Kitabı oku: «Как стать ресторатором. Правила получения прибыли», sayfa 3

Ухаживать за нею было ненамного проще, чем за автомобилем. И стандарты были суровыми. Еще когда я работал бариста, меня перевели в кафе на Тверской улице, там барная стойка в длину составляла 25 метров. Когда кофейня закрывалась, бариста проводили генеральную уборку не только своих машин, но и всех рабочих мест. Приходилось даже мыть полы, чтобы полностью подготовить Coffee Bean к завтрашнему дню. У нас был менеджер по фамилии Сидоров, бывший военный. Почистив кофемашины, звали Сидорова, он приходил с белоснежным полотенцем, везде залезал, и если находил малейшие остатки кофе – уходил, мол, позовите, когда будете готовы.

Также нельзя было с ним связываться, пока чистые полы за стойкой еще мокрые. И вот ты драишь полы, потом ждешь, когда они высохнут. Приходит Сидоров со своим белоснежным полотенцем и бросает на пол. И, по его мнению, оно должно было проехать эти 25 метров вдоль стойки, от начала до конца. Если это получалось, значит, пол вымыт как следует. Прямо как на военном корабле! Зато выработался подход, что все должно быть чисто идеально. И это тоже важный кирпичик в формировании правильного управленческого взгляда.

Глава третья карьерная
Coodman. Систематизация штрафов и взысканий

Если вам кажется, что вы скачете на мертвой лошади, – слезьте с нее!

В 2004 году я являлся управляющим одной из кофеен сети Coffee Bean, но параллельно активно интересовался тем, что происходит в ресторанном бизнесе. Накапливались мысли о том, что вот уже более трех лет я вращаюсь в одной и той же сфере, и это узкоспециализированная ниша, в которой продолжается безумная дегустация одних и тех же блюд числом не больше двадцати. Мне стало не хватать воздуха, показалось, что я уже с ума схожу. Это был первый мой случай, когда сложилось четкое впечатление, что я «скачу на мертвой лошади». А значит, как советуют индейцы штата Дакота, пора с нее слезть.

Какое-то время я думал попробовать воскресить свою лошадь. Или овладеть искусством перемещения на призраке покойной кобылы. Потому что внешнее положение дел казалось весьма благополучным.

Я был фактически директором в своей кофейне, и в гастро-кругах считался крутым профессионалом. Делал первые шаги на поприще медиа, получил приглашение выступить на известной радиостанции. И мой первый опыт публичного выступления стал весьма удачным. Благодаря работе в бизнесе удалось избавиться от замкнутости.

А при переходе в любой ресторан я вынужден буду сделать шаг назад. Начать практически сначала.

Но у меня хватило чутья и воли признать, что дохлую лошадь продать невозможно. И если для меня моя работа в кофейне обесценилась, то даже начать с нуля – это значит сделать маленький шаг вперед.

И в такой вот момент знакомый мне сказал, что компания «Арпиком» открывает мясной ресторан и ищет менеджеров. Я взял контакт и поехал на собеседование. По дороге меня остановили «гаишник», возникла проблема. Оказалось, что не был вовремя пройден техосмотр. Однако встреча с представителями власти показалась мне хорошим знаком, хотя ситуация была негативная.

На месте меня сразу поразило то, в каком формате проходило собеседование. Его проводила Юлия Воробьева, она в HR-сфере до сих пор, а тогда работала менеджером по персоналу. Группе соискателей предложили общаться в формате «ассессмент», тогда это было в принципе в диковинку, а для ресторана вообще нечто невероятное. Все напоминало обычную беседу в компании, и Воробьева выстроила разговор таким образом, что минут через сорок пять все совершенно забыли, что их «кастингуют» на работу.

Мы начали вести себя естественно, раскрываясь и с лучших, и с проблемных сторон. Как актер, сработавший по системе Станиславского, я по окончании даже не мог сказать, удачно ли выступал, – настолько был погружен в процесс деловых переговоров. В результате Юлия сказала, что «через неделю всем вам перезвоним и оповестим, чем для вас закончилось дело». Но не успел я выехать с парковки, Юля набрала мой номер: «Вернитесь, вы нам подходите!»

Так я сделал свой шаг назад из директоров в обычные менеджеры… GOODMAN! Это как раз был момент окончания стройки, формирования команды, выстраивания продуктов в меню и всего прочего. Глядя назад, я осознаю, как мне тогда повезло. Но в тот момент мне было просто страшно. Я понимал, что ничего не знаю про формат ресторана, хоть и достиг определенных успехов в ставшей уже легендарной кофейне.

Прежде чем требовать от других, надо показать себя!

