Kitabı oku: «Controllingorientiertes Finanz- und Rechnungswesen», sayfa 9

3.5 Anhang und Lagebericht

Nach § 284 Abs. 1 HGB werden diejenigen Angaben in einem Anhang aufgenommen, die zu den einzelnen Posten der Bilanz oder der Gewinn- und Verlustrechnung gerade im Zusammenhang mit der Ausübung von Wahlrechten verpflichtend dazugehören. In einem Jahresabschluss sind die Bilanz-, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die darauf angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden so zu erläutern, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermittelt wird. Für die Rechnungslegung nach IFRS nimmt der Anhang einen wesentlich größeren Stellenwert als im Handels- und Steuerrecht ein, da alternativ dem Ausweis in der Bilanz und in der GuV-Rechnung nicht nur ergänzende, sondern auch wesentliche Informationen im Anhang enthalten sein können. Demzufolge sind insb. im Zusammenhang mit der Erstellung von Plan-Jahresabschlüssen, die zur internen Steuerung von Unternehmen herangezogen werden, entsprechend detaillierte Informationen bereitzustellen. Die grundsätzlichen Angaben sind nach IAS 1.112ff. in der Abbildung 37 erfasst.

ABB. 37: Die Angaben im Anhang

Herauszustellen wären auch die sich aus dem § 268 HGB zu entnehmenden Vorschriften zu einzelnen Bilanzpositionen wie ein mögliches negatives Eigenkapital, Gründe für den Ausweis von Rechnungsabgrenzungsposten oder auch sonstiger Haftungsverhältnisse, die nicht bilanziert sind, sondern ausschließlich unter dem Bilanzstrich vermerkt werden, wie die möglichen Verpflichtungen aus Bürgschaftsverhältnissen. Wurde dem Unternehmen ein Mezzanine-Kapital in Form einer stillen Beteiligung oder eines nachrangigen Darlehens eingeräumt, so ist auch dieses in einem Anhang darzustellen. In älteren Bilanzen könnte auch noch die Position „Aufwendungen für die Ingangsetzung und Erweiterung des Geschäftsbetriebs“ gebucht und erläutert werden.

In einem Lagebericht sind nach § 289 HGB der Geschäftsverlauf und die Lage des Unternehmens so darzustellen, um unabhängig von den handels- und steuerrechtlichen Ansatzprinzipien ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage vermitteln zu können. In einem Bericht zum Jahresabschluss empfiehlt es sich, auf der Basis von Kennzahlen eine Bilanz- und Erfolgsanalyse durchzuführen, die auf der Grundlage bereinigter Erfolgsgrößen das nachhaltige Ergebnis für die Kapitalgeber aufzeigen kann. Verpflichtend für eine Kapitalgesellschaft sind die Vorgänge von besonderer Bedeutung, die nach dem Schluss des Geschäftsjahres eingetreten sind, die voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens, der Bereich Forschung und Entwicklung sowie die bestehenden Zweigniederlassungen der Gesellschaft. IAS 1.13 fordert einen vom „Management erstellten Bericht über die Unternehmenslage“ mit den Themen Hauptfaktoren und Einflüsse, welche die Ertragskraft bestimmen, einschließlich Veränderungen des Umfelds, Investitionspolitik, Finanzierungsquellen und Zielverschuldungsgrad sowie nicht in der Bilanz ausgewiesene Ressourcen.

Fall „Finanzbuchhaltung“ (Fortsetzung):

Die Bilanz eines Unternehmens zeigt mit der Darstellung der periodischen Fortführung der Vermögens- und Kapitalverhältnisse die Mittelherkunft einzelner Kapitalgebergruppen und die Mittelverwendung in einzelne Investitionsarten. Eine besondere Bedeutung hat das Haftungskapital als die Summe der ihm zugeordneten Passivpositionen zuzüglich der stillen Reserven als die Differenz der bilanzierten Buchwerte und tatsächlichen Marktwerte. Es wird wesentlich über die unternehmensindividuelle Bilanzierungs- und auch Ausschüttungspolitik bestimmt. Der Ansatz von stillen Reserven ist aber auch für die Jahresabschlussanalyse nur zu rechtfertigen, wenn diese fundiert nachgewiesen werden können.

