Kitabı oku: «Die besten Ideen für mehr Humor», sayfa 5

JOCHEN PETER BREUER / DOROTHEE OETZMANN
Heiße Kartoffeln stilvoll anpacken und servieren
Wie Sie durch Humor Tabuthemen ansprechen

»Wir müssen jetzt mal langsam raus aus der Kuschelecke!« Oder: »Die Mitarbeiter brauchen eine neue Leistungskultur!« Diese oder ähnliche Sätze hören wir seit Jahren in den Führungsetagen der Unternehmen. Der Wettbewerbsdruck plagt die Manager und von den Mitarbeitern wird die Quadratur des Kreises verlangt: ehrgeizige Ziele erreichen, Strukturen, Werte und Verhalten verändern, aber dabei immer schön sachlich bleiben. Emotionalität hat in Unternehmen nichts zu suchen! So lehrt es uns nach wie vor die klassische Managementliteratur. Doch die Missachtung von Emotionen in der Organisation führt unweigerlich zu »mentaler Verschmutzung«. Negative Emotionen, wir nennen sie »emotionale Viren«, systematisch und professionell wahrzunehmen und zu behandeln, wird daher prospektiv eine der Schlüsselaufgaben im Management sein. Dazu braucht es jedoch Courage und … eine ordentliche Portion Humor!

Vorausschicken möchten wir, dass es uns in diesem Artikel nicht darum geht, Sie zum Lachen zu bringen. Wir möchten es Ihnen vielmehr ermöglichen, Menschen zum Lachen bringen, die eigentlich nichts zu lachen haben.

Es gibt viele Werkzeuge im Humorkoffer, um Unbequemes anzusprechen. Humor entspannt, weckt Neugierde, fördert die Aufmerksamkeit und Beachtung und dehnt den Toleranzbereich. Humor ist etwas Schönes und Angenehmes, denn er ist auf positive Art ansteckend. Genau darum geht es: Ob als Autor, Führungskraft, Eltern oder Politiker, wir alle zielen in der Kommunikation darauf ab, Aufmerksamkeit und Beachtung zu erhalten, damit wir gelesen, gehört oder gesehen werden, um Inhalte zu vermitteln. Die Aufmerksamkeit allein reicht allerdings nicht, es ist ebenso erforderlich, die Erlaubnis zu bekommen, einen Inhalt mitzuteilen. Brülle ich als Führungskraft jemanden an, habe ich zwar seine Aufmerksamkeit, nicht jedoch seine Erlaubnis, ihm etwas mitzuteilen. Klar hören wir dann zu, aber die Worte machen Angst und der Inhalt wird verdrängt und negativ belegt.

Der Mitarbeiter begibt sich in den Selbstschutz. Die Folge: Er setzt den größten Teil seiner Energien und seiner Intelligenz dazu ein, sich selbst aktiv zu schützen. Entsprechend fehlen dem Unternehmen diese Ressourcen. Wir nennen dies das »protektive Intelligenz-Syndrom«.

Business is human!

Tatsache ist: Es gibt keine Sachkonflikte! Konflikten liegt immer eine Emotion zugrunde. Gerade in den auf »Sachlichkeit« fokussierten Führungskreisen in Deutschland erhalten wir im Alltag immer wieder entrüstete Gegenargumente: »Ist das Nichtfunktionieren der neuen Software im Unternehmen etwa kein Sachproblem?« Oder: »Wenn der Dienstwagen kaputtgeht, dann habe ich doch ein Sachproblem!« Vordergründig handelt es sich dabei um technische Probleme. Diese sind jedoch meist hochemotional belegt. Denn da die neue Software nicht läuft, werden die Verantwortlichen emotional reagieren: Schuldzuweisungen (»Sie hatten doch gesagt, dass …«), Angriffe (»Wenn Sie nicht bis zum …«) und Verteidigung (»Ich konnte doch nicht wissen, dass …«) bestimmen dann die Kommunikation. Und das sonst so geliebte Auto bekommt vielleicht sogar einen Tritt ab, weil der Flieger verpasst wird.

