Kitabı oku: «Bürgermeister und interne Kommunikation», sayfa 2
2.Grundsätzliches zur Internen Kommunikation
2.1Bedeutung und Prinzipien
2.1.1Was ist Interne Kommunikation?
Auf den vergangenen Seiten haben wir festgestellt: Alles ist irgendwie Kommunikation. Jetzt schauen wir uns das einmal genauer in einem typischen Rathaus oder einer Kreisverwaltung an; die beiden unterscheiden sich nicht allzu sehr in dem, was dort als Interne Kommunikation laufen kann. Was also zählt dazu?
Viele würden Interne Kommunikation als das ansehen, was den Mitarbeitern „von oben“ auf dem Dienstweg mitgeteilt wird. Manch einer wird noch anmerken, gleichzeitig liefen ja auch Rückmeldungen von unten nach oben zurück oder Abteilungen auf gleicher Hierarchieebene tauschten sich aus. Im Grunde ist damit tatsächlich fast das Feld abgesteckt, sehen wir einmal von Punkten wie Organisationskultur, Umgangsformen und dergleichen ab. Interne Kommunikation scheint also ziemlich vielfältig zu sein. Sie lässt sich zum Beispiel folgendermaßen beschreiben:
„Interne Unternehmenskommunikation umfasst sämtliche kommunikativen Prozesse, die sich in einem Unternehmen zwischen Mitarbeitern der verschiedenen Abteilungen und Hierarchiestufen abspielen. Sie reicht von Alltags- bis zu Krisensituationen und sorgt dafür, dass Wissen, gemeinsame Werte und Unternehmensziele für alle Mitarbeiter zugänglich und erlebbar werden.“ 5
Wir dürfen an dieser Stelle „Unternehmen“ mit „Verwaltung“ gleichsetzen, denn die zum Thema Interne Kommunikation in der Privatwirtschaft besprochenen Aspekte gelten in erstaunlich vielen Fällen auch für Rathäuser und Landratsämter.
Fragen wir jenseits aller Theorie nach konkreten Beispielen aus dem Alltag, dann stehen auf den gelben Post-it-Zetteln unserer Pinnwand etwa folgende Stichwörter zu lesen:
– Dienstanweisungen,
– Mitarbeitergespräch,
– Intranet-Meldungen,
– E-Mails,
– Besprechungsprotokolle,
– Ansprachen bei geselligen Feiern,
– Ehrungen bei Dienstjubiläen,
– Vorlagen in Laufmappen,
– Konzept für ein Projekt,
– Personalversammlung,
– Gerüchte auf dem Flur,
– Antrittsansprache eines neuen Chefs,
– Schwarzes Brett,
– Infos zum Fortbildungsprogramm,
– Flyer mit Gesundheitstipps am Arbeitsplatz,
– Rundschreiben des Personalamts zu Tariferhöhungen,
– Bericht der Frauenbeauftragten,
– Organigramme,
– Veranstaltungsplakate,
– Mobbing,
– Bildergalerien von internen Veranstaltungen im Intranet,
– Weihnachtsgruß des Bürgermeisters,
– Verabschiedungen,
– Einwertungsgespräche,
– Besprechungen,
– Smalltalk in der Teeküche,
– Empfangspakete für neue Mitarbeiter,
– Logos für Projekte,
– etc. pp.
Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen und könnte alleine die Hälfte dieses Buchs füllen. Auch wenn sie bei weitem nicht vollständig ist, lässt sie doch erahnen, welch kaum überschaubares Feld die Interne Kommunikation nicht nur bei einem multinationalen Konzern, sondern auch in der Verwaltung einer kleinen Gemeinde oder Kreisverwaltung bietet.
