Kitabı oku: «Desde cabina», sayfa 3
La apreciación del fracaso, la iteración infinita
Cualquier actividad humana, sin importar su complejidad, duración o planificación, se encuentra sujeta a imponderables que, bajo ciertas condiciones, pueden provocar que no se logre el éxito o el resultado esperado. Más aún, cuando más personas se involucran en una misma actividad la probabilidad de fracaso se incrementa, incluso exponencialmente.
Históricamente el fracaso ha sido considerado como negativo en el devenir humano: fracasar puede ser considerado nefasto y sumamente rechazado. Según la rae, un fracasado se define como “adj. dicho de una persona: desacreditada a causa de los fracasos padecidos en sus intentos o aspiraciones”, es decir, fracasar es la antesala de la desacreditación y hasta del escarnio público.
Para otras culturas y entornos, fracasar es sinónimo de valentía, tenacidad, coraje y resiliencia; es del mismo modo sinónimo de madurez, de emprendimiento y de autogestión. Para muchos de nosotros, fracasar ha sido un estigma que, desde el seno familiar, se inculca como algo que debe evitarse a toda costa. En Silicon Valley, una de las capitales mundiales del emprendimiento y desarrollo tecnológico, se aprecia sobremanera el fracaso; un ejemplo de ello es que cuando se analiza la viabilidad de un proyecto para recibir apoyo financiero es auscultado, a detalle, el historial de fracasos del emprendedor que promueve el proyecto, y si existen proyectos que al final se encuentran empatados técnicamente, el ganador es aquel que más fracasos ha tenido en su trayecto emprendedor. Esto significa llevar la apreciación del fracaso a la acción y al crecimiento.
Este martes en #DesdeCabina decidí traer a la reflexión la importancia, no de aprender a fracasar, sino de apreciar el cúmulo de experiencias que vienen con el fracaso. Además de indicarnos el camino que no es, el equivocarse, en general, nos acerca a un conocimiento personal más enriquecedor; sobreponerse al infortunio por haberse equivocado es una experiencia reconfortante y revitalizadora; es como prender una vela después de haber permanecido largo rato sin iluminación; es como retomar el camino que nos lleva al destino deseado cuando uno se ha extraviado en veredas y caminos desconocidos; es como crecer, que es doloroso, pero al final siempre se sale fortalecido. Michael Jordan, en uno de sus más grandes textos motivacionales, describe: “he fallado más de 9000 tiros en mi carrera, he perdido más de 300 juegos, he fallado 26 veces el tiro final que nos podía haber dado la victoria; he fallado una y otra y otra vez en mi vida. Y es por eso que he tenido éxito”.1
Fracasar es el alimento de la resiliencia y, sobre todo, es una lección que bien aprendida nos prepara para crecer, para proyectarnos más allá de los propios límites, allanando el camino para emprendimientos de mayor envergadura.
Reconozco que he fracaso más de lo que podría recordar, pero también he construido más de lo que podría haber imaginado, y no lo hubiera logrado si no hubiera vivido los tropiezos que hoy atesoro y que incluso recuerdo con cierta nostalgia. Me encantaría que muchas personas más vivieran el fracaso desde una óptica más natural, menos aterradora, y sobre todo, más constructivista. Sí, así como la describen Piaget y Vygotski, como un elemento más de un proceso de aprendizaje interactivo, permanente e iterativo, que invite a las personas a construir su conocimiento y experiencias. Seríamos otro país, si atesoráramos el fracaso. ¶
12 de octubre de 2019
1 Michael Jordan en Robert Goldman y Stephen Papson (1998). Nike Culture: The Sign of the Swoosh. SAGE Publications, 194 pp.
Por la universidad
Volar es despegar y aterrizar, es tener un plan de vuelo, una ruta; es esperar que la capacidad de la tripulación marque la diferencia en el trayecto, siempre buscando lo mejor, aprovechando aquellas relaciones, vuelos, personas, eventos, para construir un legado, una historia que se vuelva símbolo y aspiración.
