Kitabı oku: «COACHING-PERSPEKTIVEN», sayfa 3

Kennenlernen

Ein zunächst unverbindliches Kennenlernen von potenziellem Coach und potenziellem Coachee ist Ausdruck der selbstverantwortlichen Wahlfreiheit auf beiden Seiten und legt so den Grundstein für das vertrauensvolle und vertrauliche Arbeitsbündnis. Nur vor dem Hintergrund eines erlaubten »Nein« zu einem bestimmten Coach oder Coachee hat das »Ja« Gehalt.

Eine im Zusammenhang mit dem ›Kennenlernen‹ immer wieder auftauchende Frage ist die, inwieweit der potenzielle Coach auch schon bei dieser Gelegenheit anfangen kann (oder soll) zu arbeiten. Abgesehen von Situationen, in denen der Ratsuchende tatsächlich in einer krisenhaften Situation ist, die sowieso andere Interventionen nötig macht, ist das zum einen sicher abhängig vom persönlichen Stil und dem jeweiligen Berater(selbst)verständnis. Zum anderen berührt diese Frage zwei Aspekte: Den Wunsch zu helfen und/oder Marketing-Überlegungen. Liefert der Coach gewissermaßen eine Probe-Arbeit ab, kann das dem Coachee unter Umständen die Entscheidung für oder gegen ihn erleichtern. Wird aus den Schilderungen des potenziellen Coachee deutlich, dass dieser sich in einer für ihn schwierigen Situation befindet, verspüren empathische Berater häufig den Drang, unmittelbar helfend einzugreifen. In beiden Fällen scheint mir zur Orientierung eine Verortung im Kontaktzyklus sinnvoll: Der Prozess, von dem noch nicht klar ist, ob es ein gemeinsamer wird, ist ganz am Anfang. Es gibt noch keinen Auftrag (keine Figur) und auch kein Arbeitsbündnis (gerichtete Energie), das ein Eingreifen des Coaches stützen würde. Eine »Probe-Intervention« muss also als solche ausgewiesen sein und mit Zustimmung des potenziellen Coachee geschehen.

Ähnlich verhält es sich mit den helfen wollenden Interventionen, die, wenn sie ungefragt und nicht ausgewiesen unternommen werden, ein Oben-Unten-Ungleichgewicht in der Beziehung zur Folge haben. Das führt mitunter zu einem »Nein« zum Coach, weil der als zu nah gekommen wahrgenommen wurde und hinterlässt beim Coachee unter Umständen ein Gefühl von Verpflichtung. Coaches sprechen dann rückblickend manchmal von der Undankbarkeit dieser Personen, ein Ausdruck der deutlich macht, wie verwickelt eine Beziehung schon nach kurzer Zeit sein kann.

Auftrags- und Zielvereinbarung

Die Verbindlichkeit und damit auch die Energie steigen, wenn der Auftrag und das Ziel für den Coachingprozess definiert und vereinbart werden. Im Falle eines Dreiecks-Kontrakts sind an diesem Schritt Coach, Coachee und Organisationsvertreter beteiligt, für gewöhnlich die direkte Führungskraft und die Personalentwicklung. Mit Blick auf das Arbeitsbündnis von Coach und Coachee ist es in diesem Kontext wichtig, Transparenz über die Positionen und Erwartungen sowie die Verantwortung der einzelnen Beteiligten herzustellen, um Phantasien über Allianzen oder verdeckte Aufträge zu vermeiden.

Gleichzeitig verleiht ein klarer Auftrag und ein deutliches Anliegen dem Coaching erst Prägnanz und Zugkraft. Hier entsteht die »Figur« des Coachings und

»Wenn eine Figur trübe, unklar, reizlos und energielos ist (…) können wir sicher sein, dass Kontaktmangel herrscht, irgendetwas in der Umwelt wird ausgeklammert, irgendein vitales Interesse wird nicht ausgedrückt; die Person ist nicht ›ganz da‹, das heißt, ihr gesamtes Feld kann keine Dringlichkeit und keine Ressourcen zur Vollendung der Figur beisteuern.«⁵²

Führungskräfte, denen man sonst keine attraktive Weiterbildungsmaßnahme mehr anbieten konnte, oder denen das Coaching verordnet wurde, können dementsprechend oft wenig mit diesem Angebot anfangen. Coaching als Incentive- oder Korrekturmaßnahme mag für die Personalentwicklungsabteilung eine klare Figur sein, der Coach erlebt die in diesem Fall Zu-Coachenden häufig als nicht »ganz da«.

