Kitabı oku: ««Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров», sayfa 3
Не бойтесь получить отказ
Многие всю жизнь боятся получить отказ, но что порождает этот страх? Нужда нравиться. Если вам не нужно нравиться, вы не боитесь отказа. Если вы не боитесь отказа, то можете запросто говорить «нет». В ситуации переговоров следует обязательно понимать, что такое отказ и кто может вам отказать, а кто – не может.
Партнеры по переговорам не могут отказать вам.
Почему же? Потому что вам от них ничего не нужно. Ничего. Так как же они откажут вам? Это невозможно. Родитель может отказать ребенку, потому что ребенок, безусловно, нуждается в родителе. Супруг может отказать супруге, и наоборот. Даже учитель может в начальных классах отказать ученику, когда учитель ему действительно необходим. Но могут ли взрослые люди, сидящие по другую сторону стола переговоров, отказать вам? Нет, у них нет такой власти. И никогда не давайте им повода считать, что они эту власть имеют.
Вы должны понять, что не следует выходить в мир и расточать эмоции, чтобы нравиться, казаться умным, быть значимым. Это опустошающая и опасная нужда, возникающая из-за страха отказа. Вы хотите, чтобы вас уважали как эффективного и делового человека, вот и все. Вы хотите тратить свою энергию на деловые цели. Все остальное вам не нужно. Но как часто мне приходилось видеть переговорщиков, попадавших в ловушку нужды!
Это происходит постоянно на переговорах по трудовым взаимоотношениям. Самая распространенная тактика руководства – подбирать сотрудников, которым нужно повышать самооценку, всегда ощущать свою исключительную роль в принятии успешного решения. Такие сотрудники готовы на все, чтобы иметь возможность сообщить (или дать понять) коллегам: «Если бы не я, этот контракт сорвался бы. Я спас и контракт, и компанию». Потому что для таких людей самое главное – их значимость в процессе переговоров, нужда испытывать это чувство. Такие сотрудники – легкая добыча для руководства, ими можно манипулировать и делать из них двойных агентов, часто выполняющих для начальства функцию курьеров. Предположим, профсоюз хочет протестовать против грядущего сокращения заработной платы. Его представители считают, что в этом нет необходимости и руководство не будет цепляться за эту инициативу. Используя делегата, который очень хочет быть значимым, руководство внедряет в коллектив ложную информацию, делегат сообщает ее членам профсоюза: «Наш профсоюз хочет всех нас уничтожить. У меня есть свои люди в правлении. Они мне сказали, что, если мы будем продолжать в том же духе, завод закроют». Я сам видел, как все это делается.
Это происходило в 70-е годы ХХ века, когда известная авиакомпания с миллиардным счетом в банке начала расширять свои воздушные маршруты по всему миру. Чтобы реализовать эту идею, авиакомпании нужно было либо развиваться самостоятельно, по мере необходимости закупая самолеты и нанимая сотрудников, либо приобрести почти разорившуюся компанию с несколькими самолетами и множеством сотрудников, сотни из которых к тому моменту уже несколько лет находились в бессрочном отпуске. На мой взгляд, совершенно очевидно, что самостоятельное развитие могло принести компании большой коммерческий успех при создании новых рабочих мест, повышении заработной платы, обеспечении страховок сотрудникам и их семьям. Второй вариант – приобретение проблемной компании – путь к краху, включая как минимум стагнацию развития и, вполне вероятно, новые увольнения. Среди сотрудников были руководящие работники, которых, как и топ-менеджеров, устраивали оба варианта, потому что ни тот ни другой не ущемляли их интересов. Они получили бы свое в любом случае. Именно в этой группе руководство стало подпитывать нужду в собственной значимости. А затем оно использовало таких нуждающихся сотрудников, чтобы убедить рядовых членов коллектива в том, что для долгосрочного блага компании требуется не постепенное развитие, а нужно пойти на риск и приобрести вторую авиакомпанию.
Руководство прекрасно разыграло свою партию. Ничего не подозревающие менеджеры убедили подчиненных в том, что такое приобретение станет самым лучшим решением. Дальнейшее принадлежит истории. Я не могу назвать участвовавшие в сделке компании, но уверен, некоторые читатели знают, о чем я говорю. В результате сотни рядовых сотрудников успешной авиакомпании были уволены. Остальным пришлось уступить. Через восемь лет после приобретения авиакомпания-покупатель объявила о банкротстве и была продана за гроши – это было неизбежно.