Patlani sin fronteras
Hace algunas décadas, la cantidad de instituciones universitarias con opciones para ofrecer experiencias internacionales era menos diversa y de acceso detonado principalmente por el interés personal de cada estudiante. Hoy en día, sin embargo, las oportunidades que tienen las nuevas generaciones de universitarios y profesionistas son por mucho más amplias, atractivas y por supuesto más competidas, ya que si bien es cierto que las estrategias de internacionalización existen desde hace décadas en las Instituciones de Educación Superior (ies) públicas y privadas, también es cierto que hoy existe un mayor interés por parte de los jóvenes.
En el caso de México, la política educativa incluye, desde hace varias administraciones federales, la dimensión internacional para la competitividad. En el Plan Sectorial de Educación 2013-2018, de manera implícita y explícita, se encuentran las líneas de acción 2.3.8 y 2.3.9 de la estrategia 2.3: “Continuar el desarrollo de los mecanismos para el aseguramiento de la calidad de los programas e instituciones de educación superior”, correspondiente al Objetivo 2: “Fortalecer la calidad y pertinencia de la educación media superior, superior y formación para el trabajo, a fin de que contribuyan al desarrollo de México”; dichas líneas de acción puntualizan “Apoyar nuevos modelos de cooperación académica para la internacionalización de la educación” y “Promover que más egresados cuenten con capacidades suficientes para ser admitidos en los mejores programas de posgrado de México y el mundo”, respectivamente.
El impacto de las políticas públicas de nuestro país ha generado resultados interesantes a lo largo de los años, según los últimos resultados de
Patlani.1 Encuesta Nacional de Movilidad Estudiantil Internacional de México 2011-2012, coordinada por la anuies (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior). De 125 ies que respondieron el instrumento a finales de julio de 2012, ochenta y seis instituciones reportaron tener movilidad estudiantil internacional; de los casi 18 mil estudiantes con algún tipo de movilidad internacional, el predominio femenino es relevante, siendo el 54 % mujeres y el 46 % hombres; España, Estados Unidos, Francia, Canadá y Alemania, son los principales destinos.
Sin embargo, aún falta mucho más por hacer, tanto para las instituciones como para los jóvenes. Hoy los estudiantes universitarios se encuentran ante un escenario repleto de información al alcance de la mano, viven en un mundo cuyas fronteras físicas, políticas y tecnológicas son derrumbadas en un día cualquiera; se desenvuelven en instituciones que aún con limitaciones, ofrecen oportunidades incomparables para extender las alas y alzar el vuelo, en donde la voluntad de sus comunidades es mucho más grande que sus propias limitaciones; ¿dónde se encuentra entonces el gran reto? En los estudiantes mismos, en derribar esas fronteras que se yerguen como murallas en su mente, en deshacerse del listado de excusas o pretextos para no dar el siguiente paso, uno que quizá los acerque al borde del cambio, en donde deberán obligadamente extender sus alas para volar por sí mismos para acostumbrarse a las alturas y volar cada vez más alto, como lo demanda el nuevo concierto mundial… para volar sin fronteras. ¶
9 de marzo de 2017
1 Patlani es un vocablo de origen náhuatl con dos acepciones: 1. “volar” y 2. “tomar vuelo”. Siméon, Rémi (1977). Diccionario de la lengua náhuatl o mexicana, redactado según los documentos impresos y manuscritos más auténticos México. Intro. y Trad. de Josefina Oliva de Coll. México: Siglo XXI Editores, 783 pp.
De la vinculación universitaria y otros demonios
Tengo la fortuna de haber vivido los últimos veinte años de mi carrera profesional desarrollando actividades de vinculación entre diversos sectores industriales e instituciones de educación superior y debo decir, con humildad, que esta relevante tarea —el gran reto de las Instituciones de Educación Superior (ies)— ha sido en los últimos años muy discutida, presumida y quizá, por qué no decirlo, mal entendida.
Explico la afirmación anterior con las siguientes premisas. Primero, la vinculación, en una buena cantidad de ocasiones, es interpretada exclusivamente como el establecimiento de relaciones industriales o con la sociedad en general, que permiten acercar a los futuros graduados a las oportunidades laborales mediante prácticas profesionales, estancias u otra actividad académica o preprofesional; en otras ocasiones, por fortuna cada vez más frecuentes, dichas relaciones son utilizadas para identificar necesidades de formación profesional, así como para la creación y orientación de programas educativos universitarios específicos para sectores particulares. Segundo, la vinculación es considerada una actividad complementaria de las actividades sustantivas de docencia, investigación y extensión universitarias en las ies; es decir, se pierde de vista en el camino de la operación universitaria que la vinculación es el principio y el fin de la función universitaria per se y por lo mismo es subestimada organizacionalmente hablando, y se destinan pocos recursos a la función universitaria sustantiva para su operación estratégica y transversal.
