Kitabı oku: «Loyalität gewinnen», sayfa 2

Лина Риннэ, Сэнди Роджерс, Shawn D. Moon

Yazı tipi:

Fördert Ihr Verhalten die Loyalität Ihrer Kunden? Und wie sieht es mit dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter aus?

Der Bestsellerautor Fred Reichheld gilt als Vordenker im Bereich der Kundenbindung. Er ist Partner von Bain & Company. Für die international tätige Unternehmensberatung hat er das Modell der »Loyalty Practice« entwickelt. Fred Reichheld betont, wie wichtig Loyalität für das Wachstum und die Bilanzen eines Unternehmens ist. Worauf es dabei ankommt? Das erfahren Sie auf den folgenden Seiten. Wir machen Sie mit den drei zeitlosen, allgemeingültigen Prinzipien der Loyalität vertraut. Mit anschaulichen Beispielen zeigen wir Ihnen, wie Sie den Code der Loyalität knacken. Dabei gehen wir wie folgt vor: Zunächst erklären wir Ihnen, wie Sie Loyalty Leader (Teil I) werden. Anschließend bekommen Sie viele Tipps und Anregungen, wie Sie die drei Prinzipien der Loyalität (Teil II, III und IV) erfolgreich in die Praxis umsetzen und eine starke Verbundenheit zwischen Ihnen, Ihren Mitarbeitern und Ihren Kunden aufbauen. Diese Reihenfolge ist kein Zufall. Zunächst müssen Sie Loyalty Leader werden. Nur wenn Sie denken und handeln wie ein echter Loyalitäts-Champion, können Sie die drei Prinzipien der Loyalität auch mit Leben erfüllen.

1. Kapitel
Werden Sie Loyalty Leader

»Es genügt nicht, wenn Ihre Kunden Ihnen ein ›Gefällt mir‹ geben. Ihre Kunden müssen Sie lieben.«

CATHERINE NELSON, FÜHRUNGSKRÄFTEBERATERIN

Wie wir die Welt um uns herum sehen und wie wir darauf reagieren, hängt von unseren vorherrschenden Denkmustern ab. Aber wie denken echte Loyalty Leader? Sie sind überzeugt:

Ich gewinne die Loyalität anderer, indem ich ihnen Empathie entgegenbringe, ihre Bedürfnisse erfülle und ihnen mit Großzügigkeit begegne.

Welche Vorstellung haben Sie ganz persönlich von Loyalität? Das wird wesentlich von Ihren Antworten auf die folgenden Fragen bestimmt:

•Ist Loyalität ein zentraler Erfolgsfaktor?

•Wer ist in erster Linie dafür verantwortlich, Loyalität zu wecken?

•Wie können Sie die Loyalität Ihrer Kunden und Mitarbeiter gewinnen?

Warum ist Loyalität wichtig?

Im Auftrag des Coca-Cola Retailing Reseach Councils führte Franklin-Covey eine umfassende Studie durch.⁵ Im Mittelpunkt stand die Frage: »Warum sind scheinbar ähnliche Einzelhändler so unterschiedlich erfolgreich?«

Wir sammelten Daten von über 300 000 Mitarbeitern aus 1100 Filialen. Dabei berücksichtigten wir das Wettbewerbsumfeld jeder einzelnen Niederlassung. Diese Informationen haben wir mit Daten zu den Finanzen und zur Kunden- und Mitarbeiterloyalität abgeglichen. Was wir herausgefunden haben? Wir haben leistungsstarke Filialen ermittelt – keine Frage. Allerdings erinnerten unsere Erkenntnisse stark an einen nächtlichen Campingplatz: Vereinzelt leuchtete in der Dunkelheit ein Lagerfeuer auf. Das heißt: Es gab nur sehr wenige Filialen, die mit ihren Umsätzen, ihrer Rentabilität und ihrer Kunden- und Mitarbeiterloyalität aus der Masse hervorstachen. Bei diesen »Lagerfeuer-Filialen« loderte ein Feuer, das wir bei den anderen nicht fanden. Und wir stellten noch etwas fest: Die Kunden der Lagerfeuer-Filialen brachten diesen eine geradezu unglaubliche Loyalität entgegen.

Unsere größte und wichtigste Erkenntnis: Filialen mit hohen Werten in Sachen Kundenloyalität werden reich belohnt. Das zeigt sich auch an den Zahlen: Was wäre, wenn eine Durchschnittsniederlassung den Abstand ihrer Treuewerte zu den Lagerfeuer-Filialen nur um ein Viertel verringern könnte? Dann hätte das eine Steigerung der Gesamtrentabilität um 20 bis 30 Prozent zur Folge!

Aber wie schafft man das? Eins haben wir schnell bemerkt: Hohe Loyalitätswerte sind kein Zufall. Die Lagerfeuer-Filialen haben sich enorm darum bemüht. Was sie konkret unternommen haben, um die Loyalität der Kunden zu erhöhen? Das wird uns für den Rest dieses Buchs beschäftigen. So viel verraten wir Ihnen aber schon jetzt: Die Lagerfeuer-Filialen wissen genau, was ein gutes Einkaufserlebnis ist und wie es sich anfühlt. Das ist übrigens gar nicht so selbstverständlich, wie man vielleicht meinen könnte. Dies unterstreicht auch das Ergebnis einer Bain-Studie. Hier waren 85 Prozent der befragten Top-Manager felsenfest davon überzeugt, dass ihr Unternehmen ein »überragendes Einkaufserlebnis« bietet. Das Problem? Nur 8 Prozent der Kunden waren derselben Ansicht!⁶

Sind die Manager wirklich so realitätsblind? Vielleicht. Aber vielleicht definieren sie »überragendes Einkaufserlebnis« auch einfach nur anders als ihre Kunden. Vermutlich orientieren sie sich dabei an Kundenzufriedenheitswerten, die lediglich aussagen, wie viele Käufer nicht ausdrücklich unzufrieden sind. Ob das Einkaufserlebnis bei den Kunden wahre Begeisterung und eine tiefe Verbundenheit mit dem Unternehmen geweckt hat, wird allerdings nicht hinterfragt.

Natürlich ist jeder gute Unternehmer und jeder gute Manager bemüht, zufriedene Kunden zu haben. Doch dabei gehen viele von einer völlig falschen Annahme aus: Sie glauben, dass jeder Kunde, der nicht ausdrücklich unzufrieden ist, in den Genuss eines »überragenden Einkaufserlebnisses« gekommen und zu einem begeisterten Fan geworden ist. Aber nur weil Ihr Kind keine Fünfen und Sechsen nach Hause bringt, ist es noch lange kein guter Schüler. Zwischen »den Kunden nicht enttäuschen« und »die Loyalität des Kunden gewinnen« besteht ein meilenweiter Unterschied. Das zeigt auch das folgende Beispiel:

Eine große Hotelkette warb plakativ mit »94 Prozent Gästezufriedenheit«. Doch dann sah sich das Management das Ganze genauer an. Man wollte herausfinden, wie viele der Gäste tatsächlich loyal waren. Dabei stellte man fest: 94 Prozent Gästezufriedenheit bedeutete nur, dass 94 Prozent nicht ausdrücklich unzufrieden waren. Gerade einmal 18 Prozent fühlten sich dem Unternehmen wirklich verbunden. Das hatte gravierende Folgen: Während sich die Hotelkette stolz zum Sieger an der Kundenservicefront erklärte, gruben ihr die Wettbewerber fleißig das Wasser ab. Wie war das möglich? Die Wettbewerber taten alles, um die Kunden wirklich zu begeistern und wahre Loyalität aufzubauen. So konnten sie viele Gäste der Hotelkette abwerben und dauerhaft für sich gewinnen.

Selbst bei Ihren Stammkunden ist nicht gesagt, dass sie sich Ihrem Unternehmen gegenüber tatsächlich verbunden fühlen. Zudem spielen Stammkunden für die Profitabilität eines Unternehmens eine weitaus geringere Rolle, als häufig angenommen wird. Das bestätigt eine Harvard-Studie, bei der über einem Zeitraum von vier Jahren etwa 16 000 Kunden und Unternehmen befragt wurden. Das Ergebnis: »Rund die Hälfte der Kunden, die mindestens zwei Jahre lang regelmäßig bei einem Unternehmen einkauften und deshalb als ›treue‹ Kunden geführt wurden, brachten kaum Profit.«⁷

Dagegen sind wahrhaft loyale Kunden enorm profitabel. Die eben genannte Harvard-Studie kommt zu folgendem Schluss: »Kunden, die regelmäßig wiederkommen und dies mit einem Gefühl der tiefen Verbundenheit tun, bringen 120 Prozent mehr Profit als Kunden, deren ›Loyalität‹ sich nur in der Häufigkeit der Einkäufe zeigt.«⁸ Dies ist übrigens kein reines B2C-Phänomen. Es gilt genauso für den B2B-Bereich.

Wirklich loyale Kunden bekommen leuchtende Augen, wenn sie über ihr Lieblingsunternehmen sprechen. Sie sind nicht einfach nur Kunden. Sie sind Anwälte, Jünger, Aktivisten, Vorkämpfer, Fürsprecher, Freunde und Fans. Einer unserer Klienten erzählte uns: »Wenn Costco die Eröffnung einer neuen Filiale in meiner Stadt bekannt gibt, bin ich jedes Mal überglücklich!« Genau das ist die innere Einstellung, von der in diesem Buch die Rede sein soll. Ein derart loyaler und begeisterter Kunde erzählt seinen Freunden häufig Geschichten darüber, was er alles Tolles mit seinem »Unternehmen« erlebt hat.

Fred Reichheld von Bain & Company schreibt: »Kunden, die sich Ihrem Unternehmen tief verbunden fühlen, kommen häufiger zu Ihnen, kaufen mehr, schicken ihre Freunde zu Ihnen, geben wertvolles Feedback, verursachen geringere Kosten und achten weniger auf den Preis.« Überlegen Sie einmal, was es für Ihr Unternehmen bedeuten würde, wenn Sie viele wirklich loyale Kunden hätten!

Loyalität schlägt sich direkt in der Bilanz nieder. Reichheld bezeichnet wirklich loyale Kunden als »Promotoren« oder Verkaufsförderer. Natürlich kaufen sie selbst sehr viel. Doch sie stecken auch andere mit ihrer Begeisterung für einen Anbieter an. Die anderen werden dann ebenfalls Kunden, die oft und gerne bei diesem Unternehmen einkaufen.

Kunden, die nur aus Gewohnheit öfter bei einem Anbieter kaufen, nennt Reichheld »passive Kunden«. Kunden, die nur einmal kaufen und dann nicht mehr wiederkommen, bezeichnet er als »Detraktoren« oder Kritiker. In seiner detaillierten Studie belegt Reichheld, dass ein Promotor im Schnitt für ein Unternehmen viermal so profitabel ist wie ein Nichtpromotor. Wenn wir also über Ihr Betriebsergebnis sprechen, spielt Loyalität eine große Rolle. Aber wie schaffen Sie es, wirklich loyale Kunden zu gewinnen? Zunächst sollten Sie als Führungskraft Loyalty Leader werden. Was heißt das? Sie sollten so denken und handeln wie ein echter Loyalitäts-Champion. Zudem gilt es, die drei Kernprinzipien der Kundenbindung zu verinnerlichen und umzusetzen.

Wer ist dafür verantwortlich, Loyalität zu schaffen?

Der CEO, nicht wahr? Sicher spielt er eine wichtige Rolle. Don Ross, Vice Chairman der Autovermietungen Enterprise, National und Alamo, sagt: »Der CEO sollte mit gutem Beispiel vorangehen. Er sollte ein Klima der Loyalität schaffen und einen vertrauensvollen Umgang mit allen Führungskräften pflegen, die für die Mitarbeiter an der Kundenfront zuständig sind.«

Die Autovermietung Enterprise bietet Mitarbeitern, die sich vorbildlich um Kunden kümmern, extrem gute Karrierechancen. Das Wohl der Kunden steht jedoch nicht nur im persönlichen Kontakt an oberster Stelle. Ob IT-Systeme oder Zahlungsmöglichkeiten: Man achtet überall genau darauf, es den Kunden leicht zu machen, mit dem Unternehmen ins Geschäft zu kommen. Auf alle diese Dinge kann der CEO Einfluss nehmen. Er bestellt gleichsam den Acker, um wirklich loyale Kunden an das Unternehmen zu binden. Doch ob es wirklich gelingt, treue Kunden zu gewinnen, hängt nicht in erster Linie vom CEO ab. Entscheidend sind die Mitarbeiter, die jeden Tag mit den Kunden zu tun haben. In einer groß angelegten CEB-Studie heißt es: »Die brillanten, von den Generälen in den Unternehmenszentralen entworfenen Schlachtpläne taugen nur so viel, wie die Hunderte oder Tausende von Fußsoldaten tatsächlich umsetzen können.«⁹ Doch Bain und Gallup stellen fest: Das Engagement der Angestellten und ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen nehmen mit jeder Hierarchieebene, die wir uns vom CEO in Richtung der Mitarbeiter an der Kundenfront bewegen, ab! Das ist kein Wunder. Wer sind die Mitarbeiter, die der Kunde am Ende zu sehen bekommt und die den größten Einfluss auf sein Einkaufserlebnis haben? Häufig sind es ausgerechnet diejenigen mit der geringsten Bezahlung, der schlechtesten Ausbildung und der niedrigsten Motivation. In manchen Firmen beträgt die jährliche Fluktuation unter diesen Mitarbeitern über 150 Prozent. Wen wundert es da, wenn sie nicht alles daransetzen, enge und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen? Oder um es mit den Worten von Shep Hyken zu sagen: »Das Einkaufserlebnis ist selten besser als das Mitarbeitererlebnis.«

Fred Reichheld hat in seinen langjährigen Studien nachgewiesen, dass Unternehmen besonders viele Promotoren unter ihren Kunden haben, wenn sich auch in den Reihen ihrer Mitarbeiter viele »Promotoren« finden.¹⁰ Diese Mitarbeiter sind echte Fans ihrer Firma. Sie erzählen anderen begeistert von dem Unternehmen und empfehlen es ihren Freunden, Verwandten und Bekannten weiter. Sie bleiben ihrem Arbeitgeber treu und kümmern sich mit vollem Einsatz und viel Energie um die Kunden. Kurzum: Die Promotoren unter den Mitarbeitern sind mit Abstand der wichtigste Faktor der Kundenbindung.

Viele Experten raten, »die Marketingstrategie auf Markenbotschafter auszurichten und dafür zu sorgen, dass sie das Unternehmen weithin bekannt machen … Dabei denkt man unweigerlich an einflussreiche, bekannte Persönlichkeiten, die dafür bezahlt werden, dass sie Werbung für ein Produkt oder eine Marke machen. So beliebt das Influencer-Marketing heutzutage sein mag – auch gewöhnliche Kunden und Mitarbeiter können Markenbotschafter sein.«¹¹

Natürlich hängt Ihr Unternehmensgewinn von vielen komplexen Variablen ab. Doch Ihre Mitarbeiter an der Kundenfront spielen eine entscheidende Rolle. Im Rahmen unserer Arbeit bei FranklinCovey haben wir zwei besonders wichtige Dinge herausgefunden:

1.Kunden empfinden nur selten eine tiefe Verbundenheit zu einem Unternehmen, dessen Mitarbeiter ihre Arbeit nicht mit Herz und Seele ausüben.

2.Das Verhalten der Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, ist meist der ausschlaggebende Faktor für Loyalität.

Wir haben etliche Niederlassungen von großen Handels- und Dienstleistungsketten analysiert. Die Kunden der erfolgreichsten Filialen erwähnten regelmäßig die »hilfreichen und freundlichen Mitarbeiter«. Sie berichteten, welche Vorteile sie hatten, wenn die Mitarbeiter engagiert waren und mitdachten. Beispielsweise wurden Dinge wie mehr Sauberkeit, geringe Wartezeiten oder schnellere Lieferungen genannt.

Dass ein Mitarbeiter mit seinem Job »zufrieden« ist, bedeutet allerdings nicht, dass er aktiv zur Verbesserung der Kundenbindung beiträgt. Wir haben die Mitarbeiter von mehreren tausend Filialen nach ihrer Jobzufriedenheit gefragt. Die Ergebnisse der Befragung haben wir in Relation zu den Kundenloyalitätswerten der jeweiligen Filialen gesetzt. Zu unserer Überraschung hatte das eine mit dem anderen nur wenig zu tun. Mehr noch: Filialen mit besonders zufriedenen Mitarbeitern hatten teilweise erstaunlich niedrige Kundenloyalitätswerte.

Unser Partner Dick Rennecamp hatte die Idee, den Mitarbeitererhebungsbogen zu erweitern. Die Mitarbeiter sollten auch gefragt werden, ob sie den Kundenloyalitätswert ihrer Filiale kennen. Dicks Hypothese lautete: Wenn die Mitarbeiter den Kundenloyalitätswert nicht kennen, sind sie auch nicht motiviert, ihn zu verbessern. Dieses Phänomen kann man auf jedem Basketballfeld in einem öffentlichen Park beobachten: Wenn die Basketballer den Punktestand nicht kennen, spielen sie nicht mit vollem Einsatz. Doch das ändert sich schlagartig, sobald die Punkte gezählt werden.

Dicks Annahme war richtig: In 41 Prozent der 3500 Niederlassungen, die wir analysiert hatten, kannten die Mitarbeiter den Kundenloyalitätswert. Hier gab es eine direkte Korrelation zwischen Mitarbeiter- und Kundenloyalität. Bei den restlichen 59 Prozent der Filialen war das nicht der Fall. Was lernten wir daraus? Um die Kundenloyalität zu steigern, genügt es nicht, wenn die Mitarbeiter Spaß an ihrer Arbeit haben. Sie müssen sich auch aktiv um das Wohl der Kunden kümmern. Vielleicht lieben Mitarbeiter ihren Job, weil sie gutes Geld dafür bekommen und den ganzen Tag mit ihren Kollegen plaudern können. Doch das muss sich noch lange nicht positiv auf das Einkaufserlebnis der Kunden auswirken.

An wem liegt es also, die Mitarbeiter zu motivieren, das Beste für die Kunden zu geben? Vielleicht denken Sie jetzt: »Natürlich an ihrem Vorgesetzten!« Ohne Frage ist der Teamleiter hier der Dreh- und Angelpunkt. Aber was machen Sie, wenn Ihrem Vorgesetzten die entsprechende Motivationskraft fehlt? Können Sie selbst etwas für die Verbesserung der Kundenloyalität tun? Die Antwort ist ein klares »Ja«. Hier können Sie sogar an zwei Hebeln ansetzen:

•Der erste Hebel ist Ihr eigener Umgang mit den Kunden.

•Der zweite Hebel ist die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Teamkollegen interagieren.

Stephen R. Covey, der Mitbegründer unserer Firma, hat das sehr gut auf den Punkt gebracht. Er meinte: »Führung ist eine Frage der innere Einstellung und nicht der Position!« Ihr Unternehmen kann Ihnen einen Titel geben, aber das macht Sie noch lange nicht zu einer Führungskraft. Einer unserer Klienten bringt es auf den Punkt: »Sie sind nicht die Führungskraft, für die Sie sich selbst halten. Sie sind die Führungskraft, die Ihre Leute in Ihnen sehen.«

Ob Sie schon lange als Geschäftsführer im Unternehmen tätig sind oder erst gestern als Kassierer eingestellt wurden: Jeder kann zur Führungskraft werden und die Kundenbindung im Unternehmen stärken. Dazu brauchen Sie keine formelle Position. Entscheidend ist, dass Sie die Prinzipien der Kundenbindung beherzigen und Ihren Kunden mit Respekt und Wertschätzung begegnen. Jeder Friseurlehrling kann ein Meister der Kundenbindung werden. Was er dafür tun muss? Sich den Kunden gegenüber vertrauenswürdig, verantwortungsbewusst und großzügig verhalten. Genauso kann ein CEO Loyalty Leader werden. Der Schlüssel dazu ist, dass er sich in die Kunden hineinversetzt und ehrlich versucht, ihre Bedürfnisse, Wünsche und Probleme zu verstehen. Ein gutes Beispiel dafür ist J. Willard Marriott, der Gründer der weltbekannten Hotelkette. Nachdem sein Sohn Bill ihn als CEO beerbt hatte, nutzte er seine frei gewordene Zeit, um mit Kunden ins Gespräch zu kommen, die in einem Marriott-Hotel enttäuschende Erfahrungen gemacht hatten.

Loyalty Leader zu werden ist etwas, für das man sich bewusst entscheiden muss. Leider ist das vielen »Führungskräften« nicht klar. Vielleicht kennen Sie den Spruch: »Mitarbeiter gehen nicht, weil ihnen das Unternehmen nicht mehr gefällt, sondern weil sie ihre Vorgesetzten satt haben.« Studien belegen das. Laut Gallup »hängen die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter im Schnitt zu 70 Prozent von den jeweiligen Vorgesetzten ab.«¹²

Falls Sie eine leitende Funktion haben: Wie gut sind Sie darin, die Loyalität anderer zu gewinnen? Wie hoch schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit ein, dass Ihre Mitarbeiter Sie weiterempfehlen? Und wie wahrscheinlich ist es, dass Ihre Kunden Sie weiterempfehlen? Würden mehr als 60 Prozent Sie uneingeschränkt weiterempfehlen? Oder mehr als 80 Prozent? Am Ende hängen Ihre Umsätze und Ihre Leistungsbeurteilungen wesentlich von der Antwort auf eine einzige Frage ab: »Sind Sie eine Führungskraft, der sich Mitarbeiter und Kunden zutiefst verbunden fühlen?«

Um das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern, müssen Führungskräfte zunächst ihre eigene Denkweise und ihr eigenes Verhalten ändern. Die meisten von uns haben eine Führungsposition inne, weil sie ein hervorragendes Fachwissen haben. Doch sie haben nie gelernt, andere zu motivieren und in ihnen das Gefühl tiefer Verbundenheit zu wecken.

Wahres Engagement und echte Verbundenheit wurzeln in der Tiefe des Herzens. Mitarbeiter zeigen Engagement, sobald sie spüren, dass ihre Meinung und ihre Ideen gefragt sind. Es motiviert sie, wenn Führungskräfte sie dabei unterstützen, ihre Ziele zu erreichen. Das Unternehmen und insbesondere die Vorgesetzten müssen bereit sein, die Leistung der Mitarbeiter zu schätzen. Aber was heißt das alles für Sie ganz persönlich? Wenn Sie tiefe Verbundenheit in anderen wecken wollen, geht es zunächst um eine grundsätzliche Frage. Sie lautet: Wer wollen Sie als Mensch sein?

Wenn Sie die Herzen Ihrer Kunden und Kollegen gewinnen wollen, müssen Sie zuerst bei sich selbst beginnen. Bei FranklinCovey sagen wir: »Solange Sie denken, dass das Problem nichts mit Ihnen zu tun hat, ist genau das Ihr eigentliches Problem.« Oft neigen wir dazu, die Schuld für Probleme, die ihre Ursache letztlich in uns selbst haben, auf die Kollegen, die Umstände, die Vorgesetzten oder das Wetter abzuwälzen. Denken Sie an den leeren Parkplatz vor dem Kaufhaus neben Costco. Das Management und die Mitarbeiter haben sich mit genau solchen Erklärungen zufriedengegeben – frei nach dem Motto: »Das Problem hat seine Ursache dort draußen, aber nicht hier bei uns.«

Mit der Vorstellung, dass man nur Loyalität gewinnen kann, wenn andere sich ändern, lähmen wir uns selbst. Doch sobald uns bewusst ist, dass wir uns ändern müssen, sind wir frei. Jetzt haben wir es in der Hand. Wir stehen vor der faszinierenden Aufgabe, ein Mensch zu werden, der andere dazu motiviert, Engagement zu zeigen und Loyalität zu entwickeln. Es liegt in unserer Macht, ein Team von Mitarbeitern aufzubauen, die mit Leib und Seele bei der Sache sind. Dabei spielt es keine Rolle, welche Vorgesetzten wir haben oder welche Karten uns die Personalabteilung zugeteilt hat.

Vielleicht gehören Sie zu den Ausnahmeerscheinungen unter den Führungskräften, die mühelos in anderen Loyalität wecken. Und wenn nicht? Dann heißt das nur, dass Sie sich möglicherweise noch nicht mit den Prinzipien beschäftigt haben, die das Engagement und die Loyalität anderer freisetzen. Vielleicht sind Sie in fachlichen Dingen ein Überflieger. Vielleicht sind Sie perfekt strukturiert, extrem diszipliniert und hochgradig produktiv. Dennoch können Sie nicht erwarten, dass Sie Ihr Leben oder das Ihrer Kunden und Mitarbeiter wesentlich bereichern. Der Schlüssel dazu ist, dass Sie Ihr Denken und Ihr Handeln konsequent an den Prinzipien ausrichten, die in anderen echte Loyalität und tiefe Verbundenheit wecken.

Wie gut können Sie die Loyalität anderer gewinnen? Finden Sie es heraus. Die folgenden zehn Fragen helfen Ihnen dabei:

Auswertung
Haben Sie Ihre Punkte zusammengezählt? Dann schauen Sie gleich mal nach, was Ihre Punktzahl bedeutet:
40 bis 50	Sie machen Ihre Sache gut. Doch Raum für Verbesserungen gibt es immer und überall.
30 bis 39	Es gelingt Ihnen mal besser und mal schlechter, Loyalität bei anderen zu wecken.
20 bis 29	Nicht jeder möchte gerne mit Ihnen zusammenarbeiten oder bei Ihnen einkaufen.
10 bis 19	Die Fluktuation unter Ihren Mitarbeitern und Kunden ist vermutlich besorgniserregend.