Это был самый рассвет придуманного Михаилом Зельманом «Арпикома», компания тогда размещалась в двух комнатках. Все верили в успех начинания, но на первых порах бал правила оптимизация.

В только что открывшемся первом GOODMAN на Тверской улице, в здании театра Станиславского, фактически не было управляющего. Он занимался стройкой нового ресторана. Поэтому на позиции менеджера мне сразу пришлось заниматься крайне широким кругом вопросов.

Задача стояла непростая, потому что все официанты были намного старше меня и обладали колоссальным ресторанным и жизненным опытом. И мне приходилось прилагать очень большие усилия для того, чтобы завоевать у них авторитет. GOODMAN открылся на месте именитого заведения «Сан-Мишель», также принадлежавшего Зельману. Сам Михаил считал «Сан-Мишель» во французском стиле местом, куда олигарху не стыдно привести свою девушку. И четыре года официанты вращались в атмосфере масштабных успешных людей. А теперь к ним пришел я, и должен был командовать парадом по новым правилам: вместо аристократических церемоний вводить демократическую легкость и позволять гостям приходить в джинсах.

Для своего юного возраста я был достаточно сообразителен, чтобы сразу понять, что либо я, либо меня. И придется быть строгим, а может быть даже и чрезмерно жестким. Но прежде чем требовать от других, надо было показать себя. И тут мне очень помогло уже сформировавшееся в голове понимание, что зал не может работать в отрыве от производства. Хотя до сих пор существует практика, когда менеджер не знает, о чем говорить, придя на кухню. Я же держал в голове заказ каждого столика и четко понимал, сколько минут требуется для его отдачи, и на горячей или холодной тарелке его должен получить официант. Это производило сильное впечатление. Но на кухне меня ненавидели, потому что все знали: при любой оплошности придет сумасшедший и будет орать и драться с ними.

Сейчас я понимаю, что в непосредственном общении с персоналом допускал много управленческих ошибок. Был неоправданно жестким, потому что, во-первых, срабатывал некий инстинкт самосохранения. Во-вторых, не было до конца четкого понимания, как должен себя вести управленец. А в-третьих, моя чрезмерная целеустремленность шла вразрез с человеколюбивой стратегией компании, которая предполагала не достижение цели любой ценой, а мягкое отеческое увещевание с предоставлением возможности исправиться даже после самой непростительной ошибки.

У меня были споры с нашим HR-директором, гениальнейшей Ниной Литвиновой. Она все время повторяла: «Максат, так нельзя. У нас иная структура управления. Нельзя материться, надо разговаривать с людьми». Впрочем, с этой стратегией в дальнейшем произошла трансформация. И уже через десять лет управляющие стали проводить более жесткую политику.

Я не смог сходу примерить на себя моральный кодекс Михаила Зельмана и его команды, и эта ошибка помешала мне сразу сделать карьерный рывок вперед. Приходя в чужой монастырь, следует, прежде всего, сердцем изучить его устав. Применяя силу вместо ожидаемой дипломатии, я вынужден был уйти из GOODMAN в другой проект, принадлежащий «Арпиком», знаковый ресторан на Патриарших прудах, когда он еще не стал нынешним модным местом.

Мы открыли там со Светланой Михалевской ресторан «Мамина паста». Рассчитывали сделать квартал Патриарших прудов точкой притяжения для «золотой» молодежи. И этот замысел в результате был реализован на все сто процентов. Наш успех на Патриарших прудах был замечен в гастро-кругах, и Зельман предложил мне вернуться в GOODMAN уже в статусе управляющего. Это был флагманский ресторан на Новинском бульваре. Встав у штурвала самого концептуально передового заведения Москвы, я, наконец, осознал, что хочу заниматься ресторанами всю жизнь. Прошло шесть лет с того момента, как я пришел в общепит. Началась игра по-взрослому.

Криво висят картины, в туалете грязно, а официант вообще не смог ответить на вопрос по меню!

У нас люди часто воспринимают наказание рублем как нечто очень личное. Работая управляющим в GOODMAN, я научился относиться к штрафам правильно. Мой непосредственный руководитель, операционный директор, приезжал в ресторан, общался со мной, спрашивал, как дела дома. Мы мило беседовали, и он уезжал. А когда я по плану посещал офис, то в моей ячейке с документами, которые нужно было регулярно подписывать, время от времени находил уведомления о штрафах.