Eines jedoch vereint die Punkte: Es sind Elemente einer Kommunikation, die sich nicht in erster Linie nach außen richtet, sondern nach innen. Dem Bürger wird es herzlich egal sein, wie der Bürgermeister seine Rede zum Weihnachtsfest der städtischen Mitarbeiter gestaltet, ob zum Kick-off des neuen Serviceprojekts für das Bürgerbüro im Rathaus mit gelben oder grünen Flyern eingeladen wird, ob Sachbearbeiter XY im Einwertungsgespräch einen Rüffel erhält, die Teambesprechung im Jugendamt am runden oder viereckigen Tisch stattfindet, das interne Fortbildungsprogramm per Flyer am Schwarzen Brett, im Intranet oder per App angekündigt wird. Zwar wirkt all das mittelbar auch auf den Kontakt mit dem Bürger, in erster Linie aber zielen die Maßnahmen auf Mitarbeiter und Führung innerhalb des Hauses – womit wir auch eine allgemeine Definition der Internen Kommunikation haben: Interne Kommunikation ist der nach innen gerichtete Austausch einer Organisation – auf welchen Wegen und Kanälen auch immer.
2.1.2Formell und informell
Nachdem wir nun geklärt haben, dass im Grunde alles Interne auch Kommunikation ist, und was dazugehören kann, stellt sich eine andere Frage: Wer ist Herr über diese Kommunikation? Wer steuert sie, wer kann sie überhaupt steuern, wie kommen alle die Fäden zusammen, die sich tagtäglich auf den unterschiedlichsten Ebenen durchs Rathaus oder Landratsamt ziehen, wo Menschen miteinander mit oder ohne Worte über die unterschiedlichsten Dinge kommunizieren – Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern; Sachbearbeiter untereinander oder quer durch die Ämter und zu ihren Vorgesetzten; persönliche Bekannte in unterschiedlichen Fachbereichen; Projektbeteiligte untereinander; Personen, die sich intensiv vom Telefon her kennen, aber nicht persönlich von Angesichts zu Angesicht; die Gesamtheit des Personals bei der Dienstversammlung mit dem Landrat und so weiter und sofort? Versuchen wir also, das zu ordnen.
Um das kaum übersichtliche Geflecht von Kommunikation in einer Organisation – also auch in einem Rathaus oder einer Kreisverwaltung – zu lichten, bietet sich fürs Erste eine simple Zweiteilung an; wir nennen sie die formelle und die informelle Kommunikation. Der wesentliche Unterschied: Im ersten Fall liegen ihr im Idealfall Strukturen, formalisierte Prozesse, gezielt entwickelte Konzepte und Strategien zugrunde, die über einen abgestimmten Mix auf diversen Kanälen laufen; im zweiten Fall entfaltet sich die Kommunikation unkoordiniert, unplanbar, situativ, dynamisch, anarchisch.
Die formelle Interne Kommunikation läuft im Rathaus oder Landratsamt auf folgenden Schienen:
–die Führungskommunikation des Bürgermeisters, Landrats und der Führungsebene der Ämter,
–die Kommunikation des Personalamts mit den Mitarbeitern,
–die Kommunikation durch Verantwortliche an zentraler Stelle (etwa Referenten des Bürgermeisters oder Pressestelle).
Die Betonung auf Verantwortlichkeiten zeigt bereits, dass die Kommunikation dieser Stellen und Funktionen definierten Zielen, Absichten, Strategien folgt und in einem bestimmten Maß auch ritualisiert, formalisiert, strukturiert ist. Es werden kommunikative Ziele gesetzt, zentrale Botschaften und Inhalte fixiert, es wird abgestimmt, was wann wo in welcher Form mitgeteilt werden wird und wie die hausinterne Diskussion darüber laufen soll. Getragen wird diese Kommunikation von Führungszirkeln und Organisationseinheiten, und sie basiert auf innerbehördlichen oder gesetzlich vorgeschriebenen Normen. Dabei muss formelle Interne Kommunikation keine Befehlsausgabe von oben sein, in Erwartung strikten Gehorsams der Untergebenen. Wir werden im Folgenden noch sehen, wie sich der Anspruch an die formelle Interne Kommunikation gewandelt hat. Festhalten sollten wir fürs Erste nur: Die formelle Interne Kommunikation dient bestimmten Zielen, sie ist strukturiert und formalisiert und folgt organisatorischen Prinzipien. Zumindest im Idealfall. Auf das Wunschdenken wohlüberlegten, koordinierten und zielgerichteten Kommunizierens kommen wir noch später zu sprechen.