Невозможно сосчитать, сколько раз я наблюдал, как члены коллектива разрушают его самыми разными способами, но почти всегда из-за нужды. Они организуют утечки ценной информации, подрывают дисциплину в коллективе, вынося на обсуждение вопросы, которые было решено не затрагивать, настаивают на ненужных финансовых условиях и компромиссах – и все из-за того, что проницательные переговорщики, сидящие с другой стороны стола, манипулируют их потребностью быть умными, нравиться и ощущать собственную значимость.
Например, Боб, исполнительный директор компании, который мечтал любыми путями стать председателем совета директоров. В качестве управляющего Боб проделал большую работу по выводу на рынок новой продукции и ее размещению у самых крупных конечных пользователей отрасли. Он приложил все силы, чтобы убедить каждого члена совета директоров в своей незаменимости в качестве председателя. Он заключил с советом сделку: если ему удастся уговорить одного из крупнейших потенциальных клиентов заключить с компанией Боба долгосрочный контракт на приобретение продукции компании, он будет выбран председателем совета директоров через восемь месяцев – после того, как действующий председатель уйдет на пенсию. Боб настоял, чтобы в начале переговоров компании-гиганту были предложены условия, от которых она не смогла бы отказаться. Таким образом, его первоначальное предложение гиганту предусматривало бесплатные запасные части и обслуживание на сумму около 10 миллионов долларов. Раньше о подобном шаге он даже помыслить не мог. Сделка была заключена. Но вы в любом случае понимаете, что непреодолимая нужда Боба в этой сделке, стремление использовать ее как трамплин для получения должности председателя заставила его пойти на бессмысленный компромисс, о чем его никто не просил.
Я даже был свидетелем того, как компания теряет сделку из-за нужды, заставившей компанию пойти на все мыслимые и немыслимые уступки: четыре раза по условиям поставки, три раза по цене и бессчетное число раз по всем остальным вопросам. Все это происходило до того, как я появился в этой компании в качестве тренера. Чтобы помочь им выбраться из ямы, где они очутились, и восстановить рентабельность, я рекомендовал прервать переговоры, перестроиться и вернуться к исходной цене. Качество их продукции ее оправдывало. Полная цена была справедливой. Я посоветовал им признать, что на согласованных условиях и по этой цене (сниженной по максимуму) они даже не смогут выполнить поставку. Высшее руководство со мной не согласилось. Один из директоров объяснил мне, что эта сделка, по крайней мере, безубыточна, и любое отклонение от «добросовестного партнерства» разрушит взаимоотношения с другой компанией. Их компания утратит доверие как надежный партнер.
«Хорошо, – сказал я, – если вы не хотите работать ради прибыли, тогда в чем заключаются ваши намерения?» Намерения были простыми: закрепить взаимоотношения любой ценой. Прошло несколько месяцев, и мои клиенты остались на своих позициях. В результате им пришлось пережить сильнейшее потрясение: сторона, инициировавшая навязанные нуждой уступки, отказалась от участия в этой воровской сделке. Впоследствии при обсуждении представители этой стороны откровенно объяснили, что они сразу почувствовали неладное. Они не встречали никакого сопротивления, получая все, о чем просили. Почему им так легко уступали в цене и по другим условиям? (Что-то было неладно, интуиция их не подвела.) Чего мы не знаем? Что они скрывают? У них прекрасная продукция, но могут ли они своевременно выполнить поставку? Если они продают свой товар практически по себестоимости, будут ли они в состоянии создать продукцию следующего поколения, с которой мы сможем двигаться в будущее?
И эти вопросы были правильными. Компания, которая готова капитулировать в любую секунду, никогда не сможет выполнить своих договорных обязательств по сделке. Нужда, ощущавшаяся первой стороной, вовсе не была необходима. И такое случается сплошь и рядом, на маленьких и больших переговорах.
Хотеть не вредно
Как переговорщик, стремящийся к совершенству, вы должны любой ценой скрывать проявления нужды. Для этого вы не должны ее ощущать. Недостаточно просто сказать себе:
«Мне не нужна эта сделка».