La vinculación es mucho más que las dos premisas anteriores. Hoy en día involucra, por supuesto, el acercamiento con los diversos sectores de la sociedad, pero desde una perspectiva más amplia y comprometida. Implica, por ejemplo, el establecimiento de relaciones simbióticas con actores industriales, políticos y sociales, con ies y centros de investigación en otras latitudes; implica sentarse a la mesa y convertirse en actor fundamental de las decisiones sociales, académicas o científicas de la región o área de influencia; implica ser promotor tanto de la investigación básica, como de la aplicada, líder en la gestión y participación en el desarrollo de políticas públicas; implica entenderse como ese principio y fin del desarrollo de individuos socialmente relevantes.
Según los últimos resultados de la Encuesta Nacional de Vinculación en Instituciones de Educación Superior enavi (sep/cide, 2010), disponible en línea, el desconocimiento por parte del sector productivo sobre la oferta de investigación y desarrollo tecnológico y de servicios tecnológicos es uno de los principales inhibidores del establecimiento de actividades de colabo-ración, indican más del 56 % de las ies en el estudio referido. Por otro lado, las ies identifican su prestigio y capacidades docentes como principal fortaleza para desarrollar actividades de desarrollo tecnológico con los sectores industriales, siendo además un porcentaje muy alto (84.9 % de los ejecutivos de vinculación encuestados), quienes consideran que la vinculación institucional con los sectores industriales facilitaría el logro de los objetivos institucionales.
¿Qué toca hacer al respecto a las ies en este nuevo milenio? Desde mi perspectiva un tanto simplista, primero, tener una plena conciencia de las capacidades de vinculación que tiene la institución: recursos, estructura organizacional, profundidad, variedad e impacto de las relaciones establecidas y su transversalidad a la función universitaria; segundo, en la medida de las oportunidades, generar las condiciones (no sólo los convenios o acuerdos interinstitucionales) para generar relaciones simbióticas y de largo plazo con aquellos actores que provoquen los cambios buscados y se creen los ambientes para el desarrollo de una vinculación más relevante, más profunda y de mayor impacto, es decir, hacer que la vinculación deje de ser ese demonio que toca a la puerta institucional para convertirla en el fénix del desarrollo universitario. ¶
21 de marzo de 2017
Competencias suaves, la magia dentro de la chistera
Los estudiantes universitarios, al igual que las instituciones educativas que los forman, enfrentan grandes retos en esta época globalizada: por un lado se encuentra la consolidación de la enseñanza y la generación de competencias y capacidades a través del establecimiento de programas que desarrollen el cuerpo docente, que promuevan la creación de infraestructura pertinente y procesos académico-administrativos ágiles que animen la participación responsable y comprometida de los estudiantes en sus propios procesos formativos; y por otro lado está el gran compromiso de formar a los ciudadanos de este nuevo milenio, individuos que atesoren su riqueza cultural, con capacidad para adaptarse al nuevo entorno mundial en esta franca y retadora era del conocimiento, profesionales capaces de integrarse a las compañías internacionales, personas conscientes de su papel en el país y en el mundo, individuos ávidos de permanecer siempre vigentes —¡ya que han aprendido a aprender!—, de emprender y resolver problemas para el desarrollo de su región y su país.
Formar al profesional del nuevo milenio se logra mediante procesos integrales, un tema prioritario de la agenda de las Instituciones de Educación Superior (ies) en nuestro país, además de una sentida demanda del sector productivo y social que absorbe a los graduados.
Hoy las universidades, los institutos y quienes nos dedicamos a la formación de profesionales e investigadores, buscamos detonar experiencias significativas de aprendizaje, vivencias en torno al desarrollo de competencias «suaves» (soft skills en inglés). Dichas competencias suaves deben fomentar, desde edades universitarias tempranas, que los estudiantes se vuelvan disciplinados, resilientes, que entiendan la importancia de saberse dentro de un equipo o de gestionarlo, que sean conscientes de que su formación (aquella verdaderamente integral) también involucra otras disciplinas que los ayudan a conducirse en ambientes multiculturales, que les facilitarán la presentación de sus proyectos y la venta de sus ideas, en pocas palabras, su éxito profesional.