Eine nach Branche und Umsatzgröße ausreichende Größe mit Haftungskapital stellt gerade in Zeiten nachlassender Erträge einen Stabilisierungsfaktor für das Unternehmen dar. In der Regel sind aber insb. bei inhabergeführten Unternehmen die Fremd- und Eigenkapitalpositionen nur sehr bedingt austauschbar. Die Gewinn- und Verlustrechnung als die Erfolgsrechnung ist eine Gegenüberstellung der gesamten im Unternehmen erfassten Ertrags- und Aufwandspositionen, die jedes Geschäftsjahr anhand der gebuchten Geschäftsfälle neu bestimmt wird. Für die Veröffentlichung ist im Gegensatz zur Bilanz (§ 266 Abs. 1 HGB) nicht die Konten-, sondern die Staffelform verpflichtend (§ 275 Abs. 1 HGB), welche die erfassten Positionen addiert.

In der folgenden Darstellung soll ein vollständiger handelsrechtlicher Jahresabschluss dargestellt werden. Um den Zusammenhang zu den bisherigen Ausführungen zu gewährleisten, werden die abschließenden Daten des Fallbeispiels „Finanzbuchhaltung“ (vgl. Kap. B.2.5) mit in das Schema aufgenommen. Entsprechende nicht gebuchte Positionen werden in der Abbildung 38 mit Null in Ansatz gebracht. Erfasst werden soll darüber hinaus ein diversifizierter Eigenkapitalausweis, wie er für Kapitalgesellschaften verpflichtend ist.

ABB. 38: Die Bilanzgliederung für kleine Kapitalgesellschaften

Da aufgrund der Übersichtlichkeit nicht alle Positionen einzeln erfasst werden, sind diese in die nach § 266 HGB vorgesehenen Bilanzposten zusammenzufassen. Auf der Aktiva sind die Vermögensgegenstände Grundstücke 20 T€, Geschäftsausstattung 6 T€ und Pkw 12 T€ gebucht, die das Sachanlagevermögen mit 38 T€ bilden. Die Vorräte in Höhe von 9.905 € setzen sich auch dem Heizöl- mit 2.475 € und dem Handelswarenvorrat mit 7.430 € zusammen. Komplettiert wird das Umlaufvermögen mit den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 61.992 € sowie mit dem Posten Kassenbestand und Bankguthaben in Höhe von 5.293 €. Das auf der Passiva gebuchte Eigenkapital in Höhe von 82.984 € soll, wie es bei einer Kapitalgesellschaft üblich ist, in die einzelnen Posten nach § 266 Abs. 3 HGB sowie 158 Abs. 1 AktG segmentiert werden.

Der guten Ordnung halber ist anzumerken, dass sich die Strukturierung und die Beträge des Eigenkapitals der Positionen Stammkapital, Gewinnrücklagen, Gewinnvortrag und Bilanzgewinn nicht aus den obigen Buchungen bzw. Geschäftsfällen ergeben, sondern in einer Gesellschafterversammlung anhand der jeweiligen Präferenzen der Eigentümer bezüglich Gewinnthesaurierung und Ausschüttung festgelegt worden sind. Dem vorhandenen ursprünglichen Stammkapital in Höhe von 40 T€ wurden 9 T€ (10 T€ Kapitalerhöhung abzgl. 1 T€ Privatentnahme) über eine Kapitalerhöhung zugeführt.

Beschlossen wird, dass vom Jahresüberschuss (31.984 €) 25 T€ dem Eigenkapital als weitere Gewinnrücklagen zugeführt werden (Gewinnthesaurierung als Innenfinanzierung) und demzufolge in liquider Form dem Unternehmen für Investitionen erhalten bleiben, während 6 T€ an die Eigentümer ausgeschüttet wird, was einen Liquiditätsentzug im Folgejahr bedeutet. 984 € werden auf neue Rechnung vorgetragen. Das Fremdkapital setzt sich aus den gebuchten Darlehen mit 20 T€ als Bankverbindlichkeiten, den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen mit 6.307 € sowie den sonstigen Verbindlichkeiten, bestehend aus der Zahllast (Verbindlichkeiten gegenüber dem Finanzamt) in Höhe von 5.899 €, zusammen. Die Gewinn- und Verlustrechnung wird nach § 275 Abs. 2 HGB nach dem „Gesamtkostenverfahren“ (in €) gegliedert dargestellt.