Emotionen haben im Business fast immer eine Verknüpfung mit Status, Macht und Geld. Und so sind wir bei den Tabuthemen, den »heißen Kartoffeln«. Der Hersteller mag nicht zugeben, dass die nicht funktionierende Software an seinem Image kratzt, die Führungskräfte, die gegen alle Widerstände deren Einführung durchgesetzt haben, fürchten vielleicht Autoritätsverlust. Besser nicht ansprechen. Nur weg mit den Emotionen! Konzentration auf »ZDF« (Zahlen, Daten, Fakten) ist angesagt und scheinbar auch leichter. Dabei nutzt jeder Beteiligte doch seine protektive Intelligenz und präsentiert seine Beweise mittels Zahlen und Fakten derart, dass sie seine eigenen – emotionalen – Bedürfnisse schützen oder gar ausweiten.

Emotionale Viren lösen einen kollektiven Schutzmechanismus aus, der die Organisation lähmt wie bei einem PC, dessen Leistungskraft sinkt, weil er mit Viren verseucht ist. Je mehr auch noch so kleine, unbeachtete Emotionen im Unternehmen umherschwirren, desto stärker die Wirkung auf die Unternehmensenergie! Krisensituationen, Change-Prozesse und aus dem Ruder laufende »Sachprobleme« bieten den idealen Nährboden für emotionale Viren. Emotionale Viren sind negative Emotionen mit Ansteckungspotenzial. Durch negativen Stress aktiviert, greifen sie das psychische Immunsystem des Einzelnen an und befallen in der Folge auch das Immunsystem der Organisation. Emotionale Viren lösen einen kollektiven Schutzmechanismus aus, der die Vitalität und die Leistungskraft des Unternehmens lähmt. Werden sie nicht behandelt, so führen sie zu einer mentalen Verschmutzung der Organisation durch Verbreiten dysfunktionaler Wahrnehmungen.

Wie emotionale Viren eine Organisation mental verschmutzen

Die wichtigsten Verbreitungsorte emotionaler Viren sind informelle Gespräche an der Kaffeemaschine, in der Raucherecke oder in der Kantine. Oft fängt es ganz harmlos an. Mitarbeiter stehen in der Pause zusammen, einer fühlt sich vom Chef ungerecht behandelt. Aus kollegialer Solidarität wird der Vorgesetzte im nächsten Gespräch auch von den anderen kritischer betrachtet, der Virus ist aktiviert, die Ansteckung nimmt so ihren Lauf.

Emotionale Viren säen zunächst Zweifel, die sich, wenn sie im Management unbeachtet bleiben, verstärken und bis zum mentalen Bankrott der Organisation führen können. Der mentale Bankrott eines Unternehmens ist selten eine individuelle Verfehlung von einzelnen Mitarbeitern, sondern meist die Folge einer Hilflosigkeit des Führungskreises im Umgang mit kollektiven Emotionen.

In mental verschmutzten Unternehmen mangelt es an Vertrauen und Wertschätzung. Sobald Mitarbeiter verunsichert sind, beginnen sie sämtliche Wahrnehmungen und Handlungen auf ihren Selbstschutz auszurichten. Der geistige Spagat eines Mitarbeiters zwischen der Loyalität zum Unternehmen und der eigenen Unzufriedenheit kann im Einzelfall bis zum Burn-out führen.

Humor als Antivirusprogramm

Im Garten des betrieblichen Alltags ist Humor der beste Dünger. Humor ist ein idealer Antivirus für emotionale Viren! Wohldosiert und wertschätzend verpackt, lassen sich mit Humor kleine wie große menschliche Unzulänglichkeiten ansprechen, ohne das Selbstwertgefühl des Betroffenen zu verletzen oder an seinem Status zu kratzen.

