Kitabı oku: ««Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров», sayfa 4

Yazı tipi:

Если у вас возникли сомнения относительно того, насколько разумны советы в этой главе, попробуйте самостоятельно проверить их на практике.

Тест-драйв В следующий раз, когда вы окажетесь в ситуации общения с несколько чопорным или непредсказуемым человеком, постарайтесь быть немного несовершенным. Притворитесь, что у вас не пишет ручка, и попросите ее у вашего оппонента. Или поройтесь в карманах в поисках блокнота и, не найдя его, попросите у оппонента листок бумаги. Сделайте вид, что у вашего карманного компьютера разрядился аккумулятор. И после этого попробуйте рассказать мне о том, что вы не заметили изменения, положительного изменения, в атмосфере переговоров.

Трехминутный тест

• Остановитесь, оглянитесь, прислушайтесь. Определите соблазны нужды в данной ситуации. Простое выявление и определение поможет вам установить над ними контроль.

• Аналогичным образом найдите соблазны чувствовать себя в порядке за счет другой стороны. Простое выявление и определение поможет вам управлять своим состоянием «в порядке».

• Определите соблазны нужды другой стороны. Оппоненты хотят чувствовать себя в порядке? Предоставьте им такую возможность.

Если вы начинаете обдумывать, чем пожертвовать, чтобы заполучить этот контракт, остановитесь. Это начинает проявляться определенная нужда. Вернитесь к первому пункту теста.

Глава 2
Итак, вам нужен результат?
Сконцентрируйте усилия на объекте, который вы можете контролировать, – на себе

Могут ли бейсбольные игроки контролировать результаты своих мощных замахов? Нет. Некоторые подачи в буквальном смысле почти невозможно взять, или игроку в дальней части поля удается из последних сил поймать мяч, или реактивный поток удерживает мяч в поле. Бьющему игроку остается только усиленно тренироваться, совершенствовать свою технику и стараться во время игры делать чистый замах на мяч. Он мыслит только с точки зрения применения своей техники, силы и удара от плеча. Если он будет концентрироваться на выбивании очка для команды, то утратит всю силу удара от плеча, слишком замахиваясь и делая нерезультативные броски.

Или, например, гольф. Вместо того чтобы задаваться целью выполнить пар³ (или богги, если вы начинающий), т. е. достичь результата, не поддающегося контролю, нужно концентрировать усилия на оптимальном свинге⁴ на мяч – на действии, которое вы можете контролировать. Также следует направить все силы на целесообразное планирование «управления полем», как говорят профессионалы. Это тоже область вашего контроля. Для игроков-любителей управление полем часто сводится к тому, чтобы не делать ударов, превышающих их возможности, и ударов, которые они никогда не делали раньше. Вместо этого нужно принимать эффективные решения и забыть о своем эго.

Различие совершенно очевидно, однако некоторые люди, соглашающиеся с этими простейшими спортивными аналогиями, на практике полностью меняют мнение, считая, что их цель в бизнесе – заключить сделку до определенной даты или продать определенное количество устройств за определенный промежуток времени. Это общепринятая точка зрения в деловом мире, согласно которой необходимо ставить перед собой цели. Долгосрочные. Общие. Письменно сформулированные. Крупномасштабные. Недостижимые. Но возможно ли контролировать реализацию таких целей? Сомневаюсь. Это результаты, которые невозможно контролировать так же, как отбивающий игрок в бейсболе не может управлять количеством своих хоумранов⁵ за год. Тем не менее большинство компаний и профессионалов ставят перед собой именно такие задачи. В течение многих лет я работал как со специалистами, привыкшим к шестизначным комиссионным, и руководителями компаний, входящих в список Fortune 500, так и с выпускниками колледжей, искавшими первую работу. Неизменно все эти прекрасные люди сообщали мне, что они стремятся только к одному: к результатам!

Теперь давайте попробуем применить совсем иной подход, который может изменить вашу жизнь. Если вы хотите стать успешным переговорщиком в любой области – самым успешным менеджером по продажам, каким вы только можете быть, – нельзя ставить перед собой цели, достижение которых связано с количественным результатом: нормативами, цифрами или процентами. Отныне никаких «производственных целей». Вообще никаких. Никогда! Это результаты, которые вы никоим образом не можете контролировать.