ABB. 39: Die Gewinn- und Verlustrechnung in Staffelform

Der Materialaufwand in Höhe von 22.915 € setzt sich aus dem Handelswaren- (22.290 €) und dem Heizölverbrauch (625 €) zusammen. Unter die sonstigen betrieblichen Aufwendungen werden die Instandhaltung durch Dritte (2.550 €), die Miete (4.200 €) sowie das Büromaterial (181 €) subsumiert. Für den Ausweis des Gewinns als die ausschüttungsfähige Größe wurden die stillen Reserven über die Abschreibungen berücksichtigt. Das Fallbeispiel „Finanzbuchhaltung“ wird im Kapitel C.3 „Kennzahlenanalyse“ fortgesetzt.

Die nach dem Handelsgesetzbuch § 252 Abs. 1 Nr. 4 über das Vorsichtsprinzip in der Ausprägung des Realisations- und des Imparitätsprinzips artikulierte gesetzliche Vorgabe des Bewertungsansatzes erlaubt nicht nur, sondern fördert auch, im Interesse der Gläubiger, die Möglichkeit zur Bildung stiller Reserven. Da der Erfolgsausweis noch nicht realisierter Gewinne unterbleibt, doch auch schon drohende Verluste mit entsprechenden Abschreibungen bzw. Rückstellungen zum Ansatz gebracht werden müssen, ist eine realitätsnahe Darstellung der Unternehmenssachverhalte nicht immer gewährleistet. Unter dem Primat des Niederst- bzw. Höchstwertprinzips wird der Gewinnausweis entsprechend deutlich reduziert, sodass über die damit verbundene geringere Ausschüttungsmöglichkeit an die Eigentümer die liquiden Mittel im Unternehmen gehalten werden und demzufolge monetäre Freiräume zur Investition in renditeträchtige Objekte offen gehalten werden, die ihrerseits zu einer künftigen Wertsteigerung des Unternehmens beitragen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ein controllingorientiertes Finanz- und Rechnungswesensystem, welches in den Folgekapiteln entwickelt wird, im Wesentlichen der Tatsache entgegenwirkt, dass der Jahresabschluss auf der Basis des Handelsgesetzbuches (HGB) von der Realität abweichende Größenordnungen vermittelt und damit für operative Entscheidungen und Zielvorgaben nur sehr eingeschränkt zu verwenden ist.

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C. Jahresabschlussanalyse

Lernziel

Aus der Sicht eines Investors sollen auf der Basis einer Kennzahlenanalyse die wichtigsten Informationen in Bezug auf die Vermögens-, die Finanz- und die Erfolgsstruktur aus einem Jahresabschluss herausgearbeitet sowie der Geschäftsverlauf kritisch hinterfragt werden können. Im Zusammenhang mit den Bonitätskriterien anhand von Basel III und dem renditeorientierten Denken der Eigentümer werden Gewinngrößen sowie Rentabilitätskennzahlen aus dem Jahresabschluss berechnet, um auch das sachgerechte Lesen eines Geschäftsberichts börsennotierter Unternehmen zu gewährleisten.

Inhalt: Jahresabschlussanalyse mit Hilfe eines Kennzahlensystems, Vermögens- und Kapitalstruktur, Zahlungsströme und Liquidität, Gewinngrößen, Rentabilitätskennzahlen sowie Benchmarkgrößen. Wertorientierte Konzepte, die auch im Zusammenhang mit der Bilanzpolitik und Bilanzanalyse diskutiert werden, sind Gegenstand des Kapitels Wertmanagement.

