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In einer aktuellen Konzeption werden die Erkenntnisse zum Zusammenwirken von Stressoren und Ressourcen im Job Demands-Ressources Model (Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001) zusammengefasst. Die bis dahin einflussreichen Stressoren-Ressourcen Modelle, wie beispielsweise das Job-Demand-Control Model von Karasek (1979), das Effort-Reward-Imbalance Model von Siegrist (1996) und das Conservation of Ressources Model von Hobfoll (1998, 2001)

haben spezifische Kombinationen von Stressoren und Ressourcen als verantwortlich für das Entstehen von Stress und dessen negative Folgen für Gesundheit und Wohlbefinden herausgestellt. Das Job Demand-Ressources Model definiert hingegen allgemein Stressoren und Ressourcen und bietet damit die Möglichkeit, berufsspezifische Kombinationen von Stressoren und Ressourcen in ihrer Wirkung empirisch zu untersuchen (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1

Zusammenfassung der Stress-Resourcen-Modelle

Modellname	Ressourcen	Quelle
Transaktionales Stressmodell	Bewältigungsfähigkeiten und Bewältigungsmöglichkeiten der Person	Lazarus & Folkmann (1984)
Job Demands-Ressources Model	Zusammenfassung der Erkenntnisse zum Zusammenwirken von Stressoren und Ressourcen, z. B. Karriereentwicklungsmöglichkeiten, Gehaltserhöhung, Erholung, Handlungsspielraum etc.	Bakker & Demerouti (2007), Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli (2001)
Job-Demand-Control Model	Handlungs- und Entscheidungsspielräume	Karasek (1979)
Erweiterung des Job-Demand-Control Models	soziale Unterstützung am Arbeitsplatz	Johnson & Hall (1988)
Conservation of Ressources Model	alle erstrebenswerten materiellen und immateriellen Güter, z. B. Ernährung, gute soziale Beziehungen, der Zielerreichung förderliche Arbeitsbedingungen	Hobfoll (1998, 2001)
Effort-Reward-Imbalance Model	Gratifikation / Belohnung, z. B. Bezahlung, erlebte Wertschätzung, Karrieremöglichkeiten und Einflussmöglichkeiten	Siegrist (1996)

Nach dem Job-Demand-Control Model von Karasek (1979) ist Stress gering ausgeprägt, wenn die Arbeit geringe Stressoren (d.h. geringe Job Demands) und hohe Handlungs- und Entscheidungsspielräume (d.h. viel Job Control) und in einer Erweiterung des Modells (Johnson & Hall, 1988) hohe soziale Unterstützung am Arbeitsplatz aufweist. Umgekehrt ist Stress bei hohen Stressoren und geringen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen am höchsten ausgeprägt. Im Conservation of Ressources Modell von Hobfoll (1998, 2001) wird betont, dass Stress insbesondere dann entsteht, wenn Ressourcen verloren gehen. Für Hobfoll umfassen Ressourcen alle erstrebenswerten materiellen und immateriellen Güter (Ernährung, gute soziale Beziehungen, der Zielerreichung förderliche Arbeitsbedingungen). Ressourcengewinne können potenziell Ressourcenverluste kompensieren. Kommt es aber zu einem Ressourcenverlust ohne Ausgleich, sind Stressreaktionen und negative Effekte auf Gesundheit und Wohlbefinden besonders wahrscheinlich. Ähnlich steht im Effort-Reward-Imbalance Modell von Siegrist (1996) das Ausbleiben von Belohnungen für erbrachte Anstrengungen im Mittelpunkt der Stresskonzeption. Immer dann wenn wahrgenommene Anstrengung und Gratifikation nicht in einem angemessenen Verhältnis stehen, entsteht dem Modell zufolge Stress. So kann ein Polizeibeamter langfristige Stressfolgen wie Arbeitsunzufriedenheit, psychosomatische Beschwerden oder Burnout entwickeln, wenn er aufgrund hohen Arbeitsaufkommens häufig unter großem Zeitdruck seine Aufgaben erledigen muss, viel Verantwortung trägt und sich laufend weiterbildet um den sich ständig wandelnden Aufgaben gerecht werden zu können, während er von seinem Vorgesetzten selten die Anerkennung erhält, die er glaubt zu verdienen, kaum soziale Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen erfährt und seine beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten als unsicher erlebt. Siegrist (1996) zählt dabei die Bezahlung, erlebte Wertschätzung, Karrieremöglichkeiten und Einflussmöglichkeiten zu den zentralen Gratifikationsleistungen der Organisation. Diese Ressourcen können nach Siegrist für geleistete Anstrengungen und Bemühungen und den Einsatz von Zeit, Kraft, Qualifikation, und Identifikation angemessen kompensieren. Siegrist hat dazu den „Fragebogen zur Erfassung beruflicher Gratifikationskrisen (ERI)“ entwickelt (Siegrist et al., 2004). Mit diesem Verfahren soll die Effort-Reward-Imbalance in Betrieben objektiv quantifiziert werden, um so Hinweise zu erhalten, wo organisationale Verhältnisse, die potenzielle Risikofaktoren für das Auslösen einer Gratifikationskrise darstellen, gesundheitsförderlich gestaltet werden können. Neben diesen objektiven Bedingungen zählt Siegrist (2002) insbesondere die persönliche Neigung zur Verausgabung zu den subjektiven Faktoren, die eine Gratifikationskrise bewirken (Janzen, Muhajarine & Zhu, 2007; Kudielka, Von Känel, Gander & Fischer, 2004).