Что можно контролировать фактически? Только свои действия и свое поведение. Что вы говорите, как говорите, как используете время, подготовку, цели и задачи – это темы последующих глав. Вы не можете контролировать действия и решения другой стороны, по крайней мере, напрямую, но вы можете контролировать свою оценку таких действий и решений, а при определенном опыте – и собственные действия, решения, поведение, эмоции, включая чувство нужды. Невозможно управлять своим гневом (самой эмоцией), если вас оскорбили, но вполне реально контролировать свою реакцию на этот гнев. Здесь вы решаете, нанести ли ответный удар или подставить другую щеку.

В жизни и на переговорах вырабатываются определенные особенности поведения, хорошие и плохие, при этом деятельность, которой вы занимаетесь, мешает или помогает вам. Переговорщик, хорошо усвоивший этот принцип, намного опережает большинство людей, включая специалистов. Есть только одна цель, которая достижима, – самосовершенствование, так как только это поддается контролю и приносит желаемые результаты на любых переговорах. А вот сосредоточенность на цифровых итогах – бесполезная трата времени и энергии.

Забудьте о результатах, думайте о поведении.

В предыдущей главе об опасности нужды я ввел правило: никаких компромиссов, так как слишком поспешное заключение сделки выдает вашу заинтересованность и таким образом приводит другую сторону в боевую готовность, что совершенно естественно. Это правило также применимо к данной главе о безрассудном стремлении к результатам, поскольку поспешность при заключении сделки означает стремление к результатам, которые фактически невозможно контролировать. Но именно так действуют многие специалисты в области продаж, особенно подчиненные руководителей, которым любой ценой нужна «сделка, сделка, сделка».

А если вы находитесь в подчинении у такого руководителя? Его ведь невозможно игнорировать. Как поступать? Я предлагаю применить новую систему переговоров, описанную в данной книге, чтобы помочь начальнику узнать то, что узнали вы, т. е. провести с ним переговоры. Дайте ему эту книгу. Изложите принципы. Попросите представить контрдоводы. Воспользуйтесь возможностью продемонстрировать то, чему вы научились.

Не удалось? Этот человек никого не слушает и ничему не хочет учиться? Лучше поискать новую работу, потому что здесь вам придется преодолевать слишком серьезные препятствия, а возможность реализовать свой потенциал вам вряд ли представится. Уже сам факт, что вы читаете эту книгу, ищете помощи, говорит о многом.

Попробуем провести тест-драйв. Испытаем основной способ избежать погони за результатом и нужды, т. е. проверим справедливость правила никаких компромиссов. Когда я говорю об этом тест-драйве своим клиентам, то слышу в ответ: «Вы это серьезно?» Совершенно серьезно. Риск здесь минимальный, практически сведен к нулю. То, что на первый взгляд может показаться до смешного противоречивым, на самом деле очень разумно.

Тест-драйв Если вы работаете в области продаж и клиент готов взять ручку и подписать скромный контракт, попробуйте сказать (вполне серьезно): «Прекрасно, миссис Джонс, но мне хотелось бы, чтобы вы были уверены в правильности своего решения. Давайте посмотрим условия еще раз, чтобы исключить всякие сомнения». Как такое предложение повлияет на доверие миссис Джонс к сделке – оно понизится или возрастет? Возрастет ее доверие к вам. Степень ее убежденности в своем решении увеличится по простой причине – вы, продавец, не сомневаетесь, что условия сделки могут выдержать более подробное рассмотрение. Ваша уверенность питает ее уверенность. Вы ведь не подгоняете ее и не пытаетесь оказывать на нее давление. При прямых продажах повышению удовлетворения покупателя способствуют рекомендации. Но здесь я поручусь. Попробуйте провести такой тест-драйв на небольшом контракте.

При наличии нормативов и успех, и неудача являются неудачей

Я видел много бизнесменов, наталкивавшихся на нормативы, которые они не могут выполнить. Начальство думает, что эти искусственные цифры стимулируют подчиненных, может быть, и так, но что конкретно они стимулируют? Остроумный ответ несколько лет назад дал баскетболист Билл Уолтон, звезда баскетбола, когда ему сообщили, что Шакил О’Нил, неудачно выполнявший штрафные броски, в последние месяцы усиленно тренируется. «Отлично, – саркастически заметил Уолтон, – но действительно ли это работа над ошибками?» Счастье, когда мяч в игре переходит к Шаку, – это очевидно даже для тех, кто ничего не понимает в баскетболе. Но его техника броска со штрафной линии приводит в ужас.