Demgegenüber sprechen wir bei der informellen Internen Kommunikation über Gerüchte, den von Chefetagen gefürchteten „Flurfunk“, über die Alltagskommunikation zwischen Teeküche und Sachbearbeitung bis hin zu Intrige und Mobbing. Wir dürfen das nicht vernachlässigen, denn gerade diese Kommunikation kann darüber entscheiden oder zumindest mitentscheiden, wie der Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz empfindet, wie er seine Verwaltung wahrnimmt, mithin: ob er sich an seinem Platz wohlfühlt und sich für seine Aufgaben und die Ziele der Verwaltung einsetzt.
Diese informelle Kommunikation entzieht sich weitgehend einer Kontrolle von oben und vielleicht ist das auch gut so – wird doch allenthalben bekundet, die moderne Verwaltung habe sich vom alten preußischen Obrigkeitsstaat verabschiedet und verstehe sich als kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen, das im Innern Transparenz, Offenheit und das Engagement aller braucht. Allerdings kann auch eine zielgerichtete formelle Interne Kommunikation manches dazu beitragen, dass Meinungsfreiheit nicht zu Enttäuschung, Desillusionierung und Demotivation der Mitarbeiter führt. Aufrichtigkeit des handelnden Führungspersonals, Einheit von gesprochenem Wort und gehandelter Tat und Schaffung von Vertrauen sind ein Schlüssel dazu. Mitarbeiter merken schnell, wenn das angebliche „offene Ohr“ der Führungsebene nur eine Floskel ist und sich der Verwaltungschef mit einer Schar von Hofschranzen umgibt, die zwar wissen, wie die Wirklichkeit in der Verwaltung ist, aber mit Blick auf die eigenen Behördenkarriere als Ja-Sager und buchstabengetreue Erfüllungsgehilfen agieren.
Statt daher die Illusion zu schüren, eine zielgerichtete Kommunikation könne sämtliche hausinternen Probleme lösen, sollten wir realistisch einschätzen, was mit den Mitteln Interner Kommunikation überhaupt bewirkt werden kann. Diese Interne Kommunikation kann nur so gut sein wie die Organisation, in der sie läuft.
2.1.3Aufgaben
Die (formelle) Interne Kommunikation ist kein Selbstzweck, sie erfüllt Aufgaben über den simplen Informationsaustausch hinaus.
Wir können sie grob in vier Hauptfunktionen aufteilen:
–Gesamtstrategie, Ziele und Werte unterstützen,
–Arbeitsabläufe verbessern,
–Konflikte vermeiden, managen und beseitigen,
–die Mitarbeiter motivieren und an die Verwaltung binden.
Kommen wir zunächst zur ersten Aufgabe, der Gesamtstrategie, den Zielen und Werten. Gesamtstrategie klingt stark nach freiem Unternehmertum, nach Heuschrecken und gewinnmaximierenden internationalen Konzernen und nicht nach dem Rathaus einer deutschen Kommunalverwaltung. In Wahrheit aber kann die Verwaltung auch bestimmte Strategien verfolgen, etwa in der Art und Weise, wie sie in einer Krise agiert. Sie kann sich auch bestimmte Ziele setzen – etwa die durchschnittlichen Wartezeiten im Bürgerbüro auf zehn Minuten senken. Und sie kann für bestimmte Werte einstehen, die etwa in einem Leitbild festgeschrieben sind – beispielsweise den Dienst am Bürger oder die Bereitschaft zur ständigen Weiterentwicklung. Interne Kommunikation kann dies fördern, wenn sie etwa ein internes Meldesystem für Verbesserungsvorschläge im Kundenkontakt einführt. Fortbildung wird gefördert, indem über ein hausinternes oder externes Angebot informiert wird.
Arbeitsabläufe zu verbessern – auch dazu kann Interne Kommunikation einen wichtigen Beitrag leisten; mitunter ist sie selbst Teil des Verbesserungspotenzials. Sie informiert über Änderungen beim Umlauf von Vorlagen oder die herkömmliche Laufmappe wird durch einen digitalen Workflow per Mail oder ein bestimmtes Tool im Intranet ersetzt.