Arbeitsbündnis/Kontrakt

Am Beginn der ›eigentlichen‹ Zusammenarbeit steht, wie in jeder Beratungsbeziehung, die Bekräftigung und Spezifizierung des prinzipiellen »Ja« nach dem Kennenlernen. Konkret geht es darum, die Spielregeln und den Rahmen für die folgenden Sitzungen zu klären und zu vereinbaren, wobei der Coach an dieser Stelle in seiner Rolle als Experte und Prozessverantwortlicher auftritt. Dies klärt die Verantwortlichkeiten innerhalb der Dyade und damit auch das Vorgehen, falls es in der Zusammenarbeit schwierig werden sollte, und gibt so dem Coachee die nötige Orientierung und Sicherheit, sich auf den folgenden Prozess einzulassen.

Arbeiten am Thema

»Kontakt« steht, wie schon erwähnt, bezogen auf die Struktur des Coaching-Prozesses für eine Reihe von Sitzungen, in denen am Thema, am Auftrag, an den Anliegen des Coachee gearbeitet wird. Jede einzelne dieser Sitzungen orientiert sich, wie schon ausgeführt, wiederum an den Phasen des Kontaktzyklus mit Ankommen, Orientierung über das Thema, Bearbeitung des Themas und Abschluss in Form einer Reflexion über den Prozess.

Abschluss und Resümee

Analog zum Beginn des Coaching-Prozesses vollzieht sich der Nachkontakt in zwei Schritten, wenn das Coaching im Rahmen eines Dreieckskontrakts stattfindet. Zunächst im

Abschluss und Resümee von Coach und Coachee

Dieser Schritt dient zum einen der Reflexion und Verarbeitung des gesamten Coaching-Prozesses aus Sicht von Coachee und Coach, das heißt, dem Erlebten wird eine Bedeutung gegeben. Das, was gelernt wurde, kann benannt werden, die Erfahrung des Coaching-Prozesses wird abgeschlossen und in den größeren Zusammenhang der persönlichen Erfahrung integriert. Zum anderen beenden Coach und Coachee ihre Zusammenarbeit zu zweit und verabschieden sich von der Dyade.

Evaluation mit Führungskraft und Personalentwicklung

Der zweite Schritt ist die Reflexion des Gelernten und Feedback zum Erreichten gemeinsam mit den Auftraggebern des Coaching, also die Evaluation der Auftragserfüllung durch die Organisation.

Gelegentlich fragt an dieser Stelle der Coachee, oder es kommt der Vorschlag von Seiten der Organisation, ob es nicht sinnvoll sei, das Coaching fortzusetzen. Verlängerungsvorschläge »kurz vor Schluss« von Seiten der Organisation sind meistens das Resultat von Führungs-Versäumnissen. Die Notwendigkeit oder Zweckmäßigkeit, das Coaching gegebenenfalls zu verlängern wird schon beim »Arbeiten am Thema« deutlich und kann in diesem Rahmen entsprechend vereinbart werden, zum Beispiel durch ein Zwischenfeedback-Gespräch zu dritt.

Kommt der Vorschlag an dieser Stelle vom Coachee, kann man davon ausgehen, dass er vermutlich nicht inhaltlich begründet ist, sondern eher mit der Vermeidung von Abschluss oder Abschied zu tun hat. Als Coach gerät man durch diese Frage leicht in einen inneren Konflikt zwischen der Notwendigkeit des Gelderwerbs und der Rolle als Prozess-Experte. Orientiert man sich am Kontaktzyklus als Struktur, wird deutlich, dass der Prozess sich hier in der Rückzugsphase befindet, das Energieniveau sinkt und es um Verarbeiten und Abschließen geht. Von hier aus erneut zu starten kann man mit dem Wunsch vergleichen, ein mehrgängiges Menü mitten beim Dessert noch einmal mit der Suppe beginnen zu wollen. Es steht zu befürchten, dass der zweite Durchgang deutlich weniger genussvoll und befriedigend erlebt werden wird. In die Dynamik von Figur und Hintergrund übertragen heißt das, dass diese Figur vermutlich weniger klar und attraktiv sein wird. Und ohne Abschluss und Rückzug bleibt das »erste« Coaching eine offene Gestalt, die, auch wenn weiter gemeinsam gearbeitet wird, Energie binden kann. Statt sich also übergangslos auf eine neue Runde einzulassen, legt der Rhythmus des Kontaktzyklus nahe, dass der Coach mit dem Coachee erarbeitet, wie ein »guter« Abschluss gestaltet sein sollte und ihn bei diesem Prozessschritt begleitet. Nach einer Phase der Abstinenz (schöpferische Indifferenz) kann der Coachee prüfen, zu welchem Thema eine erneute Unterstützung durch den Coach für ihn sinnvoll ist.