Gemeinsam ist diesen Stress-Ressourcen-Modellen, dass Stressoren dann bewältigt werden können und geringere negative Konsequenzen für Gesundheit und Wohlbefinden folgen, wenn ausreichend Ressourcen zur Bewältigung der Adaptionsleistung zur Verfügung stehen oder wenn angemessene Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, die für die Anstrengung einen Ausgleich schaffen können. Umgekehrt lösen Stressoren besonders dann Stress aus, wenn Ressourcen fehlen (Doef & Maes, 1999; Halbesleben, 2006; Luchman & González-Morales, 2013). Das Job Demands-Resources Modell (Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001) verallgemeinert diese Modelle, indem es postuliert, dass jede Berufsgruppe ihre besonderen Stressoren und Ressourcen im Sinne von Risikofaktoren für Gesundheit und Wohlbefinden hat. Bakker und Demerouti (2007) definieren Demands allgemein als diejenigen physikalischen, psychologischen, sozialen und organisationalen Aspekte der Arbeit, die nachhaltig physische und psychische Anstrengung und Kompetenzen beanspruchen und deshalb mit bestimmten physischen und psychischen Kosten verbunden sind. Arbeitsbezogene Ressourcen definieren sie als diejenigen physischen, psychologischen, sozialen und organisationalen Aspekte der Arbeit, die funktional für die Aufgabenbewältigung sind, die Arbeitsbeanspruchung reduzieren und die damit verbundenen Kosten minimieren und die persönliches Wachstum, Lernen und Weiterentwicklung fördern.