Da Konflikte ihre Wurzel letztlich in der Kommunikation haben, spielt auch hier die Interne Kommunikation eine wichtige Rolle. Bei grundlegenden Problemen im Haus, beispielsweise unklaren Zuständigkeitsverteilungen zwischen Ämtern, einem Gegeneinander mehrerer Amtsleiter oder bei Mobbing, kann sie helfen, Konflikte zu lösen oder zumindest zu mildern. Dazu muss aus dem umfangreichen Instrumentarium jeweils dasjenige Mittel herausgegriffen werden, das am ehesten der Situation angemessen ist. Im einen Fall kann das eine schriftlich fixierte Liste von Zuständigkeiten sein, im anderen Fall eine Sitzung der Beteiligten im Rahmen eines Mediationsverfahrens und wieder im anderen Fall ein Mitarbeitergespräch.
Mitarbeiter zu motivieren und sie ans Haus zu binden, ist die vierte wichtige Funktion der Internen Kommunikation. Zum einen braucht eine effizient und effektiv arbeitende Verwaltung das Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters, zum anderen muss es im Interesse der Verwaltung liegen, dass fähige Köpfe im Haus bleiben und nicht wieder abwandern, weil ihre Arbeitsplatzzufriedenheit gegen Null geht. Interne Kommunikation kann mit geselligen Veranstaltungen oder Workshops den Teamgeist unterstützen, sie kann mit Mitarbeitergesprächen und Umfragen eine Kultur fördern, in der Mitarbeiter Probleme ansprechen können und nicht achtlos über ihre Bedenken hinweggegangen wird. Bedingungen für den Erfolg sind auch hier wieder Aufrichtigkeit und Stimmigkeit. Wir können es nicht oft genug sagen: Wenn die Interne Kommunikation Offenheit lediglich vorgaukelt, der Mitarbeiter aber tagtäglich ein ganz anderes Führungsverhalten erlebt, dann ist mit Interner Kommunikation nichts zu erreichen, allenfalls steigert sich die Frustration. In die gleiche Kategorie fallen auch Veranstaltungen, die motivieren sollen. Wenn auf einer Führungskräfteversammlung ein extern angeheuerter Alleinunterhalter eine feurige One-Man-Show im besten Beratersprech abspult, die Sachgebietsleiter aber erleben, wie ihre Amtsleiter oder gar die Verwaltungsspitze Initiativen permanent durch Kontrollwahn oder Entscheidungsschwäche hemmt oder blockiert, dann wird die Wirkung der Veranstaltung schnell verpuffen. Gerade bei der Aufgabe, Mitarbeiter zu motivieren, zeigt sich Glanz und Elend der Internen Kommunikation: gefordert ist die Einheit von Wort und Tat.
2.1.4Prinzipien
Genauso wie Interne Kommunikation im Einklang mit der erlebten Arbeitswelt stehen muss, darf sie auch nicht im Gegensatz zur Externen Kommunikation treten. Wenn die Verwaltung beispielsweise nach außen hin den Anspruch erhebt, sich als Dienstleistungszentrum für den Bürger weiterzuentwickeln, dann muss das Ethos konsequenten Bürgerservices auch nach innen gefördert werden. Behauptet der Bürgermeister in Sonntagsreden, der Bürger stehe „bei uns jeden Tag im Mittelpunkt“, in Wahrheit aber wird intern die Idee eines zentralen Bürgerbüros seit Jahren blockiert, Mittel für Fortbildungen zum Thema Kundengespräch werden gestrichen oder Initiativen zur schnelleren Fallbearbeitung verlaufen im Sande, dann spricht die Verwaltung mit gespaltener Zunge. Werden solche Diskrepanzen nach außen ruchbar, kann das dem Image der Verwaltung und damit auch seiner Attraktivität als Arbeitgeber erheblich schaden – ganz abgesehen von den Stimmen, die der Bürgermeister vielleicht bei der nächsten Wahl verliert. Ein Prinzip der Internen Kommunikation lautet also: Sie ist Teil einer kommunikativen Gesamtstrategie des Rathauses, sie muss quasi mit ihrer Schwester, der Externen Kommunikation, ins gleiche Horn stoßen. Als Konsequenz sollte die Pressestelle, die für das Bild der Verwaltung in der Öffentlichkeit mit verantwortlich ist, auch in die Interne Kommunikation eingebunden werden. Ein simples Beispiel ist das Wording: Wird ein innovatives Projekt in der Verwaltung gestartet, das sowohl nach außen kommuniziert als auch intern vorangetrieben wird, so ist es wichtig, dem Kind einen Namen zu geben – vielleicht auch ein Logo – und diesen Namen sowohl extern als auch intern konsequent unter die Leute und in die Köpfe zu bringen.