Mit dem Resümee zu zweit und der Evaluation mit den Organisationsvertretern wird das Coaching inhaltlich beendet. Daran schließt sich nahtlos die letzte Phase des Prozesses an, der Abschied.

Abschied

Die Zusammenarbeit ist beendet, die Arbeit getan und gewürdigt, das Coaching ist formal abgeschlossen, Coach und Coachee gehen auseinander, die Gestalt ist geschlossen und kann Teil des Hintergrunds werden.

»Abbrechen gilt nicht«

Wie in jeder Beziehung kann es auch zwischen Coach und Coachee kriseln. Im Idealfall gelingt es, die Schwierigkeiten in einem wechselseitigen Lernprozess zu klären und zu beseitigen. Aber auch inhaltlich können der Coachee oder der Coach die Frage stellen, ob die Fortsetzung des Coachings sinnvoll ist. Wenn der Coachee für sich die Frage mit einem »Nein« beantwortet hat, reagiert er mitunter damit, dass er das Coaching (und damit den Kontakt) abbricht. Wie bei jedem Beziehungsabbruch bleibt eine offene Gestalt, die vor allem den Coach länger beschäftigen kann. Im Sinne der Verantwortung für den Prozess empfiehlt sich eine im Kontrakt vereinbarten Regel, die salopp ausgedrückt »Abbrechen gilt nicht« heißt. Damit vereinbaren beide, dass auf jeden Fall der Prozess abgeschlossen und evaluiert wird, egal wie kurz er war.

Die einzelnen Schritte, die zu einem Coachingprozess gehören, werden so auch von anderen Schulen oder Beratungsansätzen beschrieben. Visuell sind sie meist als eine horizontale oder vertikale Abfolge einzelner Stationen dargestellt. Die fünf bis zehn Sitzungen eines Coachings als einen Kontaktzyklus zu fassen macht meines Erachtens deutlich, dass es sich um ein zusammenhängendes und aufeinander aufbauendes Ganzes handelt, um eine Lern- und Beziehungs-Erfahrung, die sich aus einzelnen Phasen zusammensetzt. Sich als Coach an dieser Struktur zu orientieren und den Prozess entsprechend zu gestalten, kann als Einschränkung der beraterischen Freiheit wahrgenommen oder als mangelnde Flexibilität den Anforderungen der Organisation gegenüber ausgelegt werde. Struktur ist aber nicht nur einschränkend: »Form is a restriction AND gives frame to experience.«⁵³

Beziehung im Coaching

Dialog, also das »Fließen von Worten«⁵⁴ ist zugleich Form und Inhalt des Gesprächs in einer Beratungsbeziehung, deren Zweck und Ziel es ist, gemeinsam Antworten auf Fragen zu erarbeiten. Je nach Auffassung kann Dialog schlicht Rede und Gegenrede meinen oder eine Haltung in Bezug auf »Ich und die Welt«. Mit der Qualität der Beziehung zwischen »Ich« und »Welt« hat sich der Religionsphilosoph Martin Buber intensiv beschäftigt.

Fragt man Gestalttherapeuten nach dem typischen Merkmal der Gestalttherapie, bekommt man meist die Antwort: »die dialogische Haltung«. Die Auseinandersetzung mit dem Dialogverständnis Martin Bubers und seiner Unterscheidung von »Ich-Du« und »Ich-Es«-Beziehungen zieht sich von Beginn an durch die Theorie der Gestalttherapie⁵⁵ und prägt das professionelle Selbstverständnis von Gestalttherapeuten.

Für Berater mit gestalttherapeutischem Hintergrund stellt sich also die Frage, inwieweit sich dieses Konzept auf ihr Berufsfeld übertragen lässt.

Die dialogische Beziehung in der Gestalttherapie

Das Ideal der Dialog-Philosophie von Martin Buber ist die »Ich-Du«-Beziehung, die im »echten« Dialog erfahren wird,

»in welchem entweder still oder ausgesprochen ›jeder der Beteiligten den oder die anderen in ihrem besonderen Sein im Sinn hat und sich ihnen mit der Absicht zuwendet, eine lebendige wechselseitige Beziehung zwischen sich selbst und ihnen herzustellen‹«⁵⁶

Die »Ich-Es«-Beziehung drückt sich in einem technischen Dialog aus, in dem es um die sachliche Verständigung geht und nicht um das wechselseitige Erleben des »Du«-Werdens füreinander.