Из этого следует, что Шак работает больше, но не эффективнее. Именно так происходит в мире бизнеса, когда начальник вынуждает сотрудников во что бы то ни стало выполнять нормативные показатели. Напряжение нарастает с каждым днем. Вместо того чтобы сосредоточить усилия на действиях, коллектив торопится, волнуется, спотыкается тут и там, делает миллион телефонных звонков, умоляет клиентов подписать контракт, а иногда угрожает, если клиент не хочет ставить свою подпись. Создается порочный круг, начинается погоня за показателями, более напряженная, но не эффективная работа, укореняются вредные привычки, яма становится все глубже и глубже.

И что в результате? Единственный результат – любые уступки. Говорить все что угодно, соглашаться на все подряд, только чтобы получить эту подпись! Конечно, это классическая ошибка мышления в духе «выиграть – выиграть» – ненужный компромисс, возникший в результате нужды и погони за результатом. Но есть и другой путь. Возьмем, например, моего ученика Брайана, многие из клиентов которого тянули с размещением заказов до конца квартала. Их расчет был прост: может быть, Брайан пойдет на уступки по сделке или в другом аспекте переговоров, чтобы выполнить свои нормативные показатели, т. е. в итоге показатели компании, а в конечном результате показатели, которые ждут на Уолл-стрит. Классическая тактика «выиграть – выиграть» применяется миллион раз в день по всему миру, но не в случае Брайана. Он не гонится за цифрами. Этого ему не позволяют его цели и задачи. Он работает напряженно, но при этом эффективно. Он не выходит за рамки своей системы.

Стремление к достижению результатов, которые не поддаются вашему окончательному контролю, приводит к катастрофическому расточительству сил и энергии. Более того, нормативные показатели, которые вы все-таки выполняете, также неэффективная и опасная цель. В этом смысле первый урок я получил в 13 лет, продавая кока-колу на стадионе Fairgrounds Coliseum во время школьного чемпионата по баскетболу. Мы, дети, получали по 5 центов за каждый проданный стакан. Я решил, что 2 доллара за вечер будет вполне приличной прибылью, поэтому я задался целью продавать по 40 стаканов кока-колы за матч из трех игр. Выполнив эту норму, я могу расслабиться и досмотреть оставшуюся часть соревнований. Для этого я проталкивался по рядам, выкрикивая: «Ледяная кока-кола! Кока-кола здесь и сейчас!» – но лимонад продавал сам себя. Я достиг своей цели в первой половине первой игры, сдал выручку, нашел место в заднем ряду и начал болеть. На следующий день в школе я встретил своего приятеля Гари Хастона, который тоже продавал кока-колу на этих играх, и самодовольно спросил его, сколько он заработал. Он сказал: «Мне нужны новые шины для мотороллера, они стоят 6 долларов, поэтому я решил работать до финального свистка третьей игры. Потом сосчитал свои пятицентовики, и получилось 24 доллара».

Я был поражен. Это было очень давно, и я усвоил важный урок. Тогда я не знал, что взрослые (профессионалы) делают ту же ошибку, что и я. Они выполнили свои нормативы уже в среду: ну, я дал! Оставшиеся дни я отдыхаю. Это будет моим вознаграждением. Так поступают те, кому достаточно малого, а не лучшего. Такие люди даже близко не достигают того, на что способны, а все потому, что не на то тратят свою энергию. В это время брайаны и гари хастоны процветают на самом высоком уровне, потому что контролируют то, чем на самом деле могут управлять: свое поведение и деятельность.

Опасайтесь неподходящих целей

Постановка целей и погоня за результатами, не поддающимися вашему контролю – распространенная ошибка. Еще одна ошибка и не лучший способ траты времени – достижимые цели. Таким образом, я хочу разделить работу на доходную и недоходную. Доходная работа – это все, что непосредственно связано с конкретными переговорами. Недоходная – рутинная деятельность, напрямую не связанная с конкретными переговорами. Например, заполнение расходных бланков и другая бюрократическая возня – это самые примитивные формы недоходной работы. Может быть, вам придется ее выполнять, но она не должна становиться самоцелью. Я много раз наблюдал нечто подобное: идеально чистый рабочий стол, папки разложены самым аккуратным образом, все находится в полном порядке, офис-менеджер чрезвычайно любезен, но где же реальные переговоры, не говоря уже о соглашениях, сделках, продажах? Чтобы приступить к доходной работе, нужно проделать определенную недоходную работу, но она должна быть сведена к необходимому минимуму. И прежде всего, нельзя путать значимость той и другой.