Interne Kommunikation ist zudem keine Einbahnstraße: Hier werden nicht von der Führung einseitig Parolen ausgegeben und warme Worte verbreitet, hier sollen die Mitarbeiter auch Feedback geben und sich beteiligen – mit Anregungen nach oben und gedanklichem Austausch auf der eigenen Ebene, auch über Ämtergrenzen hinweg. Interne Kommunikation ist demnach nicht nur eine einzige Kommunikationslinie, sondern ein komplexes Geflecht aus Beziehungen und Kanälen quer durch alle hierarchischen Ebenen.
Mitarbeiter beteiligen sich eher aktiv, wenn sie nicht nur Anweisungen erhalten, sondern auch erfahren, warum bestimmte Dinge so sind, wie sie sind, oder warum sie anders werden sollten. Der Beweggrund, das „Warum“, soll vermittelt werden, mit anderen Worten: erklären statt befehlen. Mitarbeiter sollen ermutigt werden, sich innerhalb der gesteckten Ziele selbst Gedanken zu machen, die Aufgabe zu verinnerlichen und zu überlegen, was sie selbst dazu beitragen können.
Hier hat sich in den vergangenen Jahren ein Wandel im Verständnis Interner Kommunikation vollzogen.6 Früher spielte – zumindest in der Theorie – das so genannte „Alignment“ eine zentrale Rolle: Die Chefetage brachte mit Anleitungen und Vorgaben die Mitarbeiter „auf Linie“. Zugespitzt formuliert: Die Führung sagte, was zu tun ist und die Mitarbeiter hatten das umzusetzen, ohne sich weiter Gedanken zu machen. Heute wird hingegen der so genannte Purpose in den Vordergrund gerückt – der Organisationszweck, gewissermaßen die Existenzberechtigung; die Interne Kommunikation soll diesen Purpose vermitteln und alle ermuntern, sich selbst Gedanken zu machen, was sie dazu beitragen können: Es geht um „die Erschließung von Bedeutung und Sinn“7. Dabei sollen die Mitarbeiter nicht für sich alleine denken, also vor sich hin wursteln, sondern sich mit anderen Kollegen darüber austauschen, vielleicht auch mit anderen Organisationseinheiten. Für diesen Austausch bietet die Interne Kommunikation die nötigen Kanäle – angefangen vom Intranet über entsprechende Veranstaltungen bis zum Mitarbeitergespräch.
Erläutern wir das an einem simplen Beispiel. Ist als Purpose der Verwaltung der kundenfreundliche Dienst am Bürger definiert, dann muss auch die Kommunikation im Haus darauf ausgerichtet sein. Fällt einem Mitarbeiter am Empfang auf, dass die Besucher mit der hausinternen Beschilderung nicht zurechtkommen und immer wieder rückfragen müssen, um den zuständigen Amtsbereich zu finden, dann sollten die Mitarbeiter intern eine neue Beschilderung anregen und vielleicht sogar ein paar Vorschläge machen, auf was dabei zu achten wäre.
Die Interne Kommunikation muss die Wege und Kanäle bereitstellen, um solche Meldungen zu ermöglichen und die Mitarbeiter von der Praxisebene bei der Umsetzung zu beteiligen. Damit soll nicht jede Veränderung im Haus durch eine basisdemokratische Entscheidung abgesegnet werden. Aber am Ende sollten die Betroffenen nicht sagen müssen: „Uns hat niemand nach unserer Meinung gefragt, und wenn die das getan hätten, dann hätten wir ihnen gleich sagen können, dass das so nicht funktioniert.“
2.1.5Wege und Mittel
Wir haben bereits die Vielfalt der Kanäle der Internen Kommunikation angesprochen. Um das alles zu überblicken, sollten wir versuchen, zumindest ein wenig zu ordnen.
