем лишь придавать особое значение выбору ценных для нас клиентов в качестве стратегических партнеров, придавать особое значение удовлетворению части ценных потребностей клиентов, это не может считаться нескромным.

7.4.3 Перепрофилирование поставщиков на метод комплексных решений является для нас вызовом и переменами

Тенденции развития ценностей клиентов показывают направление нашей продукции.

Важнейшей обязанностью подразделений сетевого маркетинга являются сетевые решения, и только потом стимулирование исследований и разработок. Важнейшими направлениями деятельности продуктового подразделения должны быть конкуренты, потребности клиентов и анализ рынка, наблюдайте за тем, чем заняты лучшие из конкурентов, что требуется рынку и используйте это в качестве руководства к действию. Сделайте из этого поддержку бренд-маркетинга и продаж. Одной целью анализа является стимулирование исследований и разработок, другой – победа.

Сейчас жизненный цикл продуктов все короче и короче, как пойти на компромисс, чтобы удовлетворить потребности клиентов? Обязательно нужно встать на их место клиентов вместо того, чтобы давить на них; отделам НИОКР, продуктовым отделам, системным отделам и др. нужно выйти за рамки интересов своих подразделений, задуматься о нашем ассортименте и продуктовой стратегии. Как только клиент принял решение, мы должны быстро отреагировать. Нельзя жить сегодняшним днем, иначе у нас не будет будущего.

Решения лежат в плоскости клиентоориентированности, а не технологической ориентации, необходимо предоставлять клиентам решения, как удовлетворяющие их потребности, так и способствующие их коммерческому успеху.

Потребности клиентов уже все больше и больше от закупок оборудования обращаются к решениям. Чтобы удовлетворять потребности клиентов, а также не отставать от отраслевых тенденций, нашей компании необходимо от поставщиков корпусов телекоммуникационного оборудования обратиться к поставщикам телекоммуникационных комплексных решений, это огромный вызов и перемены, перед лицом которых мы оказались. Для выстраивания этой работы по перепрофилированию необходимо осуществлять управление в соответствии с проектами изменений на уровне компании, составить план проекта, каждая стадия которого подлежит полному структурному рассмотрению, нужно больше слушать мнения тех, кто находится на переднем крае, нужно оценить уже имеющиеся методы передовых предприятий отрасли.

Наш маркетинг по-прежнему склоняется к модели одного товара, каждый продукт беспокоит лишь он сам, каждый действует по своему разумению, никто не несет ответственности за комплексные потребности клиентов; выступая перед клиентами, все клиенты выглядят на одно лицо, отсутствует целенаправленность. В настоящее время, чем выше уровень, тем широкое стратегическое сотрудничество все больше придает значение решениям, а не продуктам. Клиентам необходимо предоставлять целенаправленные комплексные решения. В будущем следует избегать работы с клиентами отдельно по каждому продукту, перед клиентами нужно быть полными и целостными, после возвращения снова обсудим разделение труда по внутренним работам и распределение интересов.