Según Perreault,1 las competencias suaves pueden definirse como el conjunto de cualidades personales, atributos, talentos o nivel de compromiso que un individuo aporta a su trabajo, y que lo unen o separan de otros individuos con habilidades y experiencias similares.
Si bien, muchos autores han creado listados exhaustivos sobre aquellas cualidades, talentos o atributos para los profesionales del siglo xxi, yo prefiero el listado desarrollado por Watson, en el cual resaltan: trabajo en equipo, habilidades de comunicación (en varios idiomas, principalmente el materno) tanto en lo social como en los negocios y ética en los negocios y diversidad (manejo de ambientes multiculturales y con distintos géneros).
Los expertos en el tema enuncian una serie de complejidades asociadas al desarrollo o “enseñanza” de estas habilidades. Sin embargo, el primer paso para las instituciones que buscan desarrollarlas se da al tener la conciencia de su importancia y en detonar acciones que provoquen los ambientes propicios —no únicamente la transmisión de conocimientos mediante talleres o cursos específicos—, como contar con una oferta de actividades culturales, deportivas, de internacionalización, emprendimiento y participación social y, por supuesto, promover evaluaciones conjuntas que “empujen” a los estudiantes universitarios a vivir escenarios de negocios, de multiculturalidad, de manejo de conflictos o solución de problemas en condiciones verosímiles de realidad de los entornos laborales..
Es sin duda un gran tema que hace la diferencia en el desempeño de los profesionales. No todo es talento y competencias duras, son estas competencias, las suaves, las que hacen gran parte de la magia que lleva al éxito profesional. ¶
1 de abril de 2017
1 Perreault, H. (2004). “Business educators can take a leadership role in character education”. Business Education Forum, 1(59), pp. 43-53.
Instituciones de educación superior que aprenden, la clave de su prevalencia
Las instituciones educativas, así como los individuos y las organizaciones privadas, evolucionan, crecen, se desarrollan y, en ese camino, viven experiencias felices y otras tantas dolorosas. En su devenir, en su camino hacia el desarrollo, se esperaría que los cambios en las organizaciones educativas fueran graduales y sobre todo planeados, identificados como un conjunto de acciones que, alineadas a los objetivos estratégicos y ejecutivos, permitan alcanzar el horizonte que se ha identificado como visión, ese momento o pináculo y como agente de cambio en la sociedad y con los individuos.
Sin embargo, las cosas muy rara vez suceden como se planean. Es decir, siempre existen imponderables que hacen que la ejecución de los planes de desarrollo se vean desviados durante su ejercicio, que las acciones o las personas responsables de su ejecución cambien o incluso que dichos planes se vean suspendidos por completo. Esto no significa que se desvíe el propósito de la institución, simplemente que se desplaza en el tiempo ralentizando el trayecto hacia la visión.
Según Peter Senge, gurú del desarrollo organizacional e investigador del mit Sloan School of Management, las organizaciones que aprenden, que se reinventan, que logran identificar su adn y mantenerlo a lo largo del tiempo, son aquellas que sobreviven, aquellas que prevalecen. El término “organizaciones que aprenden” resalta la capacidad de una organización de conformar equipos de alto desempeño —grupos de individuos cuyo talento se pone al servicio de la institución con capacidad de autoaprendizaje y autogestión—; remarca además la capacidad de la organización de introducir cambios, de lanzar nuevas ideas, de cambiar sus conductas, de perfeccionar continuamente las actividades que se realizan generando ambientes de retroalimentación y crecimiento individual y organizacional. Una institución que aprende se constituye como una comunidad en donde nuevos modelos mentales son probados, en donde todos aprenden de todos, en donde el nuevo conocimiento, sea del tipo que sea, se extiende y comparte con todos.