Das können wir nach
–Informationsvermittlung,
–Informationsbeschaffung,
–Informationskanal.
Vermittelt wird Information in drei Richtungen. Klassisch ist die Top-Down-Kommunikation, also die Ansprache der Führung. So wurde Interne Kommunikation lange verstanden. In jüngerer Zeit rückt der umgekehrte Weg, die Down-Top-Kommunikation, ins Blickfeld, dafür hat sich auch der Begriff „Feedbackkultur“ eingebürgert. Hier geben die Mitarbeiter im Rahmen von Umfragen und Führungsgesprächen Rückmeldung zu Vorgaben, weisen auf Probleme hin oder stoßen Veränderungen an. Neben diesen beiden Kommunikationssträngen von oben nach unten und von unten nach oben haben wir es noch mit einem dritten Weg zu tun, einer Art Netzwerk-Kommunikation: der Austausch untereinander auf der gleichen Hierarchieebene oder quer durch die Ebenen hinweg. Das ähnelt dem Prinzip der Sozialen Netzwerke im Internet: Die Mitglieder kommunizieren gleichrangig; nur für spezifische Aufgaben greifen Moderatoren ein. Gerade bei komplexen Organisationen, die über mehrere Standorte verstreut sind, sollen sich hier Mitarbeiter entweder des gleichen Fachs oder aber verschiedener Disziplinen über gemeinsame Fragen austauschen; ein Beispiel sind international aufgestellte Teams in multinationalen Konzernen, die über das interne Netz, Videokonferenzen und dergleichen gemeinsam Lösungen für bestimmte Aufgaben suchen. Dergleichen wird in einer Kommunalverwaltung weniger der Fall sein. Aber auch hier können sich projektbezogen Netzwerke jenseits der Ämter- und Hierarchieebenen zusammenfügen. Ein solches Beispiel wäre ein Team, das gemeinsam das interne Sommerfest entwickelt und plant.
Die Art, wie Information beschafft wird, ist ein weiterer Ansatz, die Kommunikationskanäle zu unterscheiden. Wir unterscheiden nach Push und Pull. Bei der Push-Lösung erhält der Mitarbeiter die Informationen ohne eigenes Zutun; sie werden an ihn herangestoßen (push). Klassisches Mittel sind Rundmails, Ansprachen und persönliche Schreiben. Der Adressat bleibt passiver Empfänger. Bei der so genannten Pull-Lösung wird ihm mehr Verantwortung übertragen: Er muss sich selbst die Information beschaffen, „ziehen“ (pull), er wird quasi vom Nehmer zum Holer. Das wäre etwa der Fall, wenn neue Dienstanweisungen, technische Hinweise zur Bedienung der neuen Telefone oder Formulare für Urlaubsanträge im Intranet bereitgestellt werden, dort aber vom Mitarbeiter gezielt abgerufen werden müssen. Er muss dann selbst dafür sorgen, auf dem aktuellen Stand der Dinge zu sein. Gehen viele aktuelle Entwicklungen an ihm vorbei und Kollegen quittieren das mit dem Hinweis „Das wusstest Du nicht? Stand doch schon vor Wochen im Intranet!“, dann ist das Intranet als Wissens- und Neuigkeitendatenbank entweder noch nicht im Bewusstsein der Mitarbeiter angekommen oder es muss übersichtlicher gestaltet werden.
Im Alltag läuft es in der Internen Kommunikation einer Verwaltung auf einen Mix aus Push und Pull hinaus. Die Verantwortlichen müssen klären, welcher Weg jeweils der richtige ist. Eine schriftliche Abmahnung wird schon alleine aus arbeitsrechtlichen Gründen nicht als Pull-Lösung im Intranet, sondern als Push-Lösung in Form eines persönlich-vertraulichen Schreibens zugestellt. Umgekehrt bietet sich für das Tagesmenu der Kantine kaum eine Rundmail an, die den Berg an Mails nur weiterwachsen lässt. Besser eignet sich ein Tool im Intranet oder das althergebrachte analoge Schwarze Brett auf dem Flur.
Nach Informationsvermittlung und -beschaffung nun das dritte Ordnungsprinzip: die Informationskanäle selbst.