Для агентов по продажам назначение встреч с действительно компетентными потенциальными клиентами является доходной работой (не встречи и не продажи, по определению), но простое выискивание адресатов бесполезных встреч в телефонном справочнике для выполнения обязательной нормы не является доходной работой. Как я уже упоминал выше, официальные звонки представляют собой прекрасную тренировочную площадку, и при назначении результативной встречи такая работа имеет свою ценность. Выпрашивание встречи, несомненно, – самая распространенная ошибка, совершаемая во всех областях бизнеса. Мне приходилось видеть агентов по продажам, практически уничтоженных иллюзиями недоходной работы. Выпрошенная встреча, скорее всего, не состоится так же, как и следующая, и очень скоро, каким бы способным ни был этот человек, его представление о себе будет подорвано, с ощущением нужды станет невозможно бороться, и тогда он действительно окажется в сложном положении. Я уже писал о процедуре приветствия при совершении «холодных звонков», но не делайте ошибок: это недоходная работа. И это следует понимать.

Когда я впервые начал подрабатывать, продавая установки для смягчения воды, мой начальник задал мне определенную норму: совершать по пять презентаций в день. Причем демонстрировать товар каждому, кто согласится слушать. Что я и выполнял. Я выпрашивал у людей минутку свободного времени, чтобы показать товар. Очень немногие соглашались посмотреть, большинство отказывалось. Но даже состоявшиеся презентации не дали фактических продаж. Самыми благоприятными ответами были: «Обратитесь к моему мужу» или «Обратитесь к моей жене». В конце одной из презентаций я обнаружил, что разговариваю с нянькой. Боже! И тогда я начал понимать, что полностью увяз в самой ужасной недоходной работе. Какая трата времени! Я осознал, что прежде всего нужно выяснять, кто принимает решения в данной конкретной семье. В то время я не мыслил в категориях доходности и недоходности, но разница между этими понятиями уже начинала обозначаться. Я стал демонстрировать установки по смягчению воды только тем людям, которые реально принимают решения и могут выписать чек. Это и была доходная работа, даже если мне говорили: «Нет, спасибо». Конечно, мне хотелось услышать «да», но «нет» тоже подходило. Презентация не прошла напрасно. Это и есть доходная работа.

Следует понимать разницу между общением с хозяином дома и с няней. В каждой компании, с которой мне доводилось иметь дело, встречалось множество таких нянь, которые иногда даже притворялись, что вправе принимать решения, но на самом деле от них ничего не зависит. Эту на удивление важную тему мы обсудим более подробно в главе 9. Здесь я хочу сказать, что работа только в том случае будет доходной, если за решением вопросов, необходимых для ее выполнения, вы обратитесь к человеку, ответственному за принятие подобных решений. Например, вам предстоит встреча в закупочном комитете компании, которой вы хотите сделать предложение. Вы проводите презентацию и уходите со встречи с уверенностью в успехе, ведь вы получили необходимую информацию и наладили отношения с комитетом. Судя по всему, вы им действительно понравились. Вы рапортуете своему руководству о том, что встреча прошла отлично. Но на самом деле комитет провел эту встречу для галочки, чтобы отчитаться перед начальством, что такие встречи проходят. И менеджер комитета явно не единственный человек в компании, от которого зависят решения тех или иных вопросов. Встреча оказалась недоходной. Собирайте информацию, налаживайте отношения с комитетом, узнавайте важные факты, но не считайте эту встречу важной вехой в процессе переговоров. Она такой не является.

Вот еще пример. У моей дочери есть подруга по имени Линда. Она только что окончила колледж, подрабатывала неполный рабочий день официанткой и одновременно искала работу маркетолога. В свободное время Линда проводила много часов в Интернете, просматривая вакансии и заполняя анкеты. Обычно, отправив анкету в ту или иную компанию, она звонила в отдел кадров, чтобы убедиться в правильности процедуры. Спустя три месяца Линда не получила ни одного предложения пройти собеседование. Почему? Ведь она действительно прилагала много усилий к поиску, но вся работа оказалась недоходной, потому что она обращалась к людям, не уполномоченным принимать фактические решения по найму.

