Kitabı oku: «Bürgermeister und interne Kommunikation», sayfa 3
2.1.6Herausforderungen
Betrachten wir die Möglichkeiten und Kanäle der Internen Kommunikation und freunden wir uns mit dem Idealbild einer zielgerichteten, sorgfältig abgestimmten, umgesetzten und Erfolg bringenden Internen Kommunikation an, sollten wir uns doch die Risiken und Herausforderungen vor Augen führen, die in jeder Verwaltung lauern, die Strategen ernüchtern und so manches Kartenhaus schnell einstürzen lassen.
Leicht sind wir versucht zu sagen: „Die Interne Kommunikation hat alles richtig gemacht – die Leute wollen halt einfach nicht mitziehen.“ Gehen wir aber den Dingen vorurteilsfrei auf den Grund, dann stoßen wir oft auf ein grundsätzliches Missverständnis: Objektiver Informationsbedarf (also das, was Mitarbeiter wissen müssten, um ihre Aufgaben wahrzunehmen) und subjektives Informationsbedürfnis (was Mitarbeiter tatsächlich wissen wollen und erwarten) driften auseinander. Bisweilen klopfen sich Führung und Interne Kommunikation auf die Schulter und sagen: „Wir haben doch alle nötigen Infos zur Verfügung gestellt; jeder konnte sich umfassend schlau machen, wenn er wollte. Niemand kann behaupten, er sei nicht informiert worden.“ Damit aber ist es nicht getan, soll das alles zu einem Ziel führen. Zum einen erwarten Mitarbeiter keinen „Information overload“, also die Überschwemmung mit Daten und Details, sondern sie wollen die für sie wirklich relevanten Informationen. Zum anderen sind sie nicht nur an Daten interessiert, sondern auch am persönlichen Austausch, an der freien Diskussion über Sorgen oder andere drängenden Fragen, an Aspekten, die vielleicht nicht im primären Fokus der Hausführung stehen. Oder vielleicht wollen sie einfach respektiert, geschätzt, persönlich wahrgenommen werden. Die Führungsebene kann sich über derlei hinwegsetzen und die Augen nur auf das Ziel richten: Wird das und das erreicht? Nur „das“ und „das“ wird mitunter eben nicht erreicht, wenn die Führung die Perspektive der Mitarbeiter ignoriert und stattdessen auf ein reines Fakten-Bombardement setzt. Stroebe macht das an einem simplen Beispiel deutlich:
„Mitarbeiter bitten ihren Chef, er möge sie über die geplanten Umstrukturierungsmaßnahmen persönlich informieren. Der Chef hält einen Vortrag (Ein-Weg-Information) und verschwindet. Die Mitarbeiter klagen: ‚Er hat ja gar nicht mit uns geredet‘ (Zwei-Weg Kommunikation).“ 8
Sie hatten also das Bedürfnis nach Austausch, vielleicht auch nach einem Signal des Respekts und der Zuwendung, oder sie wollten, dass er ihnen Sorgen und Ängste nimmt. Ihr Chef indes entlässt sie mit dem unbefriedigenden Gefühl, das der Dramatiker Bertolt Brecht im „Guten Mensch von Sezuan“ so beschreibt: „Wir stehen selbst enttäuscht und sehn betroffen/den Vorhang zu und alle Fragen offen.“9
Besonders ins Gewicht fällt all das, wenn die Interne Kommunikation tiefgreifende Veränderungen unterstützen soll. In Fachkreisen hat sich dafür ein eigener Begriff eingebürgert: „Change communications“, also Veränderungskommunikation. Da viele Menschen ein bevorstehender Wandel bange macht oder sie zumindest unsicher werden, wiegt die Last der Kommunikation hier besonders schwer. Übertragen auf eine Kommunalverwaltung sind etliche Szenarien denkbar: Große Ämter werden zusammengelegt, ein Teil der Behörde zieht in eine Außenstelle oder die Kommune fusioniert gar mit einer Nachbargemeinde.
Auch Krisenzeiten setzen die Verwaltung unter besonderen Druck. Wie beispielsweise soll die Führung damit umgehen, wenn die Staatsanwaltschaft wegen Untreue ermitteln lässt und Durchsuchungen im Rathaus anordnet? Soll die Behördenleitung etwa schweigen und still auf ein „Als wär‘ nichts gewesen“ setzen, wenn die Mitarbeiter in der Lokalzeitung oder in Online-Plattformen täglich neue Enthüllungen oder Spekulationen zum mutmaßlichen Griff in die Kassen lesen?
Interne Kommunikation stößt an ihre Grenzen, wenn Geld und Personal nicht ausreichen, um Ideen in ein schlüssiges Konzept zu gießen und das alles dann auch umzusetzen. Um ein Betriebsfest zu planen und zu organisieren, stehen dem Rathaus weit geringere Mittel zur Verfügung als wenn Konzerne ihre Mitarbeiter zur Party in die Zentrale holen oder – wie vor einigen Jahren eine Versicherung – ihren Vertriebsleuten in einer Budapester Therme eine Sause mit Prostituierten gönnt.10 Bei der Vorbereitung des Rathaus-Betriebsfestes werden kleinere Brötchen gebacken. Gleichwohl kann das Vorbereitungsteam bestimmte Prinzipien beachten und manchen kreativen Einfall aus der Event-Szene auch mit Bordmitteln abgespeckt umsetzen.
Ebenso wird der Relaunch des Intranets nicht so stringent und aufwändig laufen, wie es die Theorie sagt. Eine Betrachtung solcher Schemata aber hilft abzustecken, was bei einem solchen Prozess bedacht werden muss und wo Fallstricke lauern. Solch ein Fallstrick kann auch der eigene Chef sein. So manches große Engagement wurde schon erstickt, weil der Bürgermeister oder Landrat kurzfristig immer wieder alles umgeworfen hat, ohne auch nur zu fragen, was sich seine Mitarbeiter, gerade solche mit Expertise auf ihrem Gebiet, bei dieser oder jener Idee gedacht haben.
Schließlich wird die formelle Interne Kommunikation herausgefordert durch die stets im Rathaus oder im Landratsamt wabernde Gerüchteküche, den Flurfunk, die täglichen Intrigen bis hin zum Mobbing. Ihnen ist mit Mitteln der Internen Kommunikation nur bis zu einem gewissen Grad beizukommen, etwa beim Mobbing. Da ist es nicht mit pflichtschuldigen Aufrufen zu einem kollegialen Miteinander getan; hier müssen kompetente Ansprechpartner bereitstehen, konkrete Hilfsangebote gemacht und arbeitsrechtliche Konsequenzen gezogen werden. Nichtsdestotrotz werden wir uns an späterer Stelle auch mit diesen Herausforderungen befassen, soweit sie die Interne Kommunikation betreffen.
Interne Kommunikation, so lernen wir aus alledem, kann nicht den Menschen verändern. Sie kann aber helfen, dass er das Gute, das in jedem von uns liegt, im Dienst der gemeinsamen Sache einsetzt. Sie kann dazu beitragen, dass Leistungsbereitschaft und Engagement sich entfalten können. Sie kann den Austausch untereinander fördern und damit die Verwaltung als lebendigen Organismus, als sich ständig weiterentwickelndes Wesen voranbringen.
Ob sie ihre Ziele tatsächlich erreicht, hängt nicht nur von Inhalten, Botschaften, geeigneten Mitteln und dem Timing ab, sondern auch von komplexen psychologischen Faktoren – etwa der Persönlichkeit der Mitarbeiter, Gefühlszuständen und Lernprozessen, von Einstellungen der Betroffenen, von ihrer Motivation und den akzeptierten Verhaltensnormen.11
2.2Verwaltung und Wirtschaft: Parallelen und Unterschiede
Beginnen wir mit einem Stereotyp: Unternehmen sind schnell, effizient, gewinnorientiert, flexibel und auf ihre Weise „sexy“. Die öffentliche Verwaltung hingegen müffelt angestaubt, behäbig, starr, langsam und langweilig, weil sie sich nicht um Erfolg bemühen muss, sondern die Bürger umgekehrt von ihr abhängig sind. Hier der allseits und allezeit flexible Manager und kundenfreundliche Experte, dort der sture Beamte, der die Beine hochlegt, geführt von Politikern, die nur auf ihre Wiederwahl stieren.
Zwei unterschiedliche Welten, möchte man meinen. Doch näher betrachtet, scheinen die Unterschiede nicht mehr so groß,12 wie wir noch sehen werden. Doch schauen wir uns zunächst die Unterschiede an. Betrachten wir Wirtschaftsunternehmen und Kommunalverwaltungen, fallen uns ein paar Aspekte ins Auge:
–Erstes Gebot unternehmerischen Erfolgs ist der Erfolg am Markt, während die öffentliche Verwaltung staatliche Leistungen bereitstellen und gesetzlich vorgegebene Aufgaben erfüllen muss. Die Verwaltung hat einen gesamtgesellschaftlichen Zweck: die Daseinsvorsorge.
–Wirtschaftsunternehmen sind viel stärker einem Konkurrenzdruck ausgesetzt. Gewiss gibt es auch im Kommunalen Elemente des Wettbewerbs – beispielsweise werben Kommunen um neue Unternehmensansiedlungen oder suchen Fachkräfte für die eigene Verwaltung. In vielen Bereichen aber hat der Bürger keine andere Wahl, als auf die Leistungen seiner eigenen Kommune zurückzugreifen. Insofern spiegelt der Begriff „Kunde“ zwar einen serviceorientierten Gesinnungswandel, faktisch aber geht er in der Realität vorbei. Während der Käufer eines neuen Smartphones die freie Wahl hat, ob er etwa ein iPhone oder ein Galaxy kauft, wird sich der Häuslebauer wegen einer Baugenehmigung an seine ortsansässige Bauaufsicht wenden müssen.
–Auch Unternehmen müssen sich an Gesetze halten, aber die Verwaltung ist noch viel stärker in ihren Handlungen staatlich reglementiert und eingeschränkt. Gewiss hat der Bürgermeister oder Landrat bei der internen Verteilung der Aufgaben gestalterischen Spielraum und die Kommune kann freiwillige Leistungen anbieten; aber in vielen Bereichen erfüllt die Verwaltung nur gesetzliche Vorgaben und muss, etwa bei der Vergabe, strenge Regeln beachten.
–Während sich Unternehmen im laufenden Geschäft in erster Linie gegenüber Anteilseignern und Inhabern verantworten müssen, werden Kommunalverwaltungen ständig öffentlich überwacht, etwa durch politische Gremien, die Medien, Bürgeranfragen und auch bei den turnusgemäßen Wahlen.
–Da Unternehmen am Markt bei schlechter Lage um ihre Zukunft fürchten müssen, sorgen sich deren Mitarbeiter eher um ihre Existenz als etwa die Verwaltungsangestellten und Beamten. Die Sorgen der Behördenmitarbeiter kreisen eher um Umstrukturierungen, hierarchische Zuordnungen, interne Versetzungen und Arbeitsabläufe.
Wir können die Unterschiede zwischen Unternehmensmanagement und Verwaltungsführung nur kursorisch umreißen. Wichtiger in unserem Zusammenhang aber ist, wie es sich mit den Anforderungen an die Kommunikation – und gerade die Interne Kommunikation – verhält. Und da hat sich über die Jahre ein deutlicher Wandel vollzogen.
Um das zu verstehen, müssen wir uns zunächst mit dem Begriff der so genannten VUCA-Welt befassen. Gemeint ist damit eine sich rapide verändernde Umgebung. VUCA fasst als Akronym mehrere englische Begriffe zusammen: volatility (Unbeständigkeit), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit). Anders gesagt: Alles ist im Fluss. Von einer VUCA-Welt wird vornehmlich bei Wirtschaftsunternehmen gesprochen; da geht es um Globalisierung, um Marktverschiebungen und Konkurrenzkämpfe, um Fusionen und Aufkäufe, um Innovationen und neue Wirtschaftszweige. Aber auch wenn sich das Rathaus nicht der Globalisierung stellt, sind hier doch viele Folgen einer sich verändernden Welt spürbar. Die öffentliche Verwaltung muss sich dasselbe fragen, was sich Wirtschaftsunternehmen fragen, nämlich wie sie „ausreichend auf unerwartete Probleme reagieren kann, um sich nicht nur als widerstandsfähig (resilient) zu erweisen, sondern sogar noch gestärkt aus unübersichtlichen, risikoreichen Situationen hervorgehen zu können“13.
Wie Wirtschaftsunternehmen muss auch die moderne öffentliche Verwaltung „Agilität“ zum Lebensprinzip erheben: Wachsamkeit gegenüber Veränderungen, Abschied von zu starren Strukturen, Ausrichtung auf schnelle Anpassung – gefordert ist insgesamt eine „Kultur der Beweglichkeit“14. Musterbeispiel dafür ist die Digitalisierung.15 Umfassende digitale Dienste werden vom Bürger erwartet und folglich auch von staatlichen Ebenen bis hoch zum Bund als Maßstab für eine moderne Verwaltung gesetzt. Eine Konsequenz dieses Trends ist beispielsweise der „Hessen-Finder“16, der in dem Bundesland als Online-Plattform zahlreiche kommunale Leistungen bündelt und dafür Informationen bereitstellt.
Agilität aber kommt nicht als plötzliche Eingebung von Ungefähr oder wird erreicht, indem der Bürgermeister einfach einen Schalter umlegt. In der Verwaltung insgesamt muss quasi ein Biotop geschaffen werden, ein Umfeld, in dem Innovation, Weiterentwicklung, Flexibilität möglich sind oder noch besser: gefördert werden. Dabei ist die Interne Kommunikation nicht nur ein technisches Mittel des Arbeitsbetriebs, sondern trägt erst dazu bei, flexibler und innovativer zu werden: „Ohne neue (kommunikative) Führung keine agile Verwaltung.“17 Um in einer sich rasch verändernden Welt den Verwaltungszweck, den „Purpose“, zu erfüllen, nämlich den Dienst am Bürger, müssen die Potenziale geschöpft werden, die Mitarbeiter bieten: Erfahrung, Fachkenntnis, Netzwerke, Motivation. Das ist nicht nur wichtig, um intern immer besser zu werden, sondern auch, um extern Vorurteile gegenüber den Behörden abzubauen:
„Wer Mitarbeitende mobilisieren will, damit sie als Botschafter einer öffentlichen Organisation auftreten und Vertrauen zurückgewinnen, der darf keinen Moment Unsicherheit über Sinn und Zweck der eigenen Rolle und des eigenen Handelns aufkommen lassen.“ 18
Wir müssen uns allerdings vor dem holzschnittartigen Bild hüten, sowohl in der VUCA-Wirtschaft als auch in der Verwaltung sei jetzt alles auf Innovation ausgerichtet. Tatsächlich laufen mehrere Steuerungsmodelle nebeneinander. Während Weiterentwicklung und Flexibilität gefordert wird, halten sich weiterhin starre Strukturen und Regeln, die nicht von heute auf morgen beseitigt werden können und die mitunter auch ihren Sinn haben. Diese Schere klafft in der Verwaltung noch stärker auseinander als in der freien Wirtschaft: Gefordert werden dynamische Weiterentwicklung und eine Hands-on-Mentalität, gleichzeitig aber auch Regeltreue und Rechtssicherheit. Die Verwaltung orientiert sich an Gesetzen, die sich nicht über Nacht ändern, und eine Baugenehmigung muss lange Bestand haben. In der Vergabe kann die Verwaltung die Prozesse nicht frei gestalten, sondern hat sich an rechtliche Vorgaben zu halten. In der Sozialhilfe kann sie nicht nach Gutdünken Unterstützungsleistungen auszahlen oder heben und senken, sondern muss sich nach gesetzlich festgeschriebenen Berechnungsmethoden ausrichten.
Führung braucht geeignete Instrumente und Strategien, um Altes und Neues so miteinander zu vereinbaren, dass „selbst bei mehrdeutigen und unsicheren Situationen jederzeit eine Ausrichtung am Purpose der Organisation sowie den spezifischen Zielen, zum Beispiel eines Regierungsprogramms, möglich ist“19. Das zu vermitteln, ist Aufgabe der Internen Kommunikation.
Ein Schlüssel dazu ist die Beteiligung der Mitarbeiter:
„Gerade die Verbindung zwischen Expertenwissen und vielen anderen Perspektiven, die Mitarbeitende einbringen können, zum Beispiel durch ihre Praxiserfahrungen im Kunden- bzw. Bürgerkontakt, macht das Spezifische des agilen Lernens aus.“ 20
Diesen Wissensaustausch sollte die Interne Kommunikation fördern. Organisationstheoretiker sehen darin sogar einen der wenigen erfolgversprechenden Handlungsansätze, um Vertrauen der Bürger zu gewinnen.21
Alles sehr theoretisch, wird so mancher Bürgermeister, mancher Landrat und erst recht so mancher Sachbearbeiter denken, weil er im tagtäglichen Leben eine Wirklichkeit erlebt, in welcher der beste Wille zur Veränderung an gesetzlichen Zwängen, internen Formalismen, strengem Hierarchiedenken und notorischer Personalknappheit zu scheitern scheint. Und doch müssen sich auch die Kommunen der VUCA-Welt stellen. Darin folgt die Verwaltung nicht mehr dem Ideal eines Obrigkeitsstaats, bei der Bürger nur Bittsteller und Verwaltete sind; sie sieht sich vielmehr als ein modern ausgerichtetes Dienstleistungsunternehmen, dessen Purpose der Dienst am Bürger ist und damit auch die Stärkung und Weiterentwicklung der eigenen Stadt.
2.3Organisationskultur
Bevor wir zu konkreteren Aktionsfeldern, zu den diversen Kanälen, Mitteln und Maßnahmen kommen, derer sich die Interne Kommunikation bedient, sollten wir noch einmal sortieren, wo wir stehen. Fassen wir zunächst kurz zusammen, welche Ansprüche an die Kommunalverwaltung heutigen Typs gestellt werden, was Bürger, Mitarbeiter und potenzielle Mitarbeiter erwarten. Verdichten wir das zu ein paar Kernsätzen und überlegen, was das für die Interne Kommunikation im Rathaus oder Landratsamt bedeutet. Heraus kommt dabei folgendes Koordinatensystem:
–Die Verwaltung ist Dienstleister statt Obrigkeitsstaat.
–Sie räumt die alten Aktenordner weg und kommuniziert digital.
–Die Mitarbeiter sind keine Weisungsempfänger, sondern denken mit und helfen, die Verwaltung immer besser zu machen.
–Rathaus oder Landratsamt sind attraktive Arbeitgeber, die mit Wirtschaftsunternehmen um die fähigen Köpfe konkurrieren.
–Die Verwaltung ist modern, flexibel und entwickelt sich ständig weiter.
Davon leiten sich dann weitere Ansprüche von außen und von innen ab – etwa die Erreichbarkeit außerhalb traditioneller Dienstzeiten (von außen) und flexibles Arbeiten wie Homeoffice oder mobiler Zugriff auf Daten (von innen).
Gewiss ist die Welt nicht schwarz-weiß, wir werden Ausnahmen finden und Relikte der Vergangenheit. Zum einen sind längst nicht alle Bürger so firm in digitaler Kommunikation, dass sie den Mausklick dem traditionellen Gang aufs Amt vorziehen. Zum anderen stoßen wir in der Verwaltung bis hoch in die Spitze immer wieder auf altgediente Kollegen, die ihre Mails ausdrucken und zum Abheften lochen oder Mitarbeiter im Haus wegen einer simplen Terminanfrage lieber fünfmal in Abwesenheit anklingeln, statt einmal eine Mail zu schicken. Dennoch sind die großen, oben beschriebenen Ziele klar und unter den Vertretern von Verwaltungen und den kommunalen Spitzenverbänden unbestritten.
Welche Schlüsse haben wir aus diesen Ansprüchen für die Interne Kommunikation zu ziehen?
Auch hier können wir das in ein paar Kernsätzen und Forderungen verdichten:
–Die Interne Kommunikation setzt nicht nur Ziele, sondern lebt sie auch vor; etwa indem sie selbst digitale Kanäle und kreative, innovative Mittel nutzt.
–Sie stützt und verbreitet die Ziele der Verwaltung koordiniert auf multiplen Kanälen.
–Sie nimmt Mitarbeiter ernst, fördert ihr Engagement und ihre Beteiligung. Sie spricht augenfällige Probleme offen an und gibt nicht nur Weisungen, sondern erklärt, zeigt Möglichkeiten und motiviert zu Lösungen.
–Sie trägt zum Bewusstseinswandel bei.
–Ihre Inhalte werden durch den Alltag gedeckt, weil der Bürgermeister oder Landrat und das gesamte Führungspersonal die erklärten Ideale Tag für Tag leben und für alle erfahrbar machen.
Das ist quasi die innere Seite der Kommunikation – sie entscheidet, ob das Haus mitzieht, wenn die Führung mit Lippe, Federstrich oder Computertastatur Maßgaben setzt. Daneben haben wir es mit einer äußeren Seite der Kommunikation zu tun – gleichsam dem Gefäß, in dem die Botschaften übermittelt werden. Das sind zum einen die faktischen Kanäle, über die Interne Kommunikation im Rathaus oder der Kreisverwaltung läuft, zum anderen die Formen und die äußere Gestalt, in der das geschieht. Wie wir in den folgenden Kapiteln sehen werden, steht uns dort eine ganze Palette von Kanälen zur Verfügung; gestützt wird dieses Engagement aber durch einen einheitlichen Auftritt mit Wiedererkennungswert – gewissermaßen als Markenzeichen. Beschrieben wird das durch die so genannte Corporate Identity, auf die wir noch zu sprechen kommen. Gemeint ist damit die Unternehmenspersönlichkeit, die sich in Verhalten der Mitarbeiter, in Gestaltungsmerkmalen wie Logo und Layout der Publikationen und den Botschaften der Kommunikation nach innen und außen zeigt.
Die Grundsätze einer Organisationskultur lassen sich in einem Leitbild festschreiben; als Beispiel eines solchen Kodexes mag das Leitbild des Main-Taunus-Kreises (Hessen) dienen. Darin sind die Leitgedanken in fünf Bereichen zusammengefasst: Bürgerorientierung, Aufgabenverständnis, Zusammenarbeit, Führung und Personalentwicklung.22
Entwickelt wurde das Leitbild in einem mehrstufigen Prozess. Dabei legte die Führung besonderen Wert auf die Beteiligung der Mitarbeiter. Nachdem ein Team mithilfe einer externen Agentur die Inhalte sortiert und den Text zu einem ersten Entwurf verdichtet hatte, wurden das Papier und seine Grundzüge in einer Dienstversammlung dem gesamten Haus vorgestellt. Der Chef eines weltweit agierenden örtlichen Unternehmens unterstrich in einer Rede, warum ein Leitbild für eine Organisation wichtig sei, bevor die Grundzüge der Leitbild-Inhalte in einer Präsentation schlaglichtartig beleuchtet und anschließend in Arbeitsgruppen besprochen wurden. Änderungs- oder Ergänzungsvorschläge der Mitarbeiter wurden daraufhin gesammelt und gingen in eine Überarbeitung des Leitbilds zum fertigen Produkt ein.
Nun stellte sich die Herausforderung, das Leitbild auch im Bewusstsein der Mitarbeiter wach zu halten. Es wurde dazu zunächst in zwei Versionen veröffentlicht: Als Nur-Text mit dem gesamten Inhalt auf vier Seiten und als hochwertige Broschüre, die mithilfe einer externen Agentur konzipiert wurde. In diesem Heft wurden Kernsätze der unterschiedlichen Aufgabenbereiche weiter komprimiert und durch Fotos aus dem Leben der Verwaltung illustriert. Dabei bediente der Kreis sich nicht aus Stockbildern von Agenturen oder Models, sondern zeigte echte Mitarbeiter. Broschüre und Leitbildtext wurden hausintern verteilt, ins Intranet gestellt und in ein Unterlagenpaket integriert, das der Kreis jedem neuen Mitarbeiter am ersten Arbeitstag überreicht.
Parallel wurde – ebenfalls mit externer Begleitung - eine anspruchsvoll gestaltete Plakatserie entwickelt und an Schlüsselstellen des Landratsamts und seiner Außenstellen aufgehängt. Jedes der großen Plakate greift einen Satz des Leitbilds heraus und illustriert ihn mit einer Szene aus dem Behördenalltag. Die Szenen wurden bewusst nicht aus Stockbildern einer Agentur genommen, sondern eigens mit professionellen Fotografen im Landratsamt selbst hergestellt, um die Identifikation der Mitarbeiter mit den Motiven zu steigern. Bei der Platzierung wurde darauf geachtet, dass die jeweiligen Motive möglichst gut zum jeweiligen Bereich passen – sich also in den publikumsintensiven Gebäudeteilen vor allem um den Bürgerservice drehen. Mit der Plakatserie wurde das Leitbild öffentlich gemacht. So rufen die Poster nicht nur den Mitarbeitern die Kerngedanken des Leitbilds in den Sinn, sondern tragen die Botschaften auch nach außen, sodass Bürger die dort gestellten Ansprüche im Kontakt mit Mitarbeitern einfordern können. Weitere interne Kanäle sind vorgesehen, um Kerngedanken aus dem Leitbild unter den Mitarbeitern wachzuhalten.
Freilich garantieren weder ein Leitbild noch seine Multichannel-Präsentation, dass die damit verbundenen Werte und Maßgaben tatsächlich jederzeit und von allen umgesetzt werden. Aber zumindest formulieren sie einen Anspruch und geben die Richtung vor, an der sich alles weitere Handeln ausrichtet und an dem es auch gemessen werden kann. Doch letztlich gilt auch hier: Wenn die Bekenntnisse zu Werten im Alltag durch das konkrete Handeln konterkariert werden, dann kann die beste Interne Kommunikation nichts ausrichten. Werte und Grundsätze des Leitbilds müssen bis hinauf in die Chefetage gelten und gelebt werden. Oder mit den Worten des amerikanischen Autors Stephen Covey:
„Ich kann versuchen, Sozialtechniken einzusetzen, um andere Menschen zu etwas zu bewegen: besser zu arbeiten, motivierter zu sein, mich und einander zu mögen. Aber ich kann nicht auf lange Sicht erfolgreich sein, wenn mein eigener Charakter grundsätzliche Störungen aufweist, wenn ich doppelzüngig und unaufrichtig bin. Meine Falschheit wird zu Misstrauen führen. Dann wird alles, was ich tue, selbst wenn ich so genannte gute Beziehungstechniken anwende, für Manipulation gehalten. […] Nur grundlegende Wahrhaftigkeit verleiht den Techniken Leben.“ 23
Vertrauen, offene Kommunikation und faktisches Bewältigen von Herausforderungen hängen eng miteinander zusammen, bedingen sich gegenseitig:
„Ohne eine hinreichend tragfähige Vertrauensbasis gibt es keine offene Kommunikation zwischen Kommunikationspartnern. Mangelnde Offenheit wiederum be- bzw. verhindert freimütigen Meinungsaustausch und konstruktive Auseinandersetzung. Damit ist auch jeglicher konstruktiver Konfliktlösung der Weg verbaut.“ 24