Wir legen hier bereits den Pfad für den Hauptteil dieses Buchs, in dem wir näher auf die diversen Mittel und Wege eingehen:
–die digitale Kommunikation,
–die Print-Kommunikation,
–die mündliche Kommunikation,
–die Veranstaltungskommunikation.
Das ist nicht alles so trennscharf, wie es auf den ersten Blick scheint. Bereiten wir eine Veranstaltung vor, spielt auch die mündliche Kommunikation eine Rolle, meist in Form von Reden. Zumindest im Groben aber hilft uns die Einteilung in die vier Großkategorien, den Dschungel der unterschiedlichen Kommunikationsstränge ein wenig zu lichten.
Die digitale Kommunikation ist in den vergangenen Jahren zunehmend in den Fokus all derer gerückt, die auch in den Verwaltungen in die Zukunft spähen. Intranet, E-Mail, Netzwerke-Tools: Die Digitalisierung der Gesellschaft macht auch vor der öffentlichen Hand nicht halt. Wie der Bürger erwartet, seine Behörde per Computer oder Smartphone zu erreichen, so wollen auch die Verwaltungen im Innern Kommunikationsprozesse digitalisieren und als Beitrag zum zeitgemäßen und zukunftsgewandten eGovernment dem papierlosen Büro so nahe kommen wie möglich. Die Voraussetzungen sind günstig, weil die alte Garde von Beamten, die als Azubis noch mit Kohlepapier und Schreibmaschine startete, mittlerweile in den Ruhestand abtritt und den Digital Natives Platz macht – also jener Generation, die das Kommunizieren via Computer oder Mobilgerät quasi mit der Muttermilch aufgesogen hat. Die Minderheit, die noch eine rein analoge Kommunikationswelt kennt, schrumpft unaufhaltsam. Gewiss: Wir leben noch in einer Umbruchphase, aber zunehmend werden die Arbeitsplätze in Rathäusern und Landratsämtern von einer Generation besetzt, für die der Austausch über Soziale Netzwerke, Messenger-Dienste und der Klick in die App längst Alltag ist und die sich tagtäglich im Büro fragen, warum das nicht ihr eigener Arbeitgeber auf die Beine stellen kann.
Der Autor hat als junger Journalist seine ersten Texte noch in die mechanische Schreibmaschine gehackt und später den digitalen Wandel an diversen beruflichen Stationen in vollen Zügen erlebt. Wie schnell die berufliche Frühzeit Nostalgie werden kann, erlebte er vor ein paar Jahren, als er für das Intranet einer Kreisverwaltung eine Fotoserie zum 30-jährigen Bestehen des Landratsamtgebäudes zusammenstellte und dabei nach wenig bekannten Winkeln des verschachtelten Komplexes fahndete. Auf seiner Pirsch stieß er in einem abgelegenen Kellerraum auf sechs elektrische Schreibmaschinen, die auf dem Betonfußboden staubbedeckt durch die Zeiten dämmerten. Es waren die Letzten ihrer Art. Zwei, drei, vier Etagen darüber waren die zeitgenössischen Nutzer schon mit dienstlich gestellten Smartphones zugange und rückten teils mit iPads zu Außenterminen aus. Jeder Verwaltungsmitarbeiter, der sich auf eine solche Safari begibt, dürfte im eigenen Haus noch derlei Relikte aus der Steinzeit der Behördenkommunikation erspähen. Als Fußnote sei angemerkt, dass im besagten Landratsamt zwischen den elektrischen Schreibmaschinen eine klassische mechanische „Adler“ schon überhaupt nicht mehr aufzutreiben war.
Von solch musealen Betrachtungen zurück in die Praxis der heutigen Rathäuser und Landratsämter.