»Wenn man sich auf ein »Es« bezieht (ein Ding oder eine Person, die zu einem Ding gemacht wurde), hält man etwas von sich selbst zurück: Man untersucht es aus vielen möglichen Perspektiven; man kategorisiert es, analysiert es, bewertet es und entscheidet über seine Position im großen Plan der Dinge.«⁵⁷

Gary Yontef bezeichnet dies als »manipulative contact« und erklärt, »Gestalt therapists prefer experiencing the patient in dialogue to using therapeutic manipulation (I-It).«⁵⁸ Er beschreibt drei Charakteristika des gestalttherapeutischen Dialogs, ⁵⁹ die man so oder mit geringfügigen Abweichungen auch bei anderen Autoren findet:

Umfassung (›inclusion‹) und Bestätigung: Der Therapeut öffnet sich empathisch für die Erfahrung des Patienten und lässt gewissermaßen dessen Welt in sich entstehen. Gleichzeitig bleibt er mit seinem eigenen Erleben und seiner Wahrnehmung von sich selbst verbunden, pendelt zwischen beidem hin und her. Dadurch wertschätzt der Therapeut das, was gerade ›ist‹ und bestätigt die Erfahrung des Patienten als real und unterstützt so dessen Vertrauen in die eigene Wahrnehmung. Gleichzeitig ist es der Patient, der darüber zu entscheiden hat, ob der Therapeut mit seinem Eindruck richtig liegt. »In relational Gestalt therapy we tend to believe that if the patient says ›you don’t understand‹, you don’t understand.«⁶⁰ Das heißt, der Therapeut verzichtet auf die Deutungshoheit über die Begegnung und stärkt damit die Autonomie des Patienten in der Abgrenzung zu ihm.

Präsenz: Beschreibt das Sich-Einlassen als ganzer Mensch auf das Geschehen zwischen Therapeut und Patient im ›Hier und Jetzt‹. Der Therapeut lässt sich von der Wirkung, die der Patient auf ihn hat, berühren, bewegen und beeinflussen.

(…) Sich für einen anderen Menschen zu interessieren bedeutet, sich für das Sein und Wachstum des anderen zu interessieren mit seiner ganzen Erkenntnis, die man durch genuines Zuhören erhält, bemüht man sich, dem anderen dabei zu helfen, im Augenblick der Begegnung ganz lebendig zu werden. (…)⁶¹

Präsenz heißt auch, dass der Therapeut seine persönlichen Wahrnehmungen, Beobachtungen, Reaktionen, Gefühle etc. auf die gegenwärtige Situation bezogen mitteilt. Damit unterstützt er die Achtsamkeit des Patienten für dessen Erleben und öffnet sich selbst für den Austausch, unter Umständen auch darüber, wie der Patient ihn wahrnimmt. Diese authentische Begegnung auf Augenhöhe ist auch für den Therapeuten eine Möglichkeit zu lernen und zu wachsen, der Therapeut wird davon ebenso verändert wie der Patient.

Hüten des Dazwischen:⁶² Der Therapeut ›hält‹ den Raum für den Dialog und lässt ihn damit geschehen. Das erfordert seine Achtsamkeit, Vertrauen und Zutrauen in den Prozess der Figurbildung und damit den Verzicht auf Steuerung oder Kontrolle. Das Dazwischen ist das, was entsteht und was mehr ist als die Summe der Beteiligten.

Eine ›echte‹ Ich-Du-Begegnung entspricht dem vollen Kontakt im Kontaktzyklus, dem Einander-Erkennen in der jeweiligen Einzigartigkeit, und befriedigt das menschliche Verlangen, wirklich gesehen zu werden.

In der Alltagserfahrung sind solche Momente eher selten, (Gestalt-) Therapeuten lernen diese Form der Kommunikation in ihrer Ausbildung. »Dialogue is something done rather than talked about.«⁶³ schreibt Yontef und verweist damit auch darauf, dass ›Dialog‹ einerseits eine therapeutische Technik ist, die andererseits paradoxer Weise nicht wie eine Technik angewandt werden kann, weil sie auf einer existenziellen Haltung der Welt gegenüber beruht, die durch persönliches und professionelles Lernen erworben werden muss.⁶⁴ Ohne eine dialogische Haltung ›funktioniert‹ die dialogische Technik nicht.

Neben der persönlichen Herausforderung, die in dem eben Gesagten für den Therapeuten als Mensch und Vertreter einer Profession liegt, ist die Übertragung des dialogischen Ideals in die therapeutische oder beraterische Praxis auch deshalb differenziert zu sehen, weil es sich bei Therapie und Beratung/ Coaching um eine zunächst funktionale Beziehung handelt, die asymmetrisch ist, also nicht auf der uneingeschränkten Gegenseitigkeit eines Ich-Du-Dialogs beruht. Es ist eine professionelle Beziehung, in der der eine den anderen für seine professionelle Kompetenz bezahlt. Dieser professionelle Rahmen ist das Umfeld, in dem die persönliche Beziehung gleichsam stattfindet und der sie durch seine Regeln begrenzt und schützt, sollte einer der Beteiligten das vergessen.