Die praktische Tätigkeit in den Unternehmen verdeutlicht sehr häufig, dass das Arbeiten mit fünf bis zehn gut ausgewählten controllingorientierten Leistungskennzahlen i. d. R. ausreichend ist. Das Unternehmensmanagement ist gut beraten, die Auswahl und Definition der verwendeten Kennzahlen von den Ergebnissen einer vorangestellten und immer wieder neu angepassten Unternehmensanalyse abhängig zu machen. Im Sinne einer Eigenreflexion impliziert dieses Vorgehen eine „nach innen Schau“, welche die Stärken und Schwächen des Unternehmens aufspüren soll. Die in der Betriebswirtschaftslehre aufgegriffene „SWOT-Analyse“ (vgl. Kap. F.1.1) segmentiert Stärken (Strongness) und Schwächen (Weakness) zum internen Bereich des Unternehmens, während die Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) sich auf externe Gegebenheiten bzw. auf die Veränderungen der Umfeldsituation des Unternehmens beziehen. Die Sicherung einer nachhaltigen Unternehmensexistenz macht es für das Management erforderlich, die stetigen Umfeldbedingungen aufzuspüren und Maßnahmen für eine erforderliche Positionierung zu entwickeln.

1. Umfeldanalyse

Das Aufgreifen der eher makroökonomischen Gegebenheiten und die Analyse der Umfeldsituation unter besonderer Berücksichtigung der jeweiligen Schlussfolgerungen daraus sind ein unverzichtbarer Bestandteil des unternehmerischen Handelns. Gerade in käuferdominierten Märkten leistet die Umfeldanalyse das Erkennen der eigenen Positionierung. Von Nutzen sind hierfür strategische Frühaufklärungssysteme, Netzwerk- und Szenariotechniken. Das Erkennen und Herausarbeiten von Technologievorsprüngen der Mitbewerber ist genauso wichtig wie die Analyse und Einschätzung der politischen, rechtlichen sowie ökonomischen Rahmenbedingungen. Das Chancen- und Risikopotential kann nur im Zusammenhang mit der Fähigkeit zur Bewältigung der Umweltherausforderungen definiert werden. Die Marktanalyse erfasst den Ist-Zustand in Bezug auf Volumen, Segmentierung und Wachstum. Bevor aber echte operative Absatzziele formuliert werden können, müssen auch Daten über die Marktteilnehmer und deren Segmentie­rung, der Kundenstruktur sowie der Absatzmittler vorliegen. Innerhalb dieses Prozesses spielt die Marktforschung eine wesentliche Rolle. Sie leistet die Bereitstellung sämtlicher notwendiger Daten, um die bestehende Ungewissheit so niedrig wie möglich halten zu können. In einem nächsten Schritt sollte eine fundierte Absatzplanung entwickelt werden.

Um die Marktpositionierung des eigenen Unternehmens einschätzen zu können, ist die Beobachtung der Mitbewerber unabdingbar, demzufolge sich eine Konkurrenzanalyse anbietet. Im Einzelnen bedeutet das, die Kenntnis über Mitwettbewerber in Bezug auf Haupt- und Nebenanbieter, den Marktanteil, die Strategien, das Produktwissen, die Produktionskapazitäten, die Sortimentsstruktur, die Absatzgebiete, das Kundenpotential, die Anzahl und die Struktur der Belegschaft, die Führungsstruktur sowie die Qualität des Managements. Damit einher geht das Herausarbeiten der produkt-, preis- und distributionspolitischen Instrumente. Die Bedrohung durch neue Konkurrenten wird von den vorhandenen Eintrittsbarrieren bestimmt. Eine Rolle spielt der Innovationsvorsprung der anzubietenden Problemlösung bzw. Leistung, der mittels Patente, Lizenzen, Produktmarken sowie Einzigartigkeit belegt werden kann. In den meisten Branchen wird die Wettbewerbssituation durch das Primat eines Käufermarktes bestimmt. Der Engpass ist der Absatz. Die Reaktion der Anbieter ist der Verdrängungswettbewerb, dem mittels Preissenkungen sowie dem Ausschöpfen des Kostensenkungspotentials begegnet wird. Die Ergebnisse einer gezielten Konkurrenzanalyse bilden den Gradmesser für die Reaktion der Preis- und Kostenanpassungen.

Die betriebliche Praxis hingegen vernachlässigt diese häufig, mit dem Argument, man kenne sein Umfeld. Mögliche Informationsquellen wären Internetauftritte, Homepages, Geschäftsberichte, Messeauftritte, Presseveröffentlichungen, Industrie- und Handelskammern, Einkaufs- und Präsentationsunterlagen, Preislisten sowie Befragungen von Beratern, Kunden und früheren Mitarbeitern. Die auf diese Weise gewonnenen Daten werden mit den eigenen in einer Matrix verknüpft, um in Bezug auf die Konkurrenz ein Stärken- und Schwächenprofil zu bekommen.