Там все было систематизировано: оказывалось, что во время нашего задушевного общения с директором он отметил, что криво висят картины, в туалете грязно, а официант вообще не смог ответить на вопрос по меню. И вот уже моя зарплата стала «легче» на три штрафа. Никто на меня не кричал и не стыдил. Никого не интересовали мои оправдания. Должны висеть картины ровно? Должны. Не висели? Не висели. Это моя ответственность, что тут обсуждать. Мы же один раз об этом договорились: картины должны висеть ровно.

В туалетных комнатах должно быть чистота? Конечно. Кто за это отвечает, уборщица? Наверное, да. А кто нанимает уборщицу? Менеджер. А менеджер кому подчиняется? Управляющему. Значит, наказание абсолютно справедливо, и следует принять его с достоинством. И не срывать потом злость на своих подчиненных. А у нас в менеджменте очень много эмоций, и часто во главу угла ставят личностные взаимоотношения. Но это работает только в одном случае – когда ты готов заряжать и вдохновлять команду собственным примером.

Был со мной в Coffee Bean такой случай: владелец компании Джерри Рудитсер приезжает в кофейню, подходит ко мне, просит уделить внимание и… ведет в уборную для посетителей. А там реально грязно. Джерри берет средство для мытья туалета и начинает его убирать при мне. Я слабо пытаюсь возражать от неожиданности, пока Рудитсер показывает, как нужно драить унитазы. Закончив, этот американский миллионер сказал: «У меня к тебе большая просьба. Хочу, чтобы у нас туалеты всегда были в таком состоянии».

Он меня не оштрафовал, а вдохновил. Если ты хочешь, чтобы люди верили в тебя, хотя бы иногда показывай им, как делать то, о чем говоришь. Тогда это будет работать. Если ты все время даешь указания и распоряжения, часто подчиненные просто не понимают, чего ты хочешь. Поэтому иногда нужно пойти и сделать самому.

Но систему штрафов отменять не стоит. Необходимо разработать строгий документ – чек-лист – по которому будет жить ваш ресторан. Один из возможных вариантов в таблице № 1 ЧЕК-ЛИСТ РЕСТОРАНА.

Таблица № 1. Чек-лист ресторана

Менеджмент должен быть последовательным и регулярным, иначе все поглотит хаос!

В течение десяти лет я брал все новые и новые вершины, потому что научился четко ставить самому себе задачи. В «Арпиком» постепенно у меня оказались в управлении десять заведений GOODMAN и четыре «Филимонова и Янкель». Перейдя в «Две палочки», я сначала возглавил московский офис, которому подчинялись 14 ресторанов. А спустя девять месяцев мне доверили всю сеть из 36 ресторанов «Две палочки», потому что за три месяца выручка выросла на 25 %. Все было конкретно: сокращение, списание, улучшение показателей по себестоимости. То есть, та работа, определенный навык которой был уже приобретен и реализован здесь и сейчас.

Самым сложным оказалось воспитание в себе системности подхода. Менеджмент должен быть последовательным и регулярным, иначе все поглотит хаос. Если машину с прицепом начинает заносить, то неизбежно наступает момент, когда поправить уже ничего невозможно. По инерции ее разбалтывает, и она улетает в кювет. Поэтому важно построить систему ежедневных действий и контроля их выполнения. Если это сделано, дальше нужно уметь не волноваться и не суетиться по пустякам. Можете спросить любого человека – никто никогда меня не видел в запаре, не знающим, что делать, за что хвататься. Пусть в голове случается бардак, необходимо сохранять спокойствие.

И еще один важный аспект максимально быстрого профессионального развития. Когда мы открывали GOODMAN в Новосибирске, нашим партнером и совладельцем стал Александр Александрович Карелин, девятикратный чемпион мира и трехкратный победитель Олимпиад по греко-римской борьбе. Он тринадцать лет не проигрывал ни одной схватки.

И вот наступил день открытия ресторана. Мы нашли очень большое помещение и даже устроили там отдельный банкетный зал. Но в день «премьеры» этот зал не стали открывать, так как персонал еще не приработался, и не было смысла рассеивать всех гостей по углам и закоулкам.

Однако народу пришло очень много, и в какой-то момент Сан Саныч Карелин поймал меня и говорит: «Слушай, там уважаемые люди приехали, надо для них этот кабинет открыть». Я нашел в себе силы возразить: «Сан Саныч, поймите, если я открою, везде будет сервис плохой! Официанты не справятся!» Карелин посмотрел на меня, махнул рукой, мол, ну ладно. И ушел. А я остался с одной мыслью: блин, я Карелину отказал, как такое вообще возможно. Отыскал его в зале и стал извиняться: «Сан Саныч, если очень надо, мы откроем, что-нибудь придумаем, выкрутимся…» А он: «Не надо. Ты принял решение. Не наступай на себя!»