Что произойдет, если просто заменить слово «нужна» на «хочу»? Изменяется динамика, не правда ли? Что вы представляете, читая фразу «я хочу»? Я представляю яхту, конкретно 20-метровый Viking, способный преодолеть 5000 километров, с тремя каютами. А вы? Для профессионального переговорщика слово «хочу» означает именно то, над чем мы будем работать, к чему стремиться, что планировать, но его никогда нельзя смешивать со словом «нужно». Да, я хочу яхту Viking, на которой я с семьей могу отправиться в Европу, но она мне не нужна. Да, я хочу добиться глобального объединения с корпорацией «Гигант», но мне это не нужно. Я хочу этот дом, но он мне не нужен. Если какая-то сделка провалится, жалеть об этом будут они, а не я. В любом случае я буду спокойно спать сегодня и с аппетитом обедать завтра.
Вы только хотите эту сделку.
«Нужно» означает смерть, «хочу» – жизнь. Поверьте, эта разница определит вашу новую жизнь на переговорах. Люди по другую сторону стола сразу почувствуют это. Они ощутят доверие и ответственность. Вам останутся выдержка и дисциплина.
Однако…
Однако временами нужда становится реальностью. Обычно такая ситуация бывает преувеличенной, но не всегда. Классический пример из истории – отцы-пилигримы2, ступившие на Плимутский камень, и их первая зима. Чтобы выжить, им нужна была помощь, они это прекрасно понимали и были готовы вести переговоры. И они вступили в переговоры с коренным населением Америки, попросив о помощи в расчистке земли, подготовке почвы и посадке маиса. И вот пришел первый День благодарения.
Иногда поселенцы находились в состоянии нужды. Иногда они действительно крайне нуждались в убежище, пище и припасах. Таким же образом факт нужды может стать реальностью и для вас, поэтому его надо принять и работать с этим здесь и сейчас на переговорах. Лучшая стратегия чаще всего – объявить о том, что вам нужно, другой стороне. Это так. Включите нужду в список тех тем, которые необходимо обсудить с партнерами. (Как пользоваться такими списками, я расскажу в следующей главе.)
Вы полгода искали работу, и вот в конце концов появился отличный шанс? Если вы не супермен, то, естественно, будете испытывать нужду. Признайте это для себя и включите в стратегию обсуждение заработной платы. Можно даже сознаться работодателю: «Мне нравится ваша компания, и я действительно подхожу для этой работы. Но есть проблема: эта работа мне очень нужна. Я не шучу. Но трудность в том, что зарплата, которую вы предлагаете, несколько занижена для данной отрасли и ее не будет хватать моей семье. Не знаю, что и делать».
Первым побуждением работодателя, сидящего по другую сторону стола, будет просто закопать вас: либо соглашайся на эту зарплату, либо проваливай. Но, откровенно признав свою нужду, вы поставили вопрос, который можно решить путем переговоров. Признав нужду, вы сами себе предоставляете возможность быть оцененным по достоинству и получить больше (вы создаете ви́дение, об этом мы поговорим позже).
Какие качества нужны руководителю для этой должности? Насколько она важна? Чем ваши прекрасные профессиональные качества способны помочь организации? Определив проблему с зарплатой и немедленно вернувшись в мир работодателя, чтобы он смог оценить ваши лучшие качества, вам, возможно, удастся решить проблему. Или не удастся. Вопрос о зарплате может не сдвинуться с места. В таком случае вам придется принимать трудное решение – как бы то ни было ваше откровенное признание не испортит дела.
Предположим, вы подрядчик по сооружению бассейнов, которому позарез нужно получить второй чек у домовладельца. Ваши лучшие поставщики перешли к угрозам. Если вы потеряете их доверие и готовность работать с вами, то потеряете все. Вы уверены, что у домовладельца деньги есть, он доволен вашей работой, просто не хочет платить сейчас. Честно расскажите ему о своих нуждах. «Сэм, я пока могу справляться со своими рабочими, но поставщики – совсем другое дело. Они хотят получить деньги. Мне нужно им заплатить. Но я не могу этого сделать, пока ты не заплатишь мне. Это большие счета, ты знаешь. Как тебе объяснить, что заплатить поставщикам необходимо? Что будет с твоим бассейном и его отделкой без них?»
Для начала – два простых вопроса. К этой истории мы вернемся позже.
Чувствовать себя в порядке и не в порядке
Авраам Линкольн был невзрачным человеком, высоким, худым, с длинным носом и тонкой шеей. Согласно историческим свидетельствам, он отпустил бороду по совету одной девушки, которая считала, что борода придаст ему значительности. Она была права; борода помогла, но даже с ней он выглядел странно. Линкольн всегда казался уставшим (во время войны так и было – он был изнурен; ему часто приходилось посещать госпитали северян и южан, утешать раненых). Этого президента мужчины и женщины, южане и конфедераты, называли Эб, Отец Авраам, Честный Эб или Дядюшка Эб.