2. Unternehmensanalyse

Bei einer Stärken-Schwächen-Analyse geht es wie bei einer humanmedizinischen Untersuchung nicht um Symptom- sondern um Ursachenforschung, die dazu führt, Erfolgsfaktoren offen legen zu können. Damit kann gewährleistet werden, herauszufinden, welche Teilbereiche des Unternehmens den höchsten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Unter der Voraussetzung, dass es für das Herausarbeiten einzelner Erfolgsfaktoren keine pauschalen Analysemethoden geben kann, sollen die im Folgenden erfassten als ein Denkanstoß verstanden werden.

Erfolgsfaktor „Kernkompetenz“

Ein Innovationsvorsprung kann durch Einzigartigkeit erreicht werden. Ziel eines jeden unternehmerischen Handelns ist die Sicherung einer soliden Existenz der im Unternehmen arbeitenden Menschen. Die Interaktion mit der Unternehmensumwelt, wie dem Zulieferer-, dem Kunden- und dem Finanzierungssystem ermöglichst das Herantasten an Hindernisse und Grenzen. Mit einem klaren Fokus auf die definierten Kernkompetenzen und einer fundierten Differenzierungsstrategie kann das Mitschwimmen in einem Verdrängungsmarkt weitgehend vermieden werden. Ausgangsbasis für ein gegenüber der Konkurrenz erfolgreiches Unternehmenskonzept ist die bessere Lösung für ein bestehendes Problem. Von einer Kernkompetenz sollte hingegen erst gesprochen werden, wenn das Problemlösungsangebot einen überdurchschnittlichen Beitrag zum Kundennutzen leistet, auf einem breiten Marktsegment dargestellt werden kann und die Eintrittsbarrieren für Mitanbieter entsprechend hoch genug sind.

Erfolgsfaktor „Kapitalstruktur“

Eigenkapital mittels Beteiligungsfinanzierung oder Gewinnthesaurierung schafft Unabhängigkeit, da es üblicherweise, im Gegensatz zur Kreditfinanzierung keine festen Zinszahlungsverpflichtungen und Kapitalrückzahlungsfälligkeiten gibt. Demgegenüber ist aber abzuwägen, ob sich ein mittelständisches Unternehmen einer zusätzlichen unternehmerischen Einflussnahme unterziehen soll. Als eine echte Alternative kann durchaus daran gedacht werden, Private Equity als ein außerbörsliches Eigenkapital zu integrieren, da der Private Equity-Geber üblicherweise im Wesentlichen nur die Kapitalstruktur optimiert, sich aber meist grundsätzlich aus dem operativen Tagegeschäft heraushält. Nach einer Haltedauer des Investments von etwa drei bis fünf Jahren wird der entsprechende Ausstieg bzw. Exit vorbereitet, also der Weiterverkauf der Gesellschaftsanteile über die Börse (IPO, Initial Public Offering), an einen strategischen Käufer (Trade Sale), an einen anderen Finanzinvestor (Secondary Buy-out) oder zurück an den ursprünglichen Unternehmer. Die Zusammenarbeit mit einem Finanzinvestor dient sehr häufig der Optimierung der Kapitalstruktur, da ein entsprechend hoher Eigenkapitalausweis für die Geschäftsbanken, aufgrund ihrer Gläubigerposition, ein wesentliches Kriterium für die Vergabe von Krediten darstellt.