Trotz aller Bekenntnisse zur Digitalisierung: Noch kommt der Mensch offenbar nicht um das (aus-)gedruckte Wort herum. Und so läuft nach wie vor ein erheblicher Teil der Internen Kommunikation über Printprodukte – seien es Rundschreiben, Ausschussvorlagen, Flyer, Plakatentwürfe, Anwesenheitslisten, Erklärungen zur Wahrung von Dienstgeheimnissen, Einladungskarten, Antragsformulare, persönliche Mitteilungen des Personalamts oder Jahresberichte aus bestimmten Bereichen. Die meisten dieser Printprodukte ließen sich auch elektronisch als pdf, Word-Datei oder Excel-Tabelle übermitteln oder über Tools im Intranet verbreiten. Doch vielerorts hochgehalten wird das haptische Prinzip: Wir halten lieber etwas schwarz auf weiß in Händen – getreu einem Werbespruch von Tageszeitungen gegen die ersten Internetportale: „Mit einem Computer kannst du keine Fliege totschlagen.“ Allerdings haben auch die Zeitungsverlage mittlerweile erkannt, dass kein Weg an der Digitalisierung vorbeigeht und bieten ihre Produkte als Online-Ausgabe oder E-Paper an.
Es muss nicht immer menschliche Behäbigkeit sein, die eine Digitalisierung in Rathäusern und Landratsämtern hemmt. Während Papierprodukte unkompliziert in Laufmappen gesteckt und von jedem Empfänger ohne großen Aufwand sofort gelesen und per Randnotizen bearbeitet werden können, werden neue digitale Tools oft von technischen oder auch organisatorischen Problemen begleitet. Die hausinterne IT wird erst einmal darauf angesetzt zu klären, ob sich die neue Software integrieren lässt oder gar das System sprengt. Fragt sich auch, wer auf Dauer den Support sichert: Ist die Firma, die uns heute vollmundig die Software feilbietet, morgen pleite oder aufgekauft? Kein Wunder, dass es sich mitunter schier endlos hinzieht, wenn neue digitale Lösungen eingeführt werden. Ist ein offenkundig praktikables, nutzerfreundliches System aber erst einmal installiert, setzt es sich in der Regel auf Dauer durch, und die Mitarbeiter wünschen sich die Zeit nicht mehr zurück, in der sie zum Beispiel ihre Urlaubsanträge auf kleinen Formularen in dreifacher Ausfertigung per Hand ausfüllen mussten. Wohlgemerkt: wenn das neue Programm leicht zu begreifen und noch leichter zu nutzen ist. Das ist das Nonplusultra. Sonst dämmert es teuer und dumpf dahin auf dem Friedhof ungenutzter Software.
Während trotz aller digitaler Rückschläge die Printkommunikation unterm Strich in der Verwaltung an Boden verliert, wird die mündliche Kommunikation ihren Platz behalten – nicht zuletzt, weil der Mensch von Natur aus ein geselliges Wesen ist. Wäre eine Verwaltung lebens- und erstrebenswert, in der jeder in seinem Büro sitzt, mit den anderen ausschließlich per E-Mail oder App kommuniziert? Und so werden Reden, Besprechungen, Mitarbeitergespräche, aber auch Gerüchte Mittel der Kommunikation in der Verwaltung bleiben.
Digitale Kommunikation, Print und mündlicher Austausch vereinen sich schließlich unter dem vierten Dach, der Veranstaltungskommunikation. Veranstaltungen bringen die Mitarbeiter und das Führungspersonal bei vielerlei Gelegenheiten zusammen – seien es Pflichtveranstaltungen wie die Personalversammlung, sich aus dem Arbeitsablauf ergebende Termine wie der Start eines Projekts, personenbezogene Ereignisse wie Ehrungen und Beförderungen oder gesellige Treffen wie ein Sommerfest oder die Weihnachtsfeier. Eine Veranstaltung bedient sich der Mittel der anderen Kommunikationskategorien: Das Konzept wird digital erarbeitet, die Einladung digital versandt; Plakate machen auf die Veranstaltung aufmerksam und Schilder zeigen den Weg zum Veranstaltungsort. Bei der Veranstaltung selbst treten Redner auf oder es läuft eine Publikumsdiskussion, und Besprechungen in Arbeitsgruppen sind angesetzt, deren Ergebnisse am Ende im Plenum präsentiert werden. Das komplexe Zusammenspiel dieser Kommunikationsformen rechtfertigt es aber, der Veranstaltungskommunikation eine eigene Betrachtung zu widmen, die zeigt, wie die Fäden zusammenlaufen.