Unternehmen rufen uns nicht, um ein Antivirusprogramm zu installieren, sondern weil Change-Prozesse nur schleppend vorankommen, Teams nicht zusammenarbeiten und die Organisation blockieren, Führungskräfte nicht »funktionieren« oder aber die Kennzahl Personal nicht mehr zu der Kennzahl Gewinn passt. Die durchschlagende Wirkung von Humor zeigt sich dann meist schon am Empfang, wenn nach dem Besuchszweck gefragt wird. »Wir kommen, um die emotionalen Viren in Ihrem Unternehmen zu behandeln!« Oft bekommen wir prompt zur Antwort: »Ach, dann werden wir Sie hier aber noch öfter sehen …« Wenn wir dann behutsam und mit einem Augenzwinkern nachhaken, erhalten wir bereits hier erste Hinweise zum mentalen Zustand der Organisation.

In der Praxis nutzen wir gern Metaphern und Bilder, um Zugang zu den Mitarbeitern und vor allem deren Erlaubnis zu erhalten, die emotionale Ebene der Probleme anzusprechen. Metaphern und Bilder, besonders wenn sie humoristisch, manchmal sogar leicht satirisch aufbereitet sind, bieten einen idealen Zugang zu Emotionen, da sie das limbische System ansprechen. Sie sind dadurch leicht verständlich und schwierige Sachverhalte können auch dem Laien zugänglich gemacht werden.

Wahrnehmungen sind emotionale Wahrheiten

Nicht unsere Beziehungen sind schwierig – sondern die Wahrnehmung, die wir von ihnen haben, ist es. Eine Wahrnehmung ist ein individueller Eindruck, der zur emotionalen Wahrheit wird. Mit anderen Worten: Individuell ist jede Wahrnehmung zunächst einmal wahr! Dies ist ein unstrittiger Fakt, den wir respektieren müssen. Die individuellen Wahrnehmungen summieren sich durch ständigen Austausch der Mitarbeiter untereinander zu kollektiven Wahrheiten. Diese kollektiven Wahrheiten sind sozusagen die immaterielle Realität, die »harten Soft Facts« des Unternehmens. Die Summe der positiven und negativen Wahrnehmungen gibt ein Bild von der immateriellen Realität und folglich vom Ausmaß der mentalen Verschmutzung im Unternehmen. Aus diesem Grund ist die Bestandsaufnahme der Wahrnehmungen ein wichtiger Eckpfeiler unserer Arbeit. Das Erfassen und die Strukturierung der Wahrnehmungen schaffen die Basis, um die Erlaubnis zu erhalten, emotionale Blockaden in der Organisation anzusprechen. Das vorrangige Ziel ist, die emotionalen Viren einzugrenzen und, wenn möglich, in Quarantäne zu bringen.

Wie packen wir die heißen Kartoffeln nun stilvoll an?

Ganz einfach: Wir nehmen sie nicht ganz so ernst und bedienen uns einer »silbernen Kartoffelzange«, damit wir uns die Finger nicht verbrennen! Wir betrachten die Tabuthemen über den Umweg mit Metaphern, bildhaft, humoristisch und geben Führungskräften und Mitarbeitern gleichsam die Gelegenheit, einfach einmal über sich selbst zu lachen!

Kartoffelzange 1: Sag es wie die Bildzeitung

Emotionale Viren in Schlagzeilen zu verpacken braucht Übung und Kreativität. Wie ein Journalist, der eine Information zunächst auf eine Schlagzeile reduzieren muss, so versuchen die Berater, die kollektive Wahrnehmung des Virus in einer griffigen Bezeichnung und, so weit wie möglich, mit einer Prise Humor zu kondensieren:

Emotionaler Virus	Schlagzeile
Der Chef redet von Kooperation, denkt jedoch nur an sich selbst.	1+1 = Ich
Unsere Ziele sind unklar.	Blindflug
Der Leitungskreis ist zerstritten.	Leidenskreis
Nur durch ein Wunder wird der Prototyp noch fristgerecht fertig.	Lasset uns beten …
Unsere Arbeitsplätze sind weg.	Der Letzte macht das Licht aus.
Der neue Chef geht über Leichen.	Terminator

Ein gutes Zeichen für die Richtigkeit der Schlagzeile ist, wenn die Berater selbst lachen müssen. Noch besser ist es, die Betroffenen die Schlagzeile finden zu lassen. So entsteht bereits in dieser Phase beim gemeinsamen Lachen eine gewisse Erleichterung, dass man nicht allein mit seiner Wahrnehmung ist. Wir nennen diesen Zustand in der Organisation: Die emotionalen Viren sind in Quarantäne.