А теперь от возвышенного к смешному, но потерпите меня еще один параграф. Вывод имеет принципиальное значение для переговорщика. Помните старый сериал «Коломбо»? Может быть, вы видели повторные показы на региональных каналах. Коломбо – детектив лос-анджелесского отдела по расследованию убийств. Он носит потрепанный плащ, ездит на разбитом «Пежо», рассказывает свидетелям трогательные истории о своей жене и собаке (я уверен – это бассет-хаунд с грустными глазами, а не золотистый ретривер с шелковистой шерстью) и всегда забывает задать допрашиваемому самый главный вопрос. Ему приходится снова звонить в дверь, извиняться и задавать этот вопрос. На своих противников он производит впечатление человека гораздо менее умного, чем они, и совсем не такого безупречного, как они. Ему удается заставить свидетелей и даже подозреваемых говорить, потому что он дал им ощущение превосходства и, следовательно, спокойствия. С его стороны это была только игра.
Так и от внешности Линкольна, лишенной элегантности, была польза. Он шестым чувством понимал: чтобы вести людей за собой, нужно пользоваться их доверием. И ему доверяли. Его кабинет в Белом доме был всегда открыт. Он одинаково принимал всех посетителей, богатых и бедных. Он превосходно владел английским языком, но никогда не позволял себе говорить с кем-либо снисходительно. Он разговаривал с людьми и верил, что любой человек по своей сути достойный. По современному некорректному определению, Линкольн принадлежал к элите. Опять же, по нынешним понятиям, популяризированным в книге I’m Okay, You’re Okay («Я в порядке, ты в порядке»), и Линкольн, и Коломбо давали людям возможность почувствовать себя в порядке. Как им это удавалось? Ведь они вели себя и выглядели так, что окружающим казалось, что сами они не в порядке. Я действительно считаю, что Авраам Линкольн спас страну благодаря этой привлекательной черте. Иначе люди и солдаты не прошли бы за ним через все мучительные годы войны.
«Быть в порядке» означает чувствовать себя удобно, а значит, в безопасности. Вот самый простой способ определить это распространенное понятие. С момента рождения каждый из нас как представитель человеческой расы изо всех сил борется за собственный покой и безопасность. Будучи грудными детьми, мы требуем (нам нужно) неограниченной родительской любви, которая для нас единственный источник покоя и безопасности. В младшем детском возрасте требования в этом отношении возрастают. Мы хотим быть признанными. Мы хотим быть услышанными. Мы хотим быть любимыми. Мы хотим быть правыми. Или лучше сказать, нам все это нужно? Боюсь, что так. И эта нужда чувствовать себя в порядке сопровождает нас, когда мы из подросткового периода вступаем во взрослую жизнь, когда начинаем борьбу за признание, одобрение, достижения, успех, победу.
Если вам требуется выступить на публике или перед коллегами, неужели вы мечтаете проявить свои слабости? Никогда. На всеобщее обозрение вы выставляете только сильные стороны и лучшие качества. Может быть, это знания, физическая красота или обаяние. Может быть, вы хитроумны, бесстрашны или сообразительны. В любом случае, вы подсознательно подчеркиваете эти качества. Именно их вы демонстрируете миру. Именно их нужно продемонстрировать миру.
Подобным образом вы сравниваете себя с другими, чтобы понять, как вы смотритесь рядом с ними. Немного впереди или немного позади? Если, находясь с людьми, вы чувствуете себя впереди или, по крайней мере, равным, вам удобно. Разговор идет легко, в вопросах вы не ищете подвоха. Вы ощущаете себя в порядке. Но в присутствии людей, по отношению к которым вы чувствуете себя ниже в культурном, социальном или интеллектуальном отношении, вы не совсем в порядке и занимаете оборонительную позицию, проявляете агрессию, возмущение и другие подобные эмоции. Как вы себя ощущаете, когда кто-то рядом выглядит безупречно, а вам, вы знаете, следовало бы подстричься? Правильно: немного неловко, не совсем в порядке. Разговор не клеится, в каждом вопросе видится подвох, вы боитесь показаться неинтересным, даже глупым.