Stress und interindividuelle Unterschiede

Es gibt keinen Zweifel daran, dass die oben beschriebenen Zusammenhänge zwischen Stressoren, Ressourcen und physischem und psychischem Wohlbefinden nicht für jede Person in gleicher Weise gelten (Semmer, 2003; Spector, 2002). Menschen unterscheiden sich darin wie wahrscheinlich es ist, dass ihre Arbeit bestimmte Stressoren aufweist. So ist z. B. der sozioökonomische Status eine Erklärungsvariable für Unterschiede in der Häufigkeit, mit Stressoren konfrontiert zu sein. Personen mit niedrigem sozioökonomischen Status (Bildung, Einkommen und berufliche Stellung) sind beispielsweise mit einer höheren Wahrscheinlichkeit in Arbeitskontexten anzutreffen, die geringe Entscheidungs- und Handlungsspielräume aufweisen. In Kombination mit hohen Arbeitsanforderungen ist für sie daher das Risiko für Stress und Folgeerkrankungen erhöht (Kivimäki et al., 2012; Kondo et al., 2009). Personen mit geringen sozialen Kompetenzen provozieren durch ihre Verhaltensweisen häufiger soziale Konflikte und haben weniger soziale Kontakte, in denen sie Wertschätzung und Unterstützung erfahren. Somit ist für diese Personengruppe im Vergleich zu Personen mit hoher sozialer Kompetenz wiederum eine höhere Wahrscheinlichkeit für soziale Stressoren in Kombination gegeben und in Folge die Wahrscheinlichkeit für Stress und geringere physische und psychische Gesundheit vergrößert. Personen mit einer sogenannten „Typ A“ Persönlichkeitskonstellation (Friedman, 1996) haben über unterschiedlichste Situationen hinweg die Tendenz, Kontrolle ausüben zu wollen, sogar dann, wenn Kontrolle nicht erlangt werden kann. Diese Persönlichkeitstypen reagieren physisch und psychisch besonders stark auf den Verlust von Kontrollmöglichkeiten, weil dieser Aspekt der Arbeit für sie von deutlich höherer Bedeutung ist als für Menschen mit geringer Typ A-Ausprägung (Marmot, Siegrist, Theorell & Feeny, 1999; Siegrist, 1996). Menschen unterscheiden sich darüber hinaus in ihrer Verletzbarkeit für Stressoren. So postuliert beispielsweise Antonovsky (1991), dass Menschen mit einem hohen Kohärenzerleben weniger angreifbar für Stressoren sind. Menschen mit hohem Kohärenzerleben nehmen ihre Umgebung als strukturiert, vorhersagbar und erklärbar wahr, sie machen verständliche Umwelterfahrungen. Sie erleben sich als Personen, die über notwendige Ressourcen verfügen, um auf ihre Umwelt Einfluss zu nehmen, und für sie sind die Anforderungen aus der Umwelt Herausforderungen, die sie grundsätzlich bewältigen können. Damit erkennen sie bei Problemen, Hindernissen und Schwierigkeiten ihre persönlichen Lern- und Entwicklungspotenziale. Menschen mit hohem Kohärenzerleben haben eine bessere physische und psychische Gesundheit und können mit Stressoren in der Arbeit so umgehen, dass daraus geringere negative Folgen für Gesundheit und Wohlbefinden resultieren (Eberz, Becker & Antoni, 2011; Söderfeldt, Söderfeldt, Ohlson, Theorell & Jones, 2000; Van der Colff & Rothmann, 2009). Weitere in der Stressforschung häufig untersuchte Persönlichkeitseigenschaften, die Unterschiede in der Stresswahrnehmung und Bewältigung bedingen und damit als Schutzfaktor besonders im Umgang mit Stressoren und als Puffer für negative Stressfolgen gelten, sind: Locus of Control (Rotter, 1966), der Glaube daran, dass man Ereignisse persönlich beeinflussen kann (Alarcon, Eschleman & Bowling, 2009; Ng, Sorensen & Eby, 2006; Wang, Bowling & Eschleman, 2010); Selbstwirksamkeit (Bandura, 1977), die Überzeugung, dass ich auf Grund persönlicher Kompetenzen Aufgaben erfolgreich bewältigen werde (Alarcon et al., 2009; Consiglio, Borgogni, Alessandri & Schaufeli, 2013); Selbstwert (Rosenberg, 1965), eine positive Bewertung des Selbst (Bowling, Eschleman, Qiang, Kirkendall & Alarcon, 2010); und Emotionale Stabilität (Watson, 2000), die Fähigkeit emotional angemessen zu reagieren, was zur Überwindung von Anforderungen und Misserfolgen beiträgt (Bowling et al., 2010; Judge & Bono, 2001). Judge und Kollegen haben diese vier Persönlichkeitseigenschaften zu dem Konstrukt Zentrale Selbstbewertungen (core self evaluations; Judge, Erez, Bono & Thoresen, 2003) zusammengefasst, das eine grundlegende positive Einstellung gegenüber sich und seinen Fähigkeit beschreibt. Positive Zentrale Selbstbewertungen helfen dann beim Umgang mit Stressoren (Best, Stapleton & Downey, 2005; Kammeyer-Mueller, Judge & Scott, 2009; Park, Monnot, Jacob & Wagner, 2011).

Fazit

In diesem Kapitel wurden zentrale und aktuelle Stresstheorien vorgestellt (siehe Tabelle 2).

Tabelle 2

Übersicht über die aufgeführten Stress-Modelle

Modellname	Quelle
Stress als Allgemeines Adaptionssyndrom	Selye (1956)
Disstress vs. Eustress	Selye (1970)
Transaktionales Stressmodell	Lazarus & Folkmann (1984)
Stress als Angriff auf das Selbst	Semmer, Jacobshagen, Meier, & Elfering, 2007
Job Demands-Ressources Model	Bakker & Demerouti (2007), Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli (2001)
Job-Demand-Control Modell	Karasek (1979)
Erweiterung des Job-Demand-Control Models	Johnson & Hall (1988)
Conservation of Ressources Modell	Hobfoll (1998, 2001)
Effort-Reward-Imbalance Modell	Siegrist (1996)