Kartoffelzange 2: Gib dem Problem ein Bild

Schlagzeilen wirken noch besser, wenn sie mit einem treffenden, manchmal auch amüsanten Bild gezeigt werden. Wir haben inzwischen eine umfangreiche Datenbank mit solchen Bildern angelegt, sodass wir den Teilnehmern Gelegenheit geben können, selbst die passenden Bilder auszusuchen.

Die Synergie von Schlagzeile und Bild löst, sofern das allgemeine Befinden exakt getroffen wird, meist eine tiefgründige emotionale Reaktion bei den Betroffenen aus.

Ein Beispiel aus der Praxis: Firma A kaufte Firma B. Sechs Monate später weigerten sich viele alte Mitarbeiter der Firma A, Informationen an Firma B weiterzugeben. Der emotionale Virus bestand darin, dass die Mitarbeiter die Wahrnehmung hatten, die neuen Kollegen der Firma B würden die Informationen nur zu ihrem eigenen Nutzen verwerten.

In unserer Bilderdatenbank fanden die Mitarbeiter das obige Bild und bedachten es mit der Schlagzeile »Der begossene Gießer!«. Es hatte eine durchschlagende Wirkung: Im gemeinsamen Workshop brachte dieses Bild die Betroffenen dazu, ihre Gefühle offen auszudrücken. Durch die humorvolle Betrachtung des Problems ließ der Manager des Unternehmens B tatsächlich alle Masken fallen und gab zu, selbst mit verdeckten Karten zu spielen. Aus seiner Sicht war es die einzige Möglichkeit, in der neuen Struktur zu überleben. Er nannte einige konkrete Beispiele dafür. Es wurde offensichtlich, dass beide Seiten Angst hatten, in dieser Fusion auf der Verliererseite zu stehen. Das protektive Intelligenz-Syndrom sabotierte so zunehmend das Zusammenwachsen der beiden Organisationen. Nachdem dieser emotionale Hintergrund, nämlich die Angst, ausgesprochen war, konnte der Change-Prozess aktiv und erfolgreich fortgesetzt werden. Die Blockade war gelöst!

Kartoffelzange 3: Mal dir den Frust von der Seele

Bereits seit Anfang der 1990er-Jahre ist eine unserer liebsten und gleichzeitig erfolgreichsten Einstiege in Workshops, die Teams malen zu lassen, mit Farbe auf großen Postern. Die Fragestellung ist sehr einfach: Sie beginnt immer mit »Unsere Wahrnehmung von …« oder »Unsere Erfahrungen mit …«, und dann kommt das heikle Thema, beispielsweise:

»… der Zusammenarbeit mit der Firma XY – mit der Abteilung X, der Muttergesellschaft, …«,

»… der Einführung der Software ›Easy‹«,

»… der neuen Strategie«,

usw.

Wir geben den Teams nur 20 Minuten Zeit. Ob Banker, Ingenieure, Vertriebsleute, Vorstände oder Angestellte, gemeinsames Malen verbindet! Es wird viel gelacht – bereits bei der, für die Moderatoren übrigens immer sehr aufschlussreichen, Ideensammlung – und wie nebenbei werden die »heißen Kartoffeln« Stück für Stück sichtbar. Sie brauchen dann nur noch von den Moderatoren »geerntet« zu werden.