Изменим ситуацию: вы замечали, что люди чувствуют себя в порядке, когда видят, что кто-то не в порядке? Вы чувствуете себя в полном порядке, когда кто-то в чем-то не соответствует кому-либо. Любители комедийных сериалов смотрят эти шоу, потому что жизнь телевизионных персонажей еще больше запутана, чем их собственная. Вы наслаждаетесь злоключениями и несчастьями богатых и знаменитых, потому что видите оборотную сторону медали: немного же счастья им принесли богатство и слава! Вы сразу же ощущаете себя в полнейшем порядке по сравнению со знаменитостью, которую насильно упекли в реабилитационный центр, день пребывания в котором стоит 2000 долларов, или с гениальной звездой, которая выставила себя на посмешище, напившись и попав под арест. Наверное, это не самая привлекательная наша черта, но она есть. Уже достаточно немцы дали этому чувству точное название: schadenfreude (злорадство).
Как и мои замечания по поводу нужды, эти наблюдения за состоянием «в порядке» вряд ли для кого-то станут откровением. Не думаю, что кто-то со мной не согласится. Но следующее утверждение совсем не бесспорно. На первый взгляд многим читателям и переговорщикам оно может показаться даже бредовым:
Опытный переговорщик знает, что на переговорах только один человек должен чувствовать себя в полном порядке. И этот человек – не вы.
Некоторых такой вывод изначально сбивает с толку, если не вызывает полного неприятия. Однако это утверждение справедливо. Если оно было верно для Авраама Линкольна, ведущего переговоры со своими избирателями и армией, то оно верно и для вас. Линкольн понимал: быть «не в порядке» – это исключительно эффективное орудие на переговорах. Позволяя другому человеку ощущать свое превосходство, вы снижаете барьеры. Предоставляя своему партнеру возможность почувствовать себя в лучшем положении, вы берете ситуацию в свои руки, как это делал Линкольн или Коломбо.
Поведение Линкольна было обдуманным и в то же время искренним. Он действительно устанавливал прекрасный контакт с простыми людьми. Сегодня ему, наверное, посоветовали бы нанять стилистов, которые подобрали бы одежду такого цвета и фасона, чтобы можно было компенсировать недостатки его костлявой фигуры. Что же делал Линкольн? Фактически он подчеркивал свою непривлекательную внешность. Его знаменитый цилиндр увеличивал его рост до двух метров. Его брюки всегда были слишком коротки, что подчеркивало худобу его длинных ног. Он одевался в черное, а это также подчеркивает худобу. Он всегда ездил на такой низкорослой лошади, что любые стремена, подходящие для его ног, почти волочились по земле. В седле он выглядел комично. Все это было тщательно рассчитано, работало на созданный Линкольном образ простого человека, Дядюшки Эба, которому избиратели могут полностью доверять. Рональд Рейган, намеренно или случайно, выглядел «не в порядке» на пресс-конференциях. Он имел обыкновение запинаться и смеяться над собой, не ответив на вопрос, а иногда ответ вообще не имел никакого отношения к вопросу. Но в результате он пользовался популярностью, не правда ли? Уинстон Черчилль был малопривлекательным толстяком-коротышкой и любил фотографироваться со своим еще менее привлекательным бульдогом. Вы, конечно, обращали внимание, что популярные программные ораторы и докладчики на мероприятиях обычно начинают выступление с какого-нибудь анекдота, умаляющего их достоинства. В нем зашифровано послание к аудитории: вы заплатили мне 20 тысяч долларов за выступление, мой костюм, может быть, дороже вашего, но я ничем не лучше вас. Я такой же человек. Со стороны оратора это вовсе не игра. Это честность, поскольку, в конце концов, каждый человек на планете – только человек, один из нашего стада, безусловно, огромного, но только стада. Мы все вместе в одной лодке. Мы все люди. Мы все совершаем ошибки сегодня, все будем совершать ошибки завтра, вполне возможно, колоссальные ошибки. Те, кто притворяются не такими, не обманут никого, кроме себя (если они действительно обманывают себя).
Именно такой подход должен использовать переговорщик. Если вы можете хотя бы в малой степени подражать Линкольну, Рейгану или даже Коломбо, если вы умеете по-своему выглядеть «не совсем в порядке», ваш успех на переговорах возрастет в геометрической прогрессии.