Darüber hinaus ist für mittlere und insb. für kleine Unternehmen auch die Gewinnthesaurierung bzw. das Einbehalten von Gewinnen eine der wichtigsten Maßnahmen, um eine entsprechend stetige Eigenkapitalzuführung zu gewährleisten. Grundvoraussetzung sind allerdings die liquiden Rückflüsse aus dem betrieblichen Wertschöpfungsprozess. Eine weitere Alternative der Bonitätsverbesserung ist die Finanzierung mit Private Debt bzw. Mezzanine-Kapital. Dieses ist im weiteren Sinn eine Art nachrangiges Fremdkapital, welches im Vergleich zu einer klassischen langfristigen Kreditfinanzierung mit Zinssätzen bis zu 16 % zwar wesentlich teurer ist, für das aber i. d. R. keine Sicherheiten gestellt werden müssen, die den Kreditspielraum zusätzlich einschränken würden. Im Gegensatz zur Beteiligungsfinanzierung, also der Eigenkapitalbeschaffung von außen, erfolgt keine Änderung der Gesellschafterstruktur. Passiviert wird diese als „Zwischenstockfinanzierung“ zwischen dem Eigen- und dem Fremdkapital und haftet im Nachrang zu den Gläubigern, im Wesentlichen der Bankdarlehen, wird jedoch bei einem finanziellen Engpass vor dem Kapital der Eigentümer befriedigt.

Erfolgsfaktor „Kostenstruktur“

Fixkosten reduzieren die Flexibilität unternehmerischen Handelns. Auch ohne ein detailliertes Kostenrechnungssystem ist der jeweilige Entscheidungsträger gut beraten, die Kostenstruktur bis ins Detail zu analysieren. Dort, wo es möglich und sinnvoll erscheint, sollten auch kurzfristig fixe Kosten in variable Kostenbestandteile überführt werden. Es ist bspw. häufig unnötig, sich ein teures Hochregallager zu leisten und fixe Kostenpositionen in Form von Abschreibungen zu induzieren, wenn ein gewisser Teil der Produktionsspitzen auch tem­porär in gemieteten Lagerflächen eingestellt werden kann. Genauso könnten Gehaltsteile von Mitarbeitern, die nicht provisionsgerecht entlohnt werden können, in eine unternehmenserfolgs- oder auch unternehmenswertorientierte Vergütungsregelung eingebunden werden. I. d. R. ist das bis jetzt nur bei Vorstandsvergütungen üblich.

Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“

Da die Mitarbeiter der Kern des Unternehmens sind, sollten diese auch als Partner innerhalb des Wertschöpfungsprozesses verstanden werden. Die Leistungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters kann nur optimiert werden, wenn das jeweilige Gleichgewicht des Einzelnen zwischen Be- und Entlastung gewährleistet wird. Die Unternehmensorganisation muss aus Mitarbeitern bestehen, die entsprechend ihrer individuellen Qualifikation eingesetzt werden, um die für den einzelnen Arbeitsplatz definierten Aufgaben optimal zu erfüllen. Operationale Anreizsysteme sollten für alle Mitarbeiter entsprechend entwickelt werden. Unumgänglich sind periodisch durchgeführte Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter. Eine zu Beginn der Beurteilungsperiode formulierte und akzeptierte Leistungsvereinbarung wird mit den einzelnen Mitarbeitern geschlossen und dann regelmäßig auf die Zielerreichung hin überprüft. Bei Erfüllung oder Übertreffen der vereinbarten Zielvorgaben müssen dann auch attraktive und transparente Bonusleistungen gewährt werden. Im Gegenzug bedeutet das auch entsprechende Maßnahmen bei Nichterreichen.

Sehr wichtig ist eine ordnungsgemäße Quantifizierung der Zielvorgaben. Diese solltendetailliert auf die einzelnen Teilbereiche des Unternehmens transformiert und festgelegt werden. Abzusehen ist von einer pauschalen Formulierung, wie bspw. die Steigerung des Umsatzes im nächsten Jahr um 3 %. Das setzt eine fundierte Kenntnis des Managements über die betrieblichen Zusammenhänge der einzelnen Geschäftsbereiche voraus. Im Einzelnen bedeutet das zwar eine Transformation der Ziele auf die einzelnen Einheiten der jeweiligen Geschäftsbereiche, die Unternehmung als Ganzes darf dabei aber nicht aus dem Analyseschema ausgeklammert werden.

Die Bestimmung unternehmensspezifischer Erfolgsfaktoren, erlauben eine strategische Positionierung vorzunehmen, die auch im Zusammenhang mit einer auf Kennzahlen gestützte Analyse nicht nur vom Management, sondern auch von den Kapitalgebern immer wieder hinterfragt werden.