Der Zusammenhang zwischen arbeits- und aufgabenbezogenem Stress und physischer und psychischer Gesundheit ist dabei mittlerweile eine gesicherte empirische Evidenz (Marmot et al., 1999; Sonnentag & Frese, 2003). Zwar ist die physische und psychische Gesundheit eine Folge von sehr unterschiedlichen Einflussgrößen. So wird beispielsweise das Risiko für einen Herzinfarkt durch Zigarettenrauchen und Bluthochdruck, Persönlichkeitseigenschaften, psychische Störungen, Stress in Familie und Partnerschaft und dauerhafte finanzielle Sorgen bedingt. Ebenso leistet aber auch arbeitsbezogener Stress einen nicht unerheblichen Beitrag zum Risiko für einen Herzinfarkt. Siegrist (1996) zeigt in einer Studie, dass bei Kontrolle aller möglichen weiteren Variablen das relative Risiko für eine Herzerkrankung bei Personen mit einer hohen beruflichen Gratifikationskrise (also eine hohe Verausgabung bei gleichzeitig niedriger Belohnung) immer noch mehr als doppelt so hoch ist als bei Personen mit niedriger Gratifikationskrise (niedrige Verausgabung und hohe Belohnung). Die Forschung zu physiologischen Stressreaktionen zeigt, wie vor allem über die zentrale physiologische Stressachse (die Hypophyse-Hypothalamus-Nebennieren-Achse) wichtige Körperfunktionen beeinflusst und bei Dauerbelastung geschädigt werden können. Ausgangspunkt im Stressprozess, wie ihn das transaktionale Stressmodell von Lazarus und Folkman (1984) beschreibt, sind Stressoren. Stressoren sind Umweltstimuli, die den Stressprozess auslösen. Stress ist die physiologische und psychologische Reaktion des Individuums auf diesen Auslöser. So ist das physiologische Korrelat für Stress eine Erhöhung der Cortisolausschüttung und das psychologische Korrelat das Erleben eines unangenehmen Spannungszustandes. Chronischer Stress ist mit typischen physiologischen und psychologischen Stressfolgen (Strain) korreliert. In der Forschung wurden hier insbesondere die Folgen von chronischem Stress auf körperliche Folgen wie Irritation oder koronare Herzerkrankungen und psychische Folgen wie Burnout, Depression, Erschöpfung und Ängstlichkeit nachgewiesen (Kivimäki et al., 2012). Langfristig trägt eine dauerhafte Stresserfahrung und das Leiden an Stressfolgen (Strain) zur Reduzierung der Lebenszufriedenheit und dem allgemeinen Wohlbefinden bei (Warr, 2007).

Arbeitsbezogene Stressoren wie soziale Konflikte am Arbeitsplatz, Arbeitsdichte, Zeitdruck, arbeitsorganisatorische Probleme, ungünstige Arbeitszeiten usw. entfalten ihre negative Wirkung besonders dann, wenn sich in ihnen eine Geringschätzung und Respektlosigkeit des sozialen Kontextes für die persönliche Würde und das Selbstverständnis widerspiegelt und wenn Ressourcen zur Bewältigung dieser Adaptionsanforderungen fehlen. So werden illegitimes Verhalten von Kollegen und Vorgesetzen, illegitime Stressoren, in denen sich eine mangelnde Fürsorge der Führung zeigt und illegitime Aufgaben, die der zentralen beruflichen Identität der Beschäftigten widersprechen, negativer interpretiert und es folgen stärkere Stressreaktionen (Semmer et al., 2007). Ressourcen können auch außerhalb der Arbeit zur Verfügung stehen z. B. ein gutes privates Netzwerk oder finanzielle Absicherung (Demerouti, 2012; Hall, Dollard, Tuckey, Winefield & Thompson, 2010). Darüber hinaus wirken aber insbesondere arbeitsbezogene Ressourcen im Stressprozess (z. B. angemessene organisationale Gratifikationsleistungen) so, dass sie die potenzielle negative Wirkung von Stressoren reduzieren oder diese im günstigen Fall sogar nicht entfaltet wird, während fehlende Ressourcen die Wirkung der Stressoren erhöhen (Hobfoll, 2001; Siegrist, 1996).

Stress lässt sich auf Grundlage dieser Erkenntnisse definitiv nicht auf ein subjektives Phänomen, das vom Erleben und ideosynkratischen Eigenschaften jedes Einzelnen beliebig abhängig ist, reduzieren. Arbeitsbezogene Stressoren und der soziale Kontext, in dem sie auftreten, liegen im Verantwortungsbereich der Organisation. Daher ist es für Organisationen von entscheidender Bedeutung, die zentrale Rolle der sozialen und physischen Arbeitsbedingungen im Stressgeschehen zu erkennen. Hier liegen die Ansatzpunkte, um Arbeit und Aufgaben so zu gestalten, dass Stress und Folgeerkrankungen minimiert werden. Stressoren sollten auf den Umfang legitimer Stressoren minimiert werden. Gesundheitsförderliche Führung heißt in diesem Zusammenhang, notwendige Belastungen zu begründen und sie so für die Beschäftigten erkennbar zu legitimieren und so Wertschätzung und Respekt für die Bedürfnisse und Interessen jedes einzelnen Organisationsmitgliedes explizit zu leben. Organisationen und Führungspersonen müssen den Beschäftigten ausreichend Ressourcen zur Bewältigung von Arbeitsanforderungen und zur Kompensation von Verausgabung zur Verfügung stellen. Um beispielsweise eine besonders schwere Einsatzlage von der Polizei erfolgreich zu bewältigen, müssen Polizeibeamten sehr viele physiologische, emotionale und kognitive Ressourcen einsetzen. Dem muss durch entsprechende Kompensation (z. B. im Rahmen zur Möglichkeit einer Erholungsauszeit) und Belohnung (z. B. im Rahmen einer expliziten Würdigung der Verdienste der Mitarbeiter und ihrem Einsatz von Kraft, Engagement und emotionaler Energie) Rechnung getragen werden.

Die Forschung zu interindividuellen Unterschieden bei der Bewältigung von Stress macht deutlich, dass Personen mit bestimmten Grundvoraussetzungen, wie beispielsweise einer ressourcenreichen Grundeinstellung (positive zentrale Selbstbewertungen) und hohen sozialen und emotionalen Kompetenzen, arbeits- und lebensbezogene Stressoren günstiger bewältigen. Dabei ist zu beachten, dass diese Eigenschaften ein Ergebnis vorangegangener Erfahrungen sind, die sich beispielsweise neurobiologisch (Gunnar & Quevedo, 2007) und in der Persönlichkeitsentwicklung niederschlagen. Arbeitsbedingungen können hier Herausforderungen schaffen, zu lernen und sich weiterzuentwickeln (Hakanen, Perhoniemi & Toppinen-Tanner, 2008; Ohly, Sonnentag & Pluntke, 2006). Durch die Erfahrung von Leistungserfüllung bei herausfordernden Anforderungen kann die Selbstwirksamkeitserwartung, das Selbstwertgefühl und die Lebenszufriedenheit insgesamt gestärkt werden (Daw & Shohamy, 2008; Schultz, 2006). Eine respektvolle wertschätzende Führung wirkt positiv auf den Selbstwert und Handlungs- und Entscheidungsspielräume haben einen förderlichen Effekt für das Wohlbefinden der Beschäftigten (z. B. Stocker, Jacobshagen, Semmer & Annen, 2010). Wir sollten daher nicht voreilig den Schluss treffen, dass nur solche Personen für die Aufgaben der Organisation geeignet sind, die bestimmte Schutzfaktoren für den Umgang mit Stress mitbringen, sondern erkennen, dass Organisation und Führung solche Schutzfaktoren aktiv fördern oder eben auch mindern können, weil Stress, mangelnde Wertschätzung, fehlende Gratifikationen dauerhaft auch negativ auf diese persönlichen Schutzfaktoren wirken.

Dauerhafter Stress hat negative Konsequenzen für die physische und psychische Gesundheit. Dabei sind es vor allem die Hindrance Stressoren, die über ihre zusätzliche negative Wirkung auf Motivation und arbeitsbezogene Einstellungen wie Zufriedenheit und die Kündigungsabsicht auf Dauer bedeutsame negative Konsequenzen haben. Auch Challenge Stressoren, also die Bewertung eines aktuellen Stressors als potenziell förderlich für eigenes Wachstum und eigene Weiterentwicklung haben zunächst einmal eine negative Wirkung, die sich über die physiologische Erregung der Haupt-Stressachse HHNA gut erklären lässt. Darüber hinaus haben die Challenge Stressoren aber eine positive Wirkung auf Motivation, Anstrengung, den persönlichen Selbstwert und Well-Being. Unsere neurobiologischen Belohnungssysteme (besonders die neurophysiologischen Reaktionen der Dopamin-beinhaltenden Nervenzellen des Mittelhirns) sind so ausgerichtet, dass sie bei einem Unterschied zwischen tatsächlicher und erwarteter Belohnung besonders stark feuern (Daw & Shohamy, 2008). Hiernach wirkt die Erledigung einer Aufgabe, von der ich mit Sicherheit wusste, dass ich sie erledigen kann am wenigsten „belohnend“, während die Erledigung einer Aufgabe, bei der ich nur geringe Erfolgserwartung hatte besonders „belohnend“ wirkt. Diese neurobiologischen Erkenntnisse weisen darauf hin, dass es keinesfalls die Sicherheit, Vorhersehbarkeit und Stressfreiheit ist, die menschliches Leben und Zufriedenheit bestimmen.

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