Я наблюдал за усилиями Линды со стороны и по рассказам своей дочери до тех пор, пока не кончилось мое терпение. Тогда я спросил, не нуждается ли девушка в моей помощи. Если да, то готова ли она выполнить все мои указания? Она согласилась, и у меня появился новый бесплатный клиент. Во-первых, я попросил Линду составить список компаний, где она действительно хотела бы работать. Затем я попросил ее позвонить помощнику генерального директора или президента каждой из этих компаний с вопросом: «Когда генеральный директор/президент может назначить мне встречу? Я хотела бы обсудить с ним возможности моей работы в вашей компании».

Это были официальные звонки, относящиеся к недоходной работе, но все же они имели некоторую ценность, так как она общалась с сотрудником, который мог бы представить ее ответственному лицу, уполномоченному принимать решения. Список Линды состоял из 14 компаний. Ей были назначены четыре встречи с руководителями, она получила семь ссылок на конкретные лица в отделе кадров и три ссылки на сайты компаний. Мы вдвоем готовились к встречам с фактическим руководством компаний и менее значимым переговорам с уполномоченными сотрудниками отделов кадров. Компании, сославшиеся на свои сайты, Линда вычеркнула. Через три недели Линда была принята на работу в одну из компаний из своего списка, и в данный момент она завершает стажировку в Париже.

Вы удивитесь, но размышление о доходной и недоходной работе будет неполным, если мы не поговорим о питании, развлечениях и гольфе. В некоторых видах бизнеса дорогие развлечения составляют обязательную часть программы, и если вы ужинаете с ответственным лицом, то ужин может быть доходной работой. И даже исключительно доходной работой. Но я часто наблюдал, как весьма компетентные люди попадают в ловушку, считая, что все их ужины и гольф являются доходной деятельностью, хотя на самом деле это не так. Все это очень соблазнительно, но где серьезные переговоры? Как эти мероприятия помогли добиться результата? Они довольно популярны в деловом мире, а также среди тех, кто самостоятельно занимается прямыми продажами. Естественно, эти люди не знают разницы между доходной и недоходной деятельностью или (что особенно важно) они знают, но пользуются недоходными мероприятиями, чтобы избежать основной части переговорного процесса.

Видите ли, недоходная работа не приносит непосредственной прибыли, но в ней нет и непосредственного риска: нет необходимости говорить «нет», слышать «нет», соблюдать дисциплину, контролировать нужды, нет причин принимать взвешенные решения любого рода, так как никаких переговоров пока не ведется. Мы постоянно подвергаемся искушению такой симуляции и задержки, и если время от времени поддаваться ему, конец света не настанет. Но когда это входит в привычку (кстати, очень легко), то такая привычка становится опасной, так как вы ничего не зарабатываете. Необходимо развить в себе навыки дисциплины, позволяющие откладывать любую недоходную работу (даже игру в гольф в любимом клубе), относящуюся к переговорам, даже очень серьезным, в пользу доходной работы, связанной с менее важными переговорами. Одним из качеств успешных переговорщиков является их способность быстро переключаться с недоходной на доходную работу при малейшей представившейся возможности. Я знаком с весьма дисциплинированными (и потому успешными) людьми, которые, не колеблясь, откладывают игру в гольф в клубе Pebble Beach с представителями крупнейшего клиента, не уполномоченными принимать решения (очень здорово, но недоходно), ради решающей встречи с потенциальным клиентом, который желает открыть счет среднего размера. Я также знаю процветающих людей, готовых отменить решающую встречу ради игры в гольф. Отлично, не буду критиковать их выбор, надеюсь, они прошли все лунки и даже не вспомнили о нужде.

Если вы усвоите привычку выбирать только достижимые и исключительно объективные цели, вы сделаете огромный шаг вперед в своей карьере. Но иногда вы берете на себя ответственность за достижение случайного результата, не поддающегося вашему контролю, – это самообман, который способен стать обманом на уровне компании. Такая формулировка может показаться жесткой, но она справедлива. Кто-то надеется продать 50 единиц товара на этой неделе или подписать контракт с поставщиком. Кто-то удовлетворяется тем, что обрабатывает потенциального клиента, планирует следующий раунд переговоров и выслушивает выражение вроде «может быть». Гораздо сложнее двигаться вперед систематически, дисциплинированно. Гораздо сложнее контролировать нужду, произносить и выслушивать «нет». Но именно так надо действовать, чтобы реализовать свои возможности.