В своем проникновенном эссе «О возмещении» Ральф Уолдо Эмерсон писал: «Наши главные достоинства – это наши главные слабости». Как это верно! Часто мы, так сказать, переигрываем, но переговорщик должен контролировать этот инстинкт в себе, одновременно поощряя его во всех остальных. Если вашему оппоненту нравится демонстрировать красноречие, дайте ему такую возможность, внимательно наблюдая за ним, так как из-за отсутствия тормозов он может выдать больше информации, чем должен. Если он не может устоять перед возможностью пустить в ход свое обаяние, сделайте вид, что вы очарованы. Если он не может не похвастаться своими глубокими знаниями морского права, пусть хвастается. Опытный переговорщик всегда рад дать любому человеку шанс пустить пыль в глаза абсолютно любым образом, потому что главное достоинство может впоследствии обернуться главной слабостью.
Вспомните рассказанную во введении историю о компании, терявшей деньги на каждой поставке. Если бы она продолжала поставки основному клиенту по согласованной цене, то давно бы обанкротилась. В обязательном порядке требовалось провести переговоры о пересмотре условий контракта. Но ни один человек в компании не считал это возможным. Менеджерам казалось, что при этом они будут выглядеть непрофессионально. Они твердили одно: «Мы будем выглядеть дураками». Президент компании тоже был против, пока я не заставил его задуматься над вопросом: «Как долго вы намерены продолжать приклеивать чек на 100 тысяч долларов к каждой машине?»
Вспомните, что сказал президент, позвонив своему коллеге из другой компании: «Мы допустили огромную ошибку на тех переговорах. Наверное, вы это понимали уже тогда. Я понял только сейчас. Мы не можем продолжать работать на таких же условиях. Как мы можем решить эту ситуацию?» Действительно, иначе было не обойтись. Это был лучший способ сказать: «Мы больше не можем продолжать выполнять этот контракт». Вместе с тем это было эффективно, так как позволило «показаться не в порядке». Этот прием разоружил другую сторону. И никто не посчитал его непрофессиональным.
На переговорах вы можете столкнуться с оскорбительным поведением. Некоторые переговорщики специально учатся оскорблять, а некоторые просто сами по себе неприятные люди. Независимо от их мотивации вы не должны поддаваться на их уловки. Они могут обзывать вас и обвинять в непрофессионализме. Что делать? Впасть в состояние нужды, потом защищаться, накопить агрессию и дать отпор? Нет. Спокойно выслушать и не проявлять никаких признаков нужды. Рассмотрим пример. Джефф – агент по закупкам крупной фармацевтической компании, обученный приемам оскорбительного поведения. Сьюзан – представительница глобальной химической компании. Она осуществляет продажи Джеффу. Встреча проходит в офисе Джеффа. Джефф: «Начну прямо с главного, Сьюзан. Ваша самонадеянность может стоить вам покупателя. Мы неоднократно просили вас о скидках, но вы самоуверенно отвечали отказом на каждый наш запрос. Вы знаете, что нам нужны ваши химикаты, поэтому поджариваете нас на медленном огне. Так продолжаться не может. Вы недобросовестный партнер, и мы не можем рассчитывать на вашу помощь. Ваша самонадеянность будет стоить вам этой сделки».
Как должна реагировать Сьюзан? Надеюсь, как-нибудь так: «Джефф, наверное, вы должны отказаться от нас. Я не вижу способа решить этот вопрос. Я в недоумении. К тому же это не в моей компетенции. Проблема в том, что до окончания действия этого контракта, т. е. еще в течение 90 дней, я не могу начать согласовывать действующий контракт. Я могу только обсуждать новый контракт. Как вы хотите, чтобы я поступила?»
Спор продолжается:
– Вы не понимаете, Сьюзан. Если не будет скидок по этому контракту, о новом речи быть не может. Вы можете убираться. Точка. Пойдите и скажите об этом своему начальнику.
– Джефф, все гораздо хуже, чем вы думаете. Даже если я подниму вопрос о текущем контракте в разговоре с начальством, сюда я уже не вернусь, разве только для того, чтобы попросить вас принять меня на работу. Если серьезно, на какой риск вы готовы пойти, привлекая иностранного поставщика?
– Что значит – риск?
– Проблема вот в чем. Нашим другим клиентам мы выплачиваем неустойку, если поставки сорваны по нашей вине. Какой риск вы готовы принять, если поставки задержатся?
Позволю себе повториться: я не призываю вас выглядеть непрофессионально. Я просто прошу вас не бояться честности, не бояться быть несовершенным. Вам нравится находиться рядом с идеальным человеком? Большинству из нас это не совсем по душе. Люди любят общаться с нормальными людьми. На переговорах «быть не совсем в порядке» означает периодически проявлять некоторые слабости. Немножко напрягитесь. Попросите противника одолжить вам ручку и бумагу, чтобы делать записи. Сделайте вид, что вам сложно сформулировать вопрос. Позвольте другим помочь вам – это отличный способ дать им почувствовать себя в порядке. Вы как бы говорите: «Никакого подвоха нет».
Своим студентам я часто советую не брать портфель или визитные карточки на первые переговоры. Может быть, вы не захотите применить такой прием, но я только имею в виду, что такая небезупречность очень эффективна. Однажды я занимался с профессором права, назовем его Лоренс, который считал, что он постоянно должен быть безупречен. Смешно: у него не получалось привести людей к согласию по самым важным пунктам. Я попросил его провести для меня эксперимент. На очередной дискуссии он должен был снять пиджак, ослабить галстук, закатать рукава или, по крайней мере, завернуть манжеты. Кроме того, я предложил следующее: если дискуссия станет накаляться, он должен отойти на два шага в сторону и «сократить свое присутствие». Вскоре после этого занятия рано утром мне позвонили из Японии. Это был Лоренс, который только что провел лучшую встречу за всю свою карьеру. Японцы решили заключить с ним контракт на преподавание в университете на весь следующий год за очень привлекательное вознаграждение.
Вы можете назвать все это приемами игры, но я не согласен. Профессор заключил контракт не потому, что он ослабил галстук, а потому, что, увидев в нем нормального человека, аудитория почувствовала себя свободно, удобно, безопасно и «в порядке». Это не банальные правила игры. Это – честность. Честность, не скрывающая, что «не все в порядке», и устраняющая любые барьеры.
Чем труднее переговоры, тем важнее понимать, что если кто-то в этой комнате должен чувствовать себя в порядке, то это не вы. Если кто-то должен чувствовать себя не в порядке, то это вы.
Когда человек чувствует себя «не в порядке», он начинает возводить барьеры значительно быстрее, чем вы сможете их устранять. Но состояние «не в порядке» с вашей стороны разрушает созданные другими барьеры. Зачастую как по волшебству.
Конечно, сказать легче, чем сделать, потому что с первого дня рождения мы привыкли бороться за состояние «в порядке», и мы практически обучены этой борьбе. Кроме того, перед нами постоянно маячат образы титанов индустрии – может быть, даже руководство компании, где мы работаем, – шикарно одетые, респектабельные, наслаждающиеся своими изысканными завтраками, обедами и ужинами, роскошными аперитивами и сигарами. Эти люди совершенно в порядке, без всякого сомнения. Я вспоминаю, как Мерил Стрип в фильме The Devil Wears Prada («Дьявол носит “Прада”») входит в кабинет и швыряет свои меха на стол, даже не поздоровавшись с сотрудниками, или идет по вестибюлю, и все сотрудники в ужасе провожают ее взглядом, замирая от страха, – вдруг она направится в их сторону. Такая жизнь магнатов и их состояние «в порядке» должны не только нравиться, но и стать объектом нужды. А тут я со своим заявлением, что наверх нужно пробиваться, стараясь выглядеть «не в порядке».
В контексте переговоров, да, я прав. Я не говорю, что нужно являться с пятном на блузке или рубашке. Просто небольшой штрих из серии «не в порядке» – немного человечности, немного уязвимости. Если вам повезет, как бывшим президентам Джеральду Форду и Биллу Клинтону, у вас проявится природный талант заставлять людей чувствовать себя в порядке. Президент Форд всегда выглядел как школьник-спортсмен с соседней улицы, с которым каждый может поболтать. У него не было врагов. А президент Клинтон умел улыбаться и смеяться так, что аудитория расслаблялась. У него есть враги, но даже они признают, что он может найти подход к любому человеку, пообщавшись с ним наедине. Но если вам повезло не так, как этим президентам, то просто потребуется приложить больше усилий, и для того чтобы быть «не в порядке», придется потрудиться. (Если честно, есть люди с особым талантом заставлять других чувствовать себя «не в порядке» в их присутствии. Им я не посоветовал бы выбирать профессию переговорщика.)