Auf der folgenden Seite das Beispiel von Führungskräften der deutschen Niederlassung eines weltweit tätigen Mittelständlers:

Aufgrund einer vor Jahren aufgedeckten Veruntreuung von Firmengeldern durch die damalige deutsche Geschäftsführung hatte die Muttergesellschaft ein sehr straffes Controlling aufgebaut. Gleichzeitig beschworen die Verantwortlichen aber immer wieder den »internationalen Kooperationsgeist«, um die Ziele zu erreichen. Das Erleben der deutschen Mitarbeiter zeigte jedoch die harte, immaterielle Realität: Sie hatten das Gefühl, durch strikte Vorgaben gefesselt und durch ausgefeilte Kontrollsysteme (»1984«) und gnadenlose Aufseher (mit Peitsche) angetrieben zu werden, auf dem Markt, koste es was es wolle, Umsatz (= Pilze) zu machen, selbst zu Dumpingpreisen (Fliegenpilz), um die Konkurrenz auszuschalten.

Dieses Bild hatte eine so nachhaltige Wirkung, dass die Geschäftsführung der Muttergesellschaft uns direkt nach dem Workshop um weitere Unterstützung bat, um den Aufbau einer konstruktiveren Beziehungsbasis zu begleiten.

Kartoffelzange 4: Sag’s durch die Blume

Ein Beispiel aus einem Workshop mit dem Leitungskreis eines Konzernbereichs zeigt, wie es funktioniert:

Die Diskussion der 15 Teilnehmer über die neue Strategie ist festgefahren, ironische oder gar sarkastische Bemerkungen mehren sich. Ganz offensichtlich bestehen starke emotionale Spannungen unter den Gruppenmitgliedern, besonders zwischen dem Bereichsleiter, seinem Stellvertreter und dem Rest der Gruppe. Wir unterbrechen die Sitzung und bitten jedes einzelne Gruppenmitglied, kurz den Raum zu verlassen und ein Symbol zu suchen, welches für ihn / sie individuell eine Antwort auf die Frage »Wie fühle ich mich in diesem Leitungskreis?« repräsentiert. Zehn Minuten später kommt jeder Teilnehmer mit einem Symbol zurück, das er im Hotel oder in der Umgebung aufgestöbert hat. Wir fordern alle auf, die Objekte in die Mitte des Kreises zu legen und die Symbole auf sich wirken zu lassen. Darunter befinden sich: ein großer Stein, eine Sonnenblume, ein dreckiger Schuh, eine Pferdegerte, eine Fußmatte und … Pferdemist (!). Nach einer vielsagenden Stille ergreift der Bereichsleiter endlich das Wort: »Scheinbar gibt es außer mir niemanden, der sich in dieser Gruppe wohlfühlt.« In der Tat: Die Sonnenblume kam von ihm. Plötzlich bricht es aus seinem Stellvertreter heraus: »Sie sehen ja selbst: Diese Symbole drücken aus, dass dieser Leitungskreis eine Farce ist! Ich bin selbst erstaunt über das Ausmaß des Frusts, weil ich dachte, dass ich der Einzige wäre, der sich wie Sch… behandelt fühlt, aber anscheinend fühlen sich die anderen ähnlich.« Er hatte den Pferdemist als Symbol gewählt. Auch die anderen Teilnehmer ergreifen jetzt das Wort: »Anspornen ist hier wie ausgepeitscht werden!«, »Ich bin es so leid, ständig wie Dreck behandelt zu werden!«, »Ich fühle mich wie der Fußabtreter der Gruppe.«

Die Möglichkeit, Wahrnehmungen symbolisch und leicht satirisch auszudrücken, hat einen befreienden Effekt. Der Bereichsleiter hatte bis dahin fast autistisch und hochautoritär alle Zeichen des Unbehagens seiner Kollegen ignoriert. Nun offenbart er zum ersten Mal vor seinen Kollegen und Mitarbeitern seine Emotionen, indem er die Gründe für sein autoritäres Verhalten nennt: Vor Jahren wurde er von einem Kollegen, dem er sehr vertraut hatte, hintergangen. Verbittert hatte er daraus geschlossen, dass er zu vertrauensselig und zu konsensträchtig gewesen war. Seitdem wappnete er sich gegen neue Enttäuschungen durch einem harten und kompromisslosen Führungsstil.