Ante los acontecimientos sociales, económicos, políticos o tecnológicos de nuestra época, las organizaciones educativas están llamadas a erguirse y erigirse como verdaderos pilares de la sociedad del conocimiento, como árboles cuyas raíces sean las ciencias y la tecnología, las artes y las humanidades, y de cuyas ramas se desprendan frutos que rescaten valores difuminados por la sociedad: la verdad, la paz y el conocimiento al servicio de la humanidad, entre otros.
Con estas premisas de por medio, la prevalencia de las Instituciones de Educación Superior depende de la rapidez con que puedan adaptarse a los cambios, de la resiliencia de su comunidad universitaria ante la incertidumbre y los cambios políticos, de la humildad con que se arropen los unos con los otros, de la sensatez con que abracen el conocimiento; depende además de la pertinencia de sus procesos y servicios, siempre de cara a la sociedad a quien deben de servir de manera directa e indirecta, obligándose conscientemente a ser mucho más que sólo uno de los últimos eslabones en la cadena de la formación y florecimiento humanos.
Las instituciones de educación superior que aprenden son, en última instancia, aquellas que perduran, aquellas que transitan su curva de aprendizaje y consolidación sin perderse en el camino, sin olvidar sus funciones sustantivas, siempre buscando ser ese faro que guíe el desarrollo de la sociedad a la que sirven. ¶
17 de octubre de 2017
Universidad Aeronáutica en Querétaro i La génesis y las coyunturas
Casi todas las historias de creación de instituciones de educación superior públicas, del tipo y dimensión que sean, tienen su origen en la coyuntura de un momento histórico del país, en una condición socioeconómica o, quizá también, en la necesidad de resurgir, de revivir aquella grandeza que nos identifica como nación para elevar la voz y recordarle al mundo, y a nosotros mismos, que en México hacemos grandes cosas.
Cuando el 11 de junio de 2005 se compartió a ejecutivos de la compañía canadiense Bombardier el modelo educativo, las capacidades y experiencia de la Universidad Tecnológica de Querétaro (uteq) —institución ejemplar dentro del subsistema de Universidades Tecnológicas y Politécnicas (cgutyp)—, nadie imaginó que unas semanas después se defendería un proyecto integral para promover la llegada de este oem (Original Equipment Manufacturer, por sus siglas en inglés) a nuestro país. La batalla que libraron los estados de Chihuahua, Coahuila, Nuevo León y Querétaro fue férrea y exhaustiva, pero sin excepción todos visualizaban la oportunidad de revivir un sector histórico para México con algo más que buenas intenciones; se requería de arrojo, visión y mucha pasión.
Explicar los detalles de la contienda o de la propuesta ganadora no es tan importante como describir los compromisos en materia educativa que habría de asumir el Estado mexicano. El Programa de Entrenamiento Intensivo para la Industria Aeroespacial (pei), diseñado para formar a los primeros técnicos en el ensamble de estructuras y arneses eléctricos de aeronaves, fue el primer compromiso; la creación de una organización educativa que formara a todo el personal que habría de requerir la industria en el corto, mediano y largo plazos, iba a ser el segundo compromiso; hoy, en retrospectiva, el de mayor envergadura y complejidad.
Pero regresemos un poco. El 26 de octubre de 2005, el entonces presidente de México, Vicente Fox Quesada, anunciaba al país y al mundo la llegada de Bombardier a Querétaro. La planeación y ejecución de diversas acciones para iniciar la actividad productiva y de formación de los primeros trabajadores, se atropellaba con el cierre de aquel año; la habilitación de los espacios y talleres para la capacitación, el reclutamiento de instructores y estudiantes, así como la rápida creación de la infraestructura para detonar el primer clúster aeronáutico de México fueron la constante en los meses previos al cierre del año 2005, un trabajo que permitió, entre otras cosas, arrancar el Programa de Entrenamiento Intensivo el 9 de enero de 2006 en las instalaciones de la uteq, con la primera generación de técnicos que habrían de formarse para fabricar componentes estructurales y arneses eléctricos de aeronaves para la empresa de origen canadiense, generación cuyo inicio de actividad productiva fue el 2 de mayo de 2006 en la primera planta de manufactura que el grupo industrial canadiense abriría en el Marqués, a menos de un año de distancia de iniciado el primer acercamiento. México y Querétaro habían sabido responder al primer reto. ¶
8 de noviembre de 2017