Funktionale Beziehungen im Organisations-Kontext

Zwei Beziehungsachsen sind für den Coachingprozess von zentraler Bedeutung: Die Achse Coach-Organisation und die Achse Coach-Coachee. Ich will zunächst den funktionalen, also zweckorientierten Aspekt dieser beiden Achsen betrachten.

Der Coach und die Organisation

Im Fall von Coaching ist der eine, der den anderen bezahlt, häufig eine Organisation, ⁶⁵ repräsentiert durch einen oder mehrere ihrer Funktionsträger in ihren jeweiligen Rollen. Das Beziehungsgeschehen zwischen dem Coach (Nicht-Mitglied der Organisation) und dem oder den Mitgliedern der Organisation (Manager, Personalentwickler, Einkäufer) wird unter anderem bestimmt durch die jeweiligen Rollenerwartungen und -verständnisse der Beteiligten und die expliziten und impliziten Regeln, die die Organisation sich gegeben hat, wenn es z. B. um den Einkauf von Beratungsleistung geht.⁶⁶

Wenn wir uns weiterhin an der Differenzierung zwischen funktionaler und persönlicher Beziehung orientieren, dann gehören Auftragsklärung und Vertragsgestaltung zur Ebene der funktionalen Beziehung, die, selbst wenn der Coachee nicht Teil des Geschehens ist, doch als Element des Hintergrunds die persönliche Beziehung zwischen Coach und Coachee beeinflusst:

Je deutlicher der Coach sich gegenüber der Organisation in seiner unabhängigen Expertenrolle »am Rand« positioniert, umso leichter kann er auf der Ebene der persönlichen Beziehung als Dialog-Partner agieren. Das heißt, er kann dem Organisations-Mitglied Coachee fremde, neue Informationen, Sichtweisen und Erfahrungen ermöglichen, die dieser wiederum der Organisation zur Verfügung stellen kann. Versteht sich der Coach eher als Dienstleister, der im Rahmen eines »Beauty Contests« ausgewählt wird, so wie er inzwischen von vielen Organisationen gesehen und beauftragt wird, stellt er einen Service zu Verfügung und überlässt es den Organisationsvertretern, den Inhalt und die Art und Weise seiner Leistung zu bestimmen. Er bringt dann, vereinfacht gesagt, im Auftrag der Organisation den Coachee wieder auf Linie oder macht ihn »fit for management«.

Für die persönliche Beziehungsebene zwischen Coach und Coachee kann das entweder heißen, dass sich die hierarchische Asymmetrie auch auf die persönliche Ebene erstreckt (der Coach als Erfüllungsgehilfe des Managements) oder umgekehrt, dass der Coach als nicht ausreichend unterschiedlich vom Coachee wahrgenommen wird, im Sinne von »wir führen doch beide nur die Anweisungen von oben aus.«

Der Coach und der Coachee

Berater, die aus dem therapeutischen Setting kommen, nehmen häufig an, dass das primäre Ungleichgewicht in der funktionalen Beziehung zwischen Coach und Coachee dadurch entsteht, dass es der Coachee ist, der um Hilfe bittet, weil er »ohne fremde, professionelle Hilfe nicht mehr angemessen weiter zu kommen glaubt (…)«⁶⁷ Tatsächlich sieht sich der externe Coach inzwischen mindestens genauso häufig mit potenziellen Coachees konfrontiert, die ihn ihrerseits als verordneten oder empfohlenen Dienstleister verstehen, von dem sie erst einmal wissen wollen, was er anzubieten hat. Aus der Position ihres hierarchischen Status und dessen Ausdruck in der Organisation agieren sie zunächst »von oben nach unten« und nicht auf Augenhöhe. Edward Nevis nennt die Anforderungen, die dieser Umstand an den Berater stellt, »Standing up«-Kompetenz, ⁶⁸ was neben anderem heißt, gestaltend im unvertrauten Umfeld mit Klienten arbeiten zu können, die zudem erwarten, dass der Berater Beweise seiner Kompetenz liefert, bevor sie bereit sind, mit ihm zusammen zu arbeiten. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Ebene der funktionalen Beziehung von zentraler Bedeutung für das Coaching ist und sich, anders als in der Therapie, nicht fast von